AIに聞く · 加盟モデルによる成長は、主要事業の縮小を相殺できるのか？**記者 郑淯心**3月24日、ハイディラオ（06862.HK）が決算を発表し、2025年の売上高は432.25億元で、前年同期比1.1%増となりました。純利益は40.42億元で、前年同期比14%減です。3月25日の取引終了時点で、ハイディラオの株価は11.07%下落しています。これは、パンデミック後のハイディラオとして初めて純利益が減少したケースです。純利益の減少は主に、レストランの回転率の低下と、自営レストラン数の減少により中核となるレストランの営業収入が減ったことに加え、原材料コスト、マーケティング・プロモーション費、行政支出など複数のコストが大幅に上昇したことが重なって生じたものです。加盟とマルチブランドの育成を通じて、ハイディラオは新たな成長の支点を探しています。ハイディラオは2024年3月に正式に加盟事業をオープンすると発表しました。加盟モデルを推進して以来、ハイディラオの収益構造はすでに変化しています。レストラン運営は引き続きハイディラオの主要な収入源であり、2025年の同時期に占める割合は86.9%です。しかし当該セグメントの収入は前年同期比で7.1%減となり、375.43億元でした。ハイディラオは、この変化は主に回転率の低下、ならびに加盟業務が着実に進むことによる自営ハイディラオ・レストラン数の減少に関連していると説明しています。加盟店はハイディラオに対してフランチャイズ使用料を支払う必要があり、これが新たな収益モデルを構成しています。2025年、ハイディラオの加盟事業収入は2024年の1671万元から大きく増加し、2.7億元となりました。また、ハイディラオは店舗に対しても調整を行いました。1つは、閉鎖と転店です。2025年には、運営実績が見込みに達していないことを理由に、自営のハイディラオ・レストラン85店舗が自発的に閉鎖されたほか、商業ランドマークの移転や設備の老朽化を理由に移転が行われ、自営レストランから加盟への転換が45店舗実施されました。もう1つは、慎重に新規出店を行うことです。自営レストランの合計は1304店舗で、年内に新たに79店舗を開設しました。加盟レストランの合計は79店舗で、年内に新たに21店舗を開設しました。ハイディラオは決算資料の中で、2025年は「ほかとは違うハイディラオ（不一样的海底捞）」戦略を推進し、「1店舗1施策（一店一策）」の運営モデルによって、標準化された運営から差異化による競争への転換を目指すとしています。2025年、ハイディラオは、鮮切り店、夜食店、親子店、ペットフレンドリー店などの店舗モデルを含む体制を構築し、2025年末までに特色あるテーマ店舗の改造を累計で200店舗超完了しました。そのうち、鮮切り店と夜食店は、全国の重点都市での展開をすでに実現しています。より大きな変化はブランドに表れています。2024年8月、ハイディラオは「紅石榴計画」を開始し、より多くの新ブランドの育成を後押ししました。1年余りの探索の結果、この計画により20の飲食ブランドが育成され、海鮮大排档、寿司、西式軽食、小火鍋、中華のファストフードなど複数のカテゴリーを含め、合計207店舗となっています。2025年、ハイディラオのその他レストランの運営収入は15.21億元で、前年同期比214.6%増です。マルチブランドを並行して進める戦略のもと、ハイディラオは2025年に組織体制の調整を行い、フロント、中台、バックの協働システムを確立しました。フロントはブランド育成と市場攻略に注力し、より高い意思決定の自律権を持っています。中台は資源の統括と技術面の賦能（技術支援）の責務を担います。バックは、ハイディラオの主力ブランドの「基本盤」を深く耕します。今年1月、ハイディラオの創業者張勇が改めてハイディラオのCEOに就任しました。2022年3月、ハイディラオは公告を出し、張勇がCEO職を退任したと発表し、ハイディラオの元老で、副首席執行官（副首席経営官）兼首席執行官（COO）の楊利娟が社の首席執行官（CEO）に配置転換されました。2024年6月、ハイディラオのCEO職を2年3カ月務めた後、楊利娟は配置転換となり、ハイディラオ傘下の海外事業である特海国際でCEOに就任しました。その後、ハイディラオの副総経理で投資業務を担当していた苟轶群が、CEO職を引き継ぎました。1年半後、苟轶群が辞任し、張勇が会社のCEO職に就き、再びフロントに立ちました。龍策飲食シンクタンクの創業者である田広利は、ハイディラオは昨年「出店を増やしても利益が増えず、収入を増やしても利益が増えない」という局面に陥ったと考えています。同社の主戦場である火鍋事業の収入も利益もいずれも天井に到達しており、マルチブランドの探索はいまだ顕著な成果を得ていません。創業者が最前線に戻るのは、企業や投資家の信頼を高めるためであるだけでなく、発展の方向性を明確にしてこの困難を切り抜けたいという狙いもあります。
海底捞純利益は14%減少、フランチャイズとマルチブランド戦略は主業務の低迷を覆せず
AIに聞く · 加盟モデルによる成長は、主要事業の縮小を相殺できるのか？
記者 郑淯心
3月24日、ハイディラオ（06862.HK）が決算を発表し、2025年の売上高は432.25億元で、前年同期比1.1%増となりました。純利益は40.42億元で、前年同期比14%減です。3月25日の取引終了時点で、ハイディラオの株価は11.07%下落しています。
これは、パンデミック後のハイディラオとして初めて純利益が減少したケースです。純利益の減少は主に、レストランの回転率の低下と、自営レストラン数の減少により中核となるレストランの営業収入が減ったことに加え、原材料コスト、マーケティング・プロモーション費、行政支出など複数のコストが大幅に上昇したことが重なって生じたものです。
加盟とマルチブランドの育成を通じて、ハイディラオは新たな成長の支点を探しています。
ハイディラオは2024年3月に正式に加盟事業をオープンすると発表しました。加盟モデルを推進して以来、ハイディラオの収益構造はすでに変化しています。
レストラン運営は引き続きハイディラオの主要な収入源であり、2025年の同時期に占める割合は86.9%です。しかし当該セグメントの収入は前年同期比で7.1%減となり、375.43億元でした。ハイディラオは、この変化は主に回転率の低下、ならびに加盟業務が着実に進むことによる自営ハイディラオ・レストラン数の減少に関連していると説明しています。
加盟店はハイディラオに対してフランチャイズ使用料を支払う必要があり、これが新たな収益モデルを構成しています。2025年、ハイディラオの加盟事業収入は2024年の1671万元から大きく増加し、2.7億元となりました。
また、ハイディラオは店舗に対しても調整を行いました。1つは、閉鎖と転店です。2025年には、運営実績が見込みに達していないことを理由に、自営のハイディラオ・レストラン85店舗が自発的に閉鎖されたほか、商業ランドマークの移転や設備の老朽化を理由に移転が行われ、自営レストランから加盟への転換が45店舗実施されました。もう1つは、慎重に新規出店を行うことです。自営レストランの合計は1304店舗で、年内に新たに79店舗を開設しました。加盟レストランの合計は79店舗で、年内に新たに21店舗を開設しました。
ハイディラオは決算資料の中で、2025年は「ほかとは違うハイディラオ（不一样的海底捞）」戦略を推進し、「1店舗1施策（一店一策）」の運営モデルによって、標準化された運営から差異化による競争への転換を目指すとしています。2025年、ハイディラオは、鮮切り店、夜食店、親子店、ペットフレンドリー店などの店舗モデルを含む体制を構築し、2025年末までに特色あるテーマ店舗の改造を累計で200店舗超完了しました。そのうち、鮮切り店と夜食店は、全国の重点都市での展開をすでに実現しています。
より大きな変化はブランドに表れています。2024年8月、ハイディラオは「紅石榴計画」を開始し、より多くの新ブランドの育成を後押ししました。1年余りの探索の結果、この計画により20の飲食ブランドが育成され、海鮮大排档、寿司、西式軽食、小火鍋、中華のファストフードなど複数のカテゴリーを含め、合計207店舗となっています。2025年、ハイディラオのその他レストランの運営収入は15.21億元で、前年同期比214.6%増です。
マルチブランドを並行して進める戦略のもと、ハイディラオは2025年に組織体制の調整を行い、フロント、中台、バックの協働システムを確立しました。フロントはブランド育成と市場攻略に注力し、より高い意思決定の自律権を持っています。中台は資源の統括と技術面の賦能（技術支援）の責務を担います。バックは、ハイディラオの主力ブランドの「基本盤」を深く耕します。
今年1月、ハイディラオの創業者張勇が改めてハイディラオのCEOに就任しました。2022年3月、ハイディラオは公告を出し、張勇がCEO職を退任したと発表し、ハイディラオの元老で、副首席執行官（副首席経営官）兼首席執行官（COO）の楊利娟が社の首席執行官（CEO）に配置転換されました。2024年6月、ハイディラオのCEO職を2年3カ月務めた後、楊利娟は配置転換となり、ハイディラオ傘下の海外事業である特海国際でCEOに就任しました。その後、ハイディラオの副総経理で投資業務を担当していた苟轶群が、CEO職を引き継ぎました。1年半後、苟轶群が辞任し、張勇が会社のCEO職に就き、再びフロントに立ちました。
龍策飲食シンクタンクの創業者である田広利は、ハイディラオは昨年「出店を増やしても利益が増えず、収入を増やしても利益が増えない」という局面に陥ったと考えています。同社の主戦場である火鍋事業の収入も利益もいずれも天井に到達しており、マルチブランドの探索はいまだ顕著な成果を得ていません。創業者が最前線に戻るのは、企業や投資家の信頼を高めるためであるだけでなく、発展の方向性を明確にしてこの困難を切り抜けたいという狙いもあります。