2026年の中国の起業家たちは、かつてない歴史的な十字路に立っている。Alは仮想世界のコンテンツ生成から、現実世界の生産力ツールへと移行しつつあり、地政学的な対立と保護主義がグローバルな貿易・経済の枠組みを改めて組み替えている。中国の一流の民営企業は、このような背景のもとで、時間と社会の「友」となり、グローバルなネットワークを深く掘り下げ、業界の発展をリードするにはどうすればよいのか？ 9年連続で全国政治協商会議（全国政协）委員を務めているデロイト中国の主席（パートナー）である蒋颖氏が、最近、私たちの招待に応じ、彼女の中国の一流民営企業に対するきめ細かな観察と体系的な考察を共有してくれた。 全国政治協商会議委員、デロイト中国主席 蒋颖 彼女の見解では、民営企業は中国経済のイノベーション・エコシステムの中で非常に活力ある部分であり、市場への感度が高く、組織運営も比較的機敏であるという強みを持っている。デロイト中国は長年、中国の民営企業の発展に寄り添い、支援してきた。特に2018年に中国卓越経営企業（Best Managed Companies 以下「BMC」）プログラムを導入して以来、7年を経て、各細分領域における74の卓越経営企業と「見えないチャンピオン」を継続的に発掘し、それらが生命力と競争力を保つための基盤となるロジックを解読し続けている。 しかし、長期的で持続可能な発展を実現するためには、民営企業は価値創造にさらに注目する必要がある。彼女は民営企業に対して、3つの向上方向をまとめた：「興力」は中国特色の商業文明を構築し、「新力」は新質生産力を刺激することに焦点を当て、「心力」は人と組織のリーダーシップを深く育てる。以下は対談の抜粋：  **中国の民企：レジリエンスで基盤を固め、構造を組み替える ** HBRC：ご調査とご観察によれば、現在の中国経済の中で、どのような点に特に印象深い光点や楽観できる要素がありますか？ 蒋颖：2025年、デロイトの専門サービス・ネットワークとシンクタンクのプラットフォームに依拠し、全国政治協商会議の職務履行のチャネルとも組み合わせながら、私たちは継続して地に足のついた一線調査を行っている。私は特に民営企業の集団に注目し、2つの方向性に沿って提言を形成した。1つ目は、民営企業が国家の重大な科学技術の攻め（技術のブレークスルー）にどのように参画するか、2つ目は、関税戦など外部環境の不確実性がもたらす課題にどのように対応するかである。私は現地で江蘇、浙江、福建、上海などの実体経済・製造業の企業を訪問するとともに、複数のBMC受賞企業のトップ（各社の一把手）とも1対1で深い対話を行った。 調査の結果から、民営企業のレジリエンスと活力には非常に印象を受けた。優れた民営企業家に接して見えてきたのは、3つの大きな特質だ。1つ目は、楽観的なマインドセットで、市場のトレンドに対して長期的な判断を持っていること。2つ目は、非常に強い推進力で、複雑な環境下でもなお起業への情熱を保っていること。3つ目は、先を見据えた配置（レイアウト）で、継続的に進化する学習能力と成熟度を示していることだ。 **内巻きの行き詰まりとAIの急加速：****企業は「価値創造」の生死の課題をどう打破する？ ** HBRC：多くの質の高いさまざまなタイプの企業に接してきましたが、これらの企業には、いま、業界をまたぐ、規模をまたぐ共通の不安がありますか？ 蒋颖：現在、企業家グループにおいては、内巻き（過当競争）、海外進出、高品質な発展への不安が幅広く存在している。だが、これらの不安の本質は、最終的に1つの核心命題に行き着く。すなわち、企業が高質・高価値・高効率という価値のジャンプ（飛躍）を実現するにはどうすればよいのか、ということだ。安堵できるのは、ますます多くの企業が、内巻きには行き止まりがあると明確に認識し、打開の道を主体的に探っていることだ。あるいは、単一製品の競争から「製品＋サービスの統合（集成）」による総合競争へと切り替え、競争の次元を増やすことで差別化を図っている。あるいは、産業チェーンを統合してシステム上の優位性を構築している。たとえば安踏グループのグローバル化は、「ブランド＋小売」という独自のビジネスモデルを土台にした、移転可能で、再現可能な一式の仕組みだ。グループはブランドを中心に据えたガバナンスモデルを堅持し、ブランドに自主的な意思決定の権限を十分に委譲することで、各ブランドが独自性と創造力を保てるようにしている。同時に、グループは共有プラットフォームを構築し、サプライチェーン、デジタル化、財務、人材資源、リスク管理などのミドル〜バックオフィス領域において規模の優位性と協同の効率を形成している。この「ブランドの活力」と「プラットフォームの効率」の組み合わせこそが、安踏グループが従来の単一ブランド企業と区別される中核的な競争優位性だ。 企業が行き詰まりを打破するには、3つの重要なポイントに焦点を当てる必要がある。1つ目は、需要と供給のミスマッチの生じるギャップを正確に捉え、差別化されたポジショニングを実現すること。2つ目は、総合的な統合能力を高め、技術・マネジメント・プロセスの協同による再創造を推進し、単発の技術アップグレードではないこと。3つ目は、競争ルールと価格決定メカニズムを整備し、「唯安値での入札（低価格で落札）」という行き詰まりを打ち破り、品質、技術、炭素効率、全ライフサイクルコストといった価値指標を評価体系に組み込むことだ。私たちは政府に対し、産業政策、金融支援、入札・調達の各段階で、多元的な価値指標を導入し、価格の重みを下げることで、価値をルールの中へ埋め込むよう提案してきた。企業自身も、価値判断を単一の価格から、システム能力へと切り替える必要がある。たとえば、運用・保守、サービス、長期的な収益などのシステム的価値に注目すること。たとえばCostcoは、厳選された商品と会員制度によって、消費者が価値に対して支払う状態を実現している。 価値創造によってのみ、内巻きを本当に脱することができる。企業家たちが積極的にAIに注目し、これを受け入れていること、そして数値化・知能化への転換を深く推進する動因があるのも、まさにここに由来している。 HBRC：いま、AIの発展は「週」を単位として狂うように加速している。企業家たちは一方で取り込むことに関心がある一方で、「機会損失への恐れ」も抱えている。ご観察によれば、現在の中国企業におけるAI活用はどのような状態ですか？ うまく対応する戦略はありますか？ 蒋颖：現在の企業のAI活用は、単一ツールでの試行錯誤から、規模化した浸透へと移ってきている。中核的なトレンドは「AIネイティブ」への転換であり、AIを企業発展の基底ロジックに組み込み、技術の“パッチ”として少し足したり直したりするのではなくすることだ。企業はもはやモデルの選定や製品比較で悩むのではなく、AIを戦略、プロセス、組織にどのように深く統合し、システム的な変革を駆動するかに焦点を当てている。BMC受賞企業の例で言うと、レノボ（Lenovo）は「すべてがサービスになる（一切皆サービス）」というフルスタックの能力を構築した。AI PC、サーバーなどの製品であれ、企業向けのサービスであれ、その背後には、レノボが、サーバー、ストレージ、ネットワーク機器から、ハイブリッドクラウドのソリューション、エッジコンピューティング、AI最適化までを含む全体の能力を構築してきたということがある。 もちろん、企業のAI活用はいまだに多くの課題に直面している。1つ目は投資回収（ROI）のバランス問題、2つ目はAIの信頼性と倫理リスク、3つ目は人と機械の協働において、人の判断価値を高める必要があること、4つ目は一把手が深く関与することが切実であること。AIの転換はシステム的な取り組みであり、最高管理者が主導して学び、みずから推進することで初めて、組織の壁を突き抜けて実装を実現できる。 評価すべきなのは、企業家は技術の変革に対してレジリエンスが非常に強いことだ。焦りはあっても、消極的に様子見することはほとんどなく、むしろ主体的に配置し、積極的に対応している。これは企業発展の中核的な原動力そのものだ。AI以外にも、地政学の変動、大口商品価格の揺れなどの外部変数が企業の意志の強さを試しているが、優れた企業家は「内側の筋肉を鍛える（练内功）」という道をよく心得ており、コア競争力を深く育て、価値創造に焦点を当て、市場の多元化を推進することで、企業内部に確実性を構築し、それによって外部の不確実性を相殺する。これは情勢の変化に対処するための根本だ。 **興力、新力、心力：****AI時代の「新人本（Human-Centered）リーダーシップ」 ** HBRC：これらの問題や不安に直面して、民営企業にはどのような打ち手がありますか？ どの点の強化に注目すべきですか？ 蒋颖：私は、民営企業が高められる方向性を「興力、新力、心力」にまとめ、AI時代の「新人本リーダーシップ（新人本 leadership）」を実現することにつなげたい。 第一に、「興力」。ここでの「興」は「興旺（繁栄）」の「興」を核とし、中国の特色ある商業文明を提唱する。企業は社会的責任と長期主義を、発展の基底ロジックに組み込む必要がある。「内巻き」や「低価格競争」といったネガティブなレッテルを破り、製品とサービスが社会の進歩を後押しするようにする。海外進出戦略も、単純な「グローバル化」から「一国一策（国ごとに対策を最適化）」での深掘りへと転換している。たとえばBMC受賞企業の金発科技（JF?）である。同社は化学新素材の「見えないチャンピオン」として、インド市場に8年間根を下ろしているが、鍵となるのは、現地に合ったチームを見つけることだ。ローカライズされた運営によって雇用を生み、現地の価値を実現している。これこそが、長期主義と商業文明の生きた注釈だ。 第二に、「新力」。ここでの「新」は「新旧（旧から新へ）」の「新」により、新質生産力へと焦点を当て、政府活動報告書が最初に掲げた「スマート経済エコシステム（智能经济生态）」に呼応する。その核心は4つの「高い」に表れる。高い知能、高い効率、高い価値、高いグリーン。現在、中国企業の最も際立った弱点は「高い価値（高値）」にある。多くの企業はたとえ高効率や高グリーンを実現できていても、なお低価格の行き詰まりから抜け出せない。根本原因はブランド価値が脆弱であることだ。BMC受賞企業の圣农集团（Shen?）が参考になるモデルを提示している。圣农（Shengnong）の発展は、中国のホワイト羽肉用鶏（白羽肉鸡）業界のリーディング企業として、「根付く（扎根式）イノベーション」を中核に、自主的に我が国の最初期の白羽肉用鶏の系統である「圣泽901」およびアップグレード版の「圣泽901Plus」を育成した。飼料肉比（飼料効率比）、産卵率、生育速度、耐病性の4指標はいずれも国際的にトップレベルにある。圣农は、種源から食卓までの全工程で防止・管理・追跡が可能な、グローバルでもっとも完備された全産業チェーンを構築した。産業チェーンの優位性と質の高いサービスにより、飲食のトップブランドの中核的なサプライヤーとなっている。 第三に、「心力」。ここでの「心」は「人心（人の心）」の「心」により、人的資源と組織の基盤を固める。企業がどこまで行けるかは、結局のところ人材の人材階層（人材パイプライン）の構築の度合いにかかっている。しかしデジタル化やAIの急速な発展という背景のもとでは、人材育成の難度が急増している。産学連携の動機が不足しており、企業自身も「選別するだけで、育成しない（只筛选、不培养）」という誤りに陥っている。さらに言えば、技術の配置を重視し、人の価値を軽視する傾向があり、長い目で見れば確実にコア競争力が弱まる。そこで私は「人本リーダーシップ（Human Leadership）」を提案し、人を重視することを強調する。技術は必ず人のために奉仕し、人を置き換えるためのものではない。企業は、人の能力を継続的に高め、新たな成長の成長曲線を創り出すことで、従業員が活躍する余地と、自らの存在に対する達成感（存在感）を得られるようにすべきだ。 最後に、デロイト中国卓越管理会社プロジェクト（BMC）のリーディング・パートナーおよび世界一流のコンサルティング専門家パートナーである赵健氏が補足した。AIとグローバル化の潮流は、企業に対して管理を再定義することを突きつけており、それがコア競争力を高める鍵だという。中国企業が直面するのは、「基礎の積み直し（基础补课）」「現地での探索（本地探索）」「ベンチマークして進化する（对标进化）」という3重の課題が重なった状況である。今後、トップ企業の管理レベルのアップグレードは、次の4つの次元に重点を置く必要がある。1つ目は新しい文化の管理であり、断片化した時代において新たな価値観の共通認識を形成し、Z世代の従業員の同意を凝集させること。2つ目は新しい研究開発の管理であり、科学技術の研究開発から全面的なイノベーションへと広げ、新しいイノベーション組織のあり方と、交差学科を土台にしたシステム的なイノベーションの業務体系を構築すること。3つ目は新しい人材リソース管理であり、「ツール化して人を使う」から、従業員の幸福度に注目し、幸福と高い業績の間の前向きな循環を実現すること。4つ目は、真に戦略の管理であり、企業を機会駆動から中長期の戦略駆動へと動かし、「7〜8割の企業には事業計画はあるが、戦略がない」という行き詰まりを解くことだ。 デロイトは長年にわたり中国の民営企業エコシステムを深く掘り下げてきた。BMCプロジェクトなどの活動を通じて、トップの民営企業のイノベーション・アップグレードの道筋を継続的に追跡し、企業と深く共創し、協働してブレークスルーとなる成長の道を探ってきた。こうした積み重ねの事例経験と最前線の洞察は、より多くの中国企業と共有し、その高品質な発展の道のりにおいて前進し続け、遠くまで歩み続けることを支援したいと願っている。 程明霞 | 対話 齐琦｜文 桂晏｜企画AD
特別企画｜デロイト中国主席・蒋颖：「興力+新力+心力」でAI時代の「新人本リーダーシップ」を共に鋳造する
2026年の中国の起業家たちは、かつてない歴史的な十字路に立っている。Alは仮想世界のコンテンツ生成から、現実世界の生産力ツールへと移行しつつあり、地政学的な対立と保護主義がグローバルな貿易・経済の枠組みを改めて組み替えている。中国の一流の民営企業は、このような背景のもとで、時間と社会の「友」となり、グローバルなネットワークを深く掘り下げ、業界の発展をリードするにはどうすればよいのか？ 9年連続で全国政治協商会議（全国政协）委員を務めているデロイト中国の主席（パートナー）である蒋颖氏が、最近、私たちの招待に応じ、彼女の中国の一流民営企業に対するきめ細かな観察と体系的な考察を共有してくれた。
全国政治協商会議委員、デロイト中国主席 蒋颖
彼女の見解では、民営企業は中国経済のイノベーション・エコシステムの中で非常に活力ある部分であり、市場への感度が高く、組織運営も比較的機敏であるという強みを持っている。デロイト中国は長年、中国の民営企業の発展に寄り添い、支援してきた。特に2018年に中国卓越経営企業（Best Managed Companies 以下「BMC」）プログラムを導入して以来、7年を経て、各細分領域における74の卓越経営企業と「見えないチャンピオン」を継続的に発掘し、それらが生命力と競争力を保つための基盤となるロジックを解読し続けている。
しかし、長期的で持続可能な発展を実現するためには、民営企業は価値創造にさらに注目する必要がある。彼女は民営企業に対して、3つの向上方向をまとめた：「興力」は中国特色の商業文明を構築し、「新力」は新質生産力を刺激することに焦点を当て、「心力」は人と組織のリーダーシップを深く育てる。以下は対談の抜粋：
**中国の民企：レジリエンスで基盤を固め、構造を組み替える
**
HBRC：ご調査とご観察によれば、現在の中国経済の中で、どのような点に特に印象深い光点や楽観できる要素がありますか？
蒋颖：2025年、デロイトの専門サービス・ネットワークとシンクタンクのプラットフォームに依拠し、全国政治協商会議の職務履行のチャネルとも組み合わせながら、私たちは継続して地に足のついた一線調査を行っている。私は特に民営企業の集団に注目し、2つの方向性に沿って提言を形成した。1つ目は、民営企業が国家の重大な科学技術の攻め（技術のブレークスルー）にどのように参画するか、2つ目は、関税戦など外部環境の不確実性がもたらす課題にどのように対応するかである。私は現地で江蘇、浙江、福建、上海などの実体経済・製造業の企業を訪問するとともに、複数のBMC受賞企業のトップ（各社の一把手）とも1対1で深い対話を行った。
調査の結果から、民営企業のレジリエンスと活力には非常に印象を受けた。優れた民営企業家に接して見えてきたのは、3つの大きな特質だ。1つ目は、楽観的なマインドセットで、市場のトレンドに対して長期的な判断を持っていること。2つ目は、非常に強い推進力で、複雑な環境下でもなお起業への情熱を保っていること。3つ目は、先を見据えた配置（レイアウト）で、継続的に進化する学習能力と成熟度を示していることだ。
内巻きの行き詰まりとAIの急加速：
**企業は「価値創造」の生死の課題をどう打破する？
**
HBRC：多くの質の高いさまざまなタイプの企業に接してきましたが、これらの企業には、いま、業界をまたぐ、規模をまたぐ共通の不安がありますか？
蒋颖：現在、企業家グループにおいては、内巻き（過当競争）、海外進出、高品質な発展への不安が幅広く存在している。だが、これらの不安の本質は、最終的に1つの核心命題に行き着く。すなわち、企業が高質・高価値・高効率という価値のジャンプ（飛躍）を実現するにはどうすればよいのか、ということだ。安堵できるのは、ますます多くの企業が、内巻きには行き止まりがあると明確に認識し、打開の道を主体的に探っていることだ。あるいは、単一製品の競争から「製品＋サービスの統合（集成）」による総合競争へと切り替え、競争の次元を増やすことで差別化を図っている。あるいは、産業チェーンを統合してシステム上の優位性を構築している。たとえば安踏グループのグローバル化は、「ブランド＋小売」という独自のビジネスモデルを土台にした、移転可能で、再現可能な一式の仕組みだ。グループはブランドを中心に据えたガバナンスモデルを堅持し、ブランドに自主的な意思決定の権限を十分に委譲することで、各ブランドが独自性と創造力を保てるようにしている。同時に、グループは共有プラットフォームを構築し、サプライチェーン、デジタル化、財務、人材資源、リスク管理などのミドル〜バックオフィス領域において規模の優位性と協同の効率を形成している。この「ブランドの活力」と「プラットフォームの効率」の組み合わせこそが、安踏グループが従来の単一ブランド企業と区別される中核的な競争優位性だ。
企業が行き詰まりを打破するには、3つの重要なポイントに焦点を当てる必要がある。1つ目は、需要と供給のミスマッチの生じるギャップを正確に捉え、差別化されたポジショニングを実現すること。2つ目は、総合的な統合能力を高め、技術・マネジメント・プロセスの協同による再創造を推進し、単発の技術アップグレードではないこと。3つ目は、競争ルールと価格決定メカニズムを整備し、「唯安値での入札（低価格で落札）」という行き詰まりを打ち破り、品質、技術、炭素効率、全ライフサイクルコストといった価値指標を評価体系に組み込むことだ。私たちは政府に対し、産業政策、金融支援、入札・調達の各段階で、多元的な価値指標を導入し、価格の重みを下げることで、価値をルールの中へ埋め込むよう提案してきた。企業自身も、価値判断を単一の価格から、システム能力へと切り替える必要がある。たとえば、運用・保守、サービス、長期的な収益などのシステム的価値に注目すること。たとえばCostcoは、厳選された商品と会員制度によって、消費者が価値に対して支払う状態を実現している。
価値創造によってのみ、内巻きを本当に脱することができる。企業家たちが積極的にAIに注目し、これを受け入れていること、そして数値化・知能化への転換を深く推進する動因があるのも、まさにここに由来している。
HBRC：いま、AIの発展は「週」を単位として狂うように加速している。企業家たちは一方で取り込むことに関心がある一方で、「機会損失への恐れ」も抱えている。ご観察によれば、現在の中国企業におけるAI活用はどのような状態ですか？ うまく対応する戦略はありますか？
蒋颖：現在の企業のAI活用は、単一ツールでの試行錯誤から、規模化した浸透へと移ってきている。中核的なトレンドは「AIネイティブ」への転換であり、AIを企業発展の基底ロジックに組み込み、技術の“パッチ”として少し足したり直したりするのではなくすることだ。企業はもはやモデルの選定や製品比較で悩むのではなく、AIを戦略、プロセス、組織にどのように深く統合し、システム的な変革を駆動するかに焦点を当てている。BMC受賞企業の例で言うと、レノボ（Lenovo）は「すべてがサービスになる（一切皆サービス）」というフルスタックの能力を構築した。AI PC、サーバーなどの製品であれ、企業向けのサービスであれ、その背後には、レノボが、サーバー、ストレージ、ネットワーク機器から、ハイブリッドクラウドのソリューション、エッジコンピューティング、AI最適化までを含む全体の能力を構築してきたということがある。
もちろん、企業のAI活用はいまだに多くの課題に直面している。1つ目は投資回収（ROI）のバランス問題、2つ目はAIの信頼性と倫理リスク、3つ目は人と機械の協働において、人の判断価値を高める必要があること、4つ目は一把手が深く関与することが切実であること。AIの転換はシステム的な取り組みであり、最高管理者が主導して学び、みずから推進することで初めて、組織の壁を突き抜けて実装を実現できる。
評価すべきなのは、企業家は技術の変革に対してレジリエンスが非常に強いことだ。焦りはあっても、消極的に様子見することはほとんどなく、むしろ主体的に配置し、積極的に対応している。これは企業発展の中核的な原動力そのものだ。AI以外にも、地政学の変動、大口商品価格の揺れなどの外部変数が企業の意志の強さを試しているが、優れた企業家は「内側の筋肉を鍛える（练内功）」という道をよく心得ており、コア競争力を深く育て、価値創造に焦点を当て、市場の多元化を推進することで、企業内部に確実性を構築し、それによって外部の不確実性を相殺する。これは情勢の変化に対処するための根本だ。
興力、新力、心力：
**AI時代の「新人本（Human-Centered）リーダーシップ」
**
HBRC：これらの問題や不安に直面して、民営企業にはどのような打ち手がありますか？ どの点の強化に注目すべきですか？
蒋颖：私は、民営企業が高められる方向性を「興力、新力、心力」にまとめ、AI時代の「新人本リーダーシップ（新人本 leadership）」を実現することにつなげたい。
第一に、「興力」。ここでの「興」は「興旺（繁栄）」の「興」を核とし、中国の特色ある商業文明を提唱する。企業は社会的責任と長期主義を、発展の基底ロジックに組み込む必要がある。「内巻き」や「低価格競争」といったネガティブなレッテルを破り、製品とサービスが社会の進歩を後押しするようにする。海外進出戦略も、単純な「グローバル化」から「一国一策（国ごとに対策を最適化）」での深掘りへと転換している。たとえばBMC受賞企業の金発科技（JF?）である。同社は化学新素材の「見えないチャンピオン」として、インド市場に8年間根を下ろしているが、鍵となるのは、現地に合ったチームを見つけることだ。ローカライズされた運営によって雇用を生み、現地の価値を実現している。これこそが、長期主義と商業文明の生きた注釈だ。
第二に、「新力」。ここでの「新」は「新旧（旧から新へ）」の「新」により、新質生産力へと焦点を当て、政府活動報告書が最初に掲げた「スマート経済エコシステム（智能经济生态）」に呼応する。その核心は4つの「高い」に表れる。高い知能、高い効率、高い価値、高いグリーン。現在、中国企業の最も際立った弱点は「高い価値（高値）」にある。多くの企業はたとえ高効率や高グリーンを実現できていても、なお低価格の行き詰まりから抜け出せない。根本原因はブランド価値が脆弱であることだ。BMC受賞企業の圣农集团（Shen?）が参考になるモデルを提示している。圣农（Shengnong）の発展は、中国のホワイト羽肉用鶏（白羽肉鸡）業界のリーディング企業として、「根付く（扎根式）イノベーション」を中核に、自主的に我が国の最初期の白羽肉用鶏の系統である「圣泽901」およびアップグレード版の「圣泽901Plus」を育成した。飼料肉比（飼料効率比）、産卵率、生育速度、耐病性の4指標はいずれも国際的にトップレベルにある。圣农は、種源から食卓までの全工程で防止・管理・追跡が可能な、グローバルでもっとも完備された全産業チェーンを構築した。産業チェーンの優位性と質の高いサービスにより、飲食のトップブランドの中核的なサプライヤーとなっている。
第三に、「心力」。ここでの「心」は「人心（人の心）」の「心」により、人的資源と組織の基盤を固める。企業がどこまで行けるかは、結局のところ人材の人材階層（人材パイプライン）の構築の度合いにかかっている。しかしデジタル化やAIの急速な発展という背景のもとでは、人材育成の難度が急増している。産学連携の動機が不足しており、企業自身も「選別するだけで、育成しない（只筛选、不培养）」という誤りに陥っている。さらに言えば、技術の配置を重視し、人の価値を軽視する傾向があり、長い目で見れば確実にコア競争力が弱まる。そこで私は「人本リーダーシップ（Human Leadership）」を提案し、人を重視することを強調する。技術は必ず人のために奉仕し、人を置き換えるためのものではない。企業は、人の能力を継続的に高め、新たな成長の成長曲線を創り出すことで、従業員が活躍する余地と、自らの存在に対する達成感（存在感）を得られるようにすべきだ。
最後に、デロイト中国卓越管理会社プロジェクト（BMC）のリーディング・パートナーおよび世界一流のコンサルティング専門家パートナーである赵健氏が補足した。AIとグローバル化の潮流は、企業に対して管理を再定義することを突きつけており、それがコア競争力を高める鍵だという。中国企業が直面するのは、「基礎の積み直し（基础补课）」「現地での探索（本地探索）」「ベンチマークして進化する（对标进化）」という3重の課題が重なった状況である。今後、トップ企業の管理レベルのアップグレードは、次の4つの次元に重点を置く必要がある。1つ目は新しい文化の管理であり、断片化した時代において新たな価値観の共通認識を形成し、Z世代の従業員の同意を凝集させること。2つ目は新しい研究開発の管理であり、科学技術の研究開発から全面的なイノベーションへと広げ、新しいイノベーション組織のあり方と、交差学科を土台にしたシステム的なイノベーションの業務体系を構築すること。3つ目は新しい人材リソース管理であり、「ツール化して人を使う」から、従業員の幸福度に注目し、幸福と高い業績の間の前向きな循環を実現すること。4つ目は、真に戦略の管理であり、企業を機会駆動から中長期の戦略駆動へと動かし、「7〜8割の企業には事業計画はあるが、戦略がない」という行き詰まりを解くことだ。
デロイトは長年にわたり中国の民営企業エコシステムを深く掘り下げてきた。BMCプロジェクトなどの活動を通じて、トップの民営企業のイノベーション・アップグレードの道筋を継続的に追跡し、企業と深く共創し、協働してブレークスルーとなる成長の道を探ってきた。こうした積み重ねの事例経験と最前線の洞察は、より多くの中国企業と共有し、その高品質な発展の道のりにおいて前進し続け、遠くまで歩み続けることを支援したいと願っている。
程明霞 | 対話 齐琦｜文 桂晏｜企画
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