AIに聞く ・ 銀行業はどのようにデジタル/スマート化で利ざやの縮小という窮境を打破するのか？
導入：デジタル/スマート化で銀行の経営ロジック、資産構成、サービスモデルを全面的に再構築する。
「黄金の10年」が終わり、中国の銀行業は本格的な深度転換の周期に入った。
マクロ経済の構造調整、金利の市場化の深化、金融監督の強化に加え、テクノロジー革命の衝撃が重なり、低金利、低利ざや、高リスク、強監督という4重のプレッシャーが業界内で継続的に際立っている。
3月29日までに決算を開示している13行の銀行の2025年の平均純利ざやは約1.5%まで縮小した。前年同期比では10bp（0.10%）戻り、2020年と比べると60ベーシスポイント近く減少している。国家金融監督管理総局のデータによれば、2025年に商業銀行が累計で実現した純利益は約2.4万億元で、前年同期比で約2.3%増だった。
業界全体が重圧を受ける中で、銀行の分化が加速し、従来の規模拡大モデルではもはや持続できない。
一部の銀行は従来型の業務に固執し、資産不足、負債コストの高さ、リスクの上昇という窮境に陥っている。また、デジタル転換で打開しようとする銀行もある。
2025年5月時点で、大・中規模の銀行は、本部および省級支店の双方のレベルで専門の「テクノロジー・ファイナンス」部門を設置済みで、全国でテクノロジー支店は2178店に達している。
業界調査によると、全国規模の商業銀行はすでにデジタル化戦略を概ね策定しており、大・中規模の銀行の多くはデジタル専業部門を設置しているが、大多数の銀行のデジタル化はいまだ「ツールで人を代替する」という初級段階にとどまっている。オンラインチャネル、モバイルオフィス、電子承認である。
McKinseyの2025年のグローバル銀行業レポートは、現時点で、AIエージェントを大規模に活用している金融機関は10%にも満たないと示している。しかし、AI技術がコア業務プロセスに深く組み込まれ、「感知-意思決定-実行」というインテリジェントなクローズドループが形成されれば、先行する銀行は運営コストを15%-20%引き下げ、株主資本利益率（ROE）を4ポイント引き上げる可能性がある。
一部の銀行は、より深いレベルでの転換ルートを模索し始めており、デジタル/スマート化の転換は「選択問題」から「必答問題」へと変わってきた。
招商銀行は2024年に「AI+金融」戦略を打ち出し、スマート投資顧問やリスク管理などのシーンに人工知能を活用するようにした。平安銀行はグループのテクノロジー優位性を背景に、AIスマートサービス体系を構築し、人工知能と金融サービスの深い統合を推進している。工商銀行は「デジタル工行（デジタル・アイシー/ICBC）」のエコシステムを構築し、業務の全プロセスのデジタル化を推進している。
興業銀行は一方で、デジタル/スマート化を中核エンジンとして、業務ロジックを再構築し、資産構成を最適化し、新興の成長領域を配置して、景気循環をまたいだ安定成長を実現している。同社の2025年の売上高、純利益はいずれも2年連続でプラス成長で、総資産は11万億元を突破し、上場株の銀行（股份行）の中で第2位の位置を維持している。 不良率は1.08%の低水準で安定しており、股份行のデジタル/スマート化転換の典型例となっている。
「黄金時代」との別れ
過去10年、中国の銀行業は都市化・工業化の恩恵に依拠し、与信の投下、利ざや収入、対公の従来型業務により急成長し、「規模重視、担保重視、対面重視、従来業界重視」という経営慣性を形成してきた。経済発展のモデルが変わるにつれて、この成熟したモデルは急速に機能不全に陥り、利ざやの縮小が業界共通の難題になった。
2020年以降、LPRは何度も引き下げられ、預金金利の市場化が推進された結果、銀行の資産側の収益は継続的に下方へ、負債側のコストは硬直的で、純利ざやは年々縮んでいる。
その中で、国有の大手銀行は、店舗網と顧客基盤の存在により、利ざやの耐性が相対的に強い。一方、株式制銀行（股份制銀行）や中小銀行は規模の優位性が乏しく、利ざやの下落幅はより大きい。
2025年には、国有の大手銀行の純利ざやは概ね1.5%を下回り、株式制銀行の純利ざやは概ね1.6%以上を維持しているが、利息の純収入は依然として下落圧力に直面している。利ざやを安定させるため、多くの銀行は負債コストの圧縮を余儀なくされているが、預金の定期化・長期化の傾向は明確で、中小銀行ではさらに、金利を上げて集めるという過当競争（加息揽储）の現象さえ起きており、利益創出の余地を一段と圧迫している。
経済転換期には、従来のインフラ整備、不動産、卸売・小売などの業界で資金需要が鈍化し、良質な資産の供給が不足することで、銀行は「お金があっても投下できない」という資産不足（資産荒）に陥る。さらに、従来の与信は「決算書を見る、担保を見る」というモデルに依存しており、新興産業の軽資産・高い研究開発（R&D）・高成長の特徴に適応しにくい。テクノロジー、グリーン、高度製造などの国家戦略領域に対する金融供給は深刻に不足している。
良質で安定し、低リスクの実体資産を持つことが、業界の入れ替えの局面で主導権を握る。だが、従来の資産運用モデルは人工の経験に高度に依存しており、精緻な価格設定や動的なリスク管理を実現するのが難しい。
科創企業の「軽資産、担保不足、高リスク」という特性は、従来型の与信評価体系と天然の矛盾がある。多くの創業初期の科創企業は、担保が不足しているため銀行から融資を得られなかった。 一方で、不動産や地方の資金調達プラットフォームなどの従来領域ではリスクの放出が継続し、一部の銀行では不良率が上昇し、リスク処理の圧力が増大しており、「資産不足と高リスクが併存する」状況が形成されている。
全国規模の商業銀行はすべてデジタル化戦略を策定しているものの、圧倒的多数はいまだツールで人を代替する初級段階にとどまり、プロセス最適化、コスト削減・効率化にしか焦点を当てておらず、デジタル/スマート化をコア業務ロジックに埋め込めていない。
たとえば、一部の銀行はモバイルバンキングの改修やスマートコールセンターを導入しているが、融資審査、リスク評価、顧客運営は依然として人工の経験に依存している。 また一部の銀行は巨額を投じてテクノロジーシステムを構築したが、データのサイロ問題が深刻で、企金（企業金融）、リテール、同業データをつなげることができず、精緻なマーケティングやインテリジェントなリスク管理の実現が難しい。
海外と比較すると、JPモルガンやゴールドマン・サックスなどの国際銀行は、AIを取引の価格設定、リスクモデリング、産業調査、世論・世情分析などのコア領域にすでに適用している。国内銀行のデジタル/スマート化転換には、まだ一定のギャップがある。
銀行業務の構成は高度に同質化しており、対公業務は大手の国有企業・不動産に集中し、リテール業務は住宅ローン・クレジットカードに集中し、中間業務は決済・取次（代銷）に依存していて、差別化による競争力が不足している。良質な顧客が限られる状況では、銀行は価格競争・資源競争に陥り、総合収益は継続的に下落している。
同時に、インターネット銀行や消費者金融会社などの新興金融機関は、軽量な運営とデジタル/スマート化の優位性により、個人向けの与信や小口金融市場を奪い、従来の銀行の顧客をさらに分流している。
業界は概ね認識している。転換はもはや「選択問題」ではなく、生存に関わる「必答問題」である。しかし、どう打開するかが、すべての銀行の前に立ちはだかる難問になっている。
「資産不足」を打破する
2026年の全国人民代表大会と政治協商会議（全国両会）は、この行き詰まりに方向性を示した。政府活動報告では初めて「スマート経済の新しい形態を構築する」とし、「電算・電協同（算電协同）」を新しいインフラ整備の工程に組み込むとした。「第15次第5ヵ年計画（十五五）」の送電網投資は4万億元の見込みで、グリーン水素、新型蓄電などが初めて6大未来産業に含まれた。
テクノロジー・ファイナンスの分野では、政府活動報告は「テクノロジーイノベーションの全チェーン・全ライフサイクルにわたる金融サービスを強化する」と明確に打ち出し、金融機関は「短期で利を得る」から「長期で寄り添う」という忍耐強い資本のモデルへ転換するよう求めている。重要な中核技術分野のテクノロジー型企業に対しては、上場資金調達やM&A・組織再編の「グリーンルート」を常態化して実施する。
こうした政策方針の下で、銀行業は引き続きデジタル/スマート化の手段で産業金融に力を与え、銀行が産業の資産を認識し、価格付けする方法を再構築することを模索している。
テクノロジー・ファイナンスの例では、より多くの銀行が特許、研究開発、技術的障壁、研究チームなどの軽資産指標を、測定可能で、与信可能で、リスク管理可能な「テクノロジー・クレジット資産」へと転換し、科創企業に対する全ライフサイクルの金融支援を本当に実現している。
建設銀行は、人材、技術、資金、市場という4つの次元要素を中核とする、動的なイノベーション能力評価体系を構築し、「善新貸」「善科贷」などの商品を打ち出した。工商銀行は工銀グループの「債・融資・保証・株式（債贷保股）」の優位性を活かし、テクノロジー型企業に対する全ライフサイクルのサービス・マトリクスを構築する。中信銀行は全オンラインの純信用型「科創e贷」を導入し、企業イノベーションポイントや科創の資格などを主要な与信根拠としている。
興業銀行は、「技術流（テクノロジー・フロー）」の評価体系を中核の切り口とし、技術イノベーション能力から出発してテクノロジー企業に対して精緻に与信する。同社の「技術流」は、2025年末までに36.5万件超の科創企業顧客にサービスを提供している。
製造業の領域では、興業銀行の製造業向け融資は1万億元近くで、業界平均を大きく上回る。同時に、対公の不動産融資残高は前年同期比で500億元超減少し、資金は実体経済の中核領域へ精確に流れている。
こうした構造最適化の成果は、いずれもデジタル/スマート化による精密な価格付けと動的なリスク管理能力のもたらすものを反映している。
デジタル/スマート化からスマート化へ
業界の困難に直面し、主要銀行は次々と転換の模索を開始し、重点はデジタル/スマート化の高度化、資産構成の最適化、新興の成長領域の配置、総合的な経営の4つの次元に集約している。
国有の大手銀行は、規模の優位性を背景に、全域のデジタル/スマート化を推進している。工商銀行、建設銀行、農業銀行などの国有大手は、資金、顧客、店舗網の優位性を生かし、デジタル/スマート化を全域アップグレードの中核的な推進力としている。
リテール型の株式制銀行はリテールのデジタル化に焦点を当て、資産運用（ウェルスマネジメント）の優位性を構築する。招商銀行、平安銀行などリテールを中核とする株式制銀行は、デジタル/スマート化を資産運用とリテールの与信と深く結びつけている。
産業金融型の銀行は、実体に深く根差し、テクノロジーとグリーンの領域を配置する。
国有大手のような全域カバーや、リテール銀行のようなC端（個人）への集中とは異なり、この種の銀行の転換の核心はデジタル/スマート化で産業金融の痛点を解くことであり、特色あるセグメントで差別化競争を実現することだ。
興業銀行を代表とする産業金融の特色銀行は、従来の対公業務の枠組みや「浅い」誤りの罠を抜け出し、デジタル/スマート化を紐帯として、テクノロジー、グリーン、製造業などの新興産業につなぎ、経営の土台となるロジックを再構築している。
「デジタル化」から「スマート化」への飛躍は、銀行業の競争における最高到達点である。
興業銀行の董事長（会長兼社長に相当）である吕家进（リュイ・ジャーチン）氏の見解では、デジタル/スマート化の転換は生存か死かの戦いだ。同行はデジタル/スマート化を戦略的中核まで引き上げ、「人工知能+行動リーダーシップ小組（アクション導入チーム）」を設立した。連続3年のテクノロジー投資は約80億元で、テクノロジーチームは8000人超である。現在、デジタル/スマート化の支援の下で、ハイネットワースの顧客数は12%以上の増加、ITデリバリーのリードタイムは30%以上短縮され、AIのインテリジェント・マーケティングによる累計到達は2139万人回となっている。
デジタル/スマート化の成果は、財務指標にも直接表れている。
興業銀行の負債の支払利息率は前年同期比で43bp（0.43%ポイント）低下し、純利ざやは1.71%を維持している。下落幅は業界平均をはるかに上回って小さく、利息の純収入は3年連続でプラス成長している。
資産側では、デジタル/スマート化が同行の与信構造を深く最適化し、「不動産+インフラ整備」という従来依存から脱し、グリーン、テクノロジー、製造業という3つの戦略領域へ転換している。2025年、同行のグリーンローンは1.1万億元で前年同期比19.05%増。製造業向けローンは1万億元近くで前年同期比15.10%増。不動産業界は下げ幅がより大きかった。
テクノロジー・ファイナンスの分野では、従来の与信モデルではテクノロジー企業の「軽資産、高成長」という特徴に適応しにくいことを受け、興業銀行は「技術流」評価体系を開発した。発明特許、科研チーム、技術優位など15の次元から企業を評価する。
2025年に「技術流」方式で承認された与信額は1.15万億元、テクノロジー・ローン残高は1.12万億元で、株式行の中で首位。 不良率はわずか0.85%である。同行はAIC（金融資産投資公司）による株・債・融資の連動を通じて、テクノロジー企業の「成長パートナー」となり、同年に68.08億元を投下した。
デジタル/スマート化は、バックヤードからフロントへ、そしてツールからエンジンへと変わりつつある。この転換の潮流は、すでに業界の共通認識になっている。
建設銀行は「スマート行政（智慧政务）」を政府サービスに埋め込み、農業銀行は「スマート田舎（智慧乡村）」で農村顧客を支え、中国銀行は「スマートな越境」で企業の海外進出を後押ししている。
一方で興業銀行の転換は、ツール利用からパラダイム再構築への質的変化を実現している。
同行はデジタル/スマート化で、企金、リテール、同業データをつなぎ、「産業金融+エコシステムサービス」の融合的発展を推進する。CRMシステムの稼働により産業地図（インダストリーマップ）を実装し、「単点で獲得」から「エコシステムで開拓」へのアップグレードを実現した。1800の顧客系譜、2023年の主要顧客、17.5万の顧客を含む目標リストが対象となる。
この「デジタル/スマート化+産業+エコシステム」の転換パラダイムにより、興業銀行を代表とする株式行は同質化競争から抜け出し、景気循環をまたいで通用するコア競争力を形成できる見込みだ。
必答問題の答え
デジタル/スマート化は技術アップグレードではなく、経営ロジック、資産構成、サービスモデルの全面的な再構築である。将来の銀行業の転換は、次の3つの大きな傾向を示す可能性がある。
第一に、デジタル/スマート化は銀行のコア競争力となり、すべての業務プロセスに深く組み込まれる。将来的にAI、大データ、クラウドコンピューティングが銀行の基盤インフラとなり、顧客マーケティング、融資審査、リスク管理から、投資・取引、運営管理に至るまで、全プロセスがインテリジェント化される。
依然としてオンライン化、ツール化にとどまる銀行は、次第に市場に淘汰されていく。デジタル/スマート化をコア業務に深く融合できる銀行が、競争上の優位性を持つことになる。
第二に、特色あるセグメント（分野）への特化が打開の鍵となり、同質化競争から脱却する。業界の分化は今後も加速し、国有大手は全域サービスに集中し、株式行は特色あるセグメントに集中し、中小銀行は地域の細分市場に集中する。テクノロジー・ファイナンス、グリーン・ファイナンス、ウェルスマネジメント、産業金融は株式行のコアとなる領域になり、セグメントを深く掘り下げ、差別化の優位性を形成できる銀行のみが、景気循環をまたいで生き残れる。
第三に、実体経済へのサービスが転換の根本となり、価値創造が規模拡大に代わる。銀行業は「規模が最優先」という旧来のロジックを完全に卒業し、「質・効率・リスクのバランス」という価値の銀行へ転換する。
現代的な産業体系、テクノロジーイノベーション、グリーン発展など、国家戦略の配置に沿って業務を行い、経済的効果と社会的効果の統一を実現することが、銀行転換の中核方向になる。
新たな発展の起点に立ち、多くの銀行はすでにデジタル/スマート化を「十五五」戦略方向として位置づけている。
建設銀行は「デジタル建行」戦略を提起し、工商銀行は「デジタル工行」へのアップグレードを推進し、農業銀行は「スマート農行」への転換を構想し、興業銀行はデジタル/スマート化、グリーン化、国際化、総合化、エコシステム化という「5つの化（五化）」を戦略方向として明確にしている。
AI技術が加速的に進化し、グローバルの銀行業はデジタル転換の十字路に立っている。ある銀行は「ツール化」を選び、AIをコスト削減・効率化の手段として見ている。別の銀行は「セグメント化」を選び、AIを投資の配置方向とみなしている。
そして、真に先見性のある選択は「パラダイム化」だ――デジタル/スマート化で銀行の経営ロジックを再形成し、スマートさを戦略から実行までの基盤オペレーティングシステムにすること。
デジタル/スマート化は選択問題ではなく、必答問題である。 きらびやかな付け足しではなく、生存の基盤である。
すべての銀行にとって、短期志向を捨て、デジタル/スマート化と実体サービスを深く掘り下げることでのみ、業界の変革の中で足場を固め、真に「景気循環をまたいで通用する力」を備えた一流の価値ある銀行として構築できる。
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躺不赢息差，銀行の次の10年は何に頼るのか？
AIに聞く ・ 銀行業はどのようにデジタル/スマート化で利ざやの縮小という窮境を打破するのか？
導入：デジタル/スマート化で銀行の経営ロジック、資産構成、サービスモデルを全面的に再構築する。
「黄金の10年」が終わり、中国の銀行業は本格的な深度転換の周期に入った。
マクロ経済の構造調整、金利の市場化の深化、金融監督の強化に加え、テクノロジー革命の衝撃が重なり、低金利、低利ざや、高リスク、強監督という4重のプレッシャーが業界内で継続的に際立っている。
3月29日までに決算を開示している13行の銀行の2025年の平均純利ざやは約1.5%まで縮小した。前年同期比では10bp（0.10%）戻り、2020年と比べると60ベーシスポイント近く減少している。国家金融監督管理総局のデータによれば、2025年に商業銀行が累計で実現した純利益は約2.4万億元で、前年同期比で約2.3%増だった。
業界全体が重圧を受ける中で、銀行の分化が加速し、従来の規模拡大モデルではもはや持続できない。
一部の銀行は従来型の業務に固執し、資産不足、負債コストの高さ、リスクの上昇という窮境に陥っている。また、デジタル転換で打開しようとする銀行もある。
2025年5月時点で、大・中規模の銀行は、本部および省級支店の双方のレベルで専門の「テクノロジー・ファイナンス」部門を設置済みで、全国でテクノロジー支店は2178店に達している。
業界調査によると、全国規模の商業銀行はすでにデジタル化戦略を概ね策定しており、大・中規模の銀行の多くはデジタル専業部門を設置しているが、大多数の銀行のデジタル化はいまだ「ツールで人を代替する」という初級段階にとどまっている。オンラインチャネル、モバイルオフィス、電子承認である。
McKinseyの2025年のグローバル銀行業レポートは、現時点で、AIエージェントを大規模に活用している金融機関は10%にも満たないと示している。しかし、AI技術がコア業務プロセスに深く組み込まれ、「感知-意思決定-実行」というインテリジェントなクローズドループが形成されれば、先行する銀行は運営コストを15%-20%引き下げ、株主資本利益率（ROE）を4ポイント引き上げる可能性がある。
一部の銀行は、より深いレベルでの転換ルートを模索し始めており、デジタル/スマート化の転換は「選択問題」から「必答問題」へと変わってきた。
招商銀行は2024年に「AI+金融」戦略を打ち出し、スマート投資顧問やリスク管理などのシーンに人工知能を活用するようにした。平安銀行はグループのテクノロジー優位性を背景に、AIスマートサービス体系を構築し、人工知能と金融サービスの深い統合を推進している。工商銀行は「デジタル工行（デジタル・アイシー/ICBC）」のエコシステムを構築し、業務の全プロセスのデジタル化を推進している。
興業銀行は一方で、デジタル/スマート化を中核エンジンとして、業務ロジックを再構築し、資産構成を最適化し、新興の成長領域を配置して、景気循環をまたいだ安定成長を実現している。同社の2025年の売上高、純利益はいずれも2年連続でプラス成長で、総資産は11万億元を突破し、上場株の銀行（股份行）の中で第2位の位置を維持している。 不良率は1.08%の低水準で安定しており、股份行のデジタル/スマート化転換の典型例となっている。
「黄金時代」との別れ
過去10年、中国の銀行業は都市化・工業化の恩恵に依拠し、与信の投下、利ざや収入、対公の従来型業務により急成長し、「規模重視、担保重視、対面重視、従来業界重視」という経営慣性を形成してきた。経済発展のモデルが変わるにつれて、この成熟したモデルは急速に機能不全に陥り、利ざやの縮小が業界共通の難題になった。
2020年以降、LPRは何度も引き下げられ、預金金利の市場化が推進された結果、銀行の資産側の収益は継続的に下方へ、負債側のコストは硬直的で、純利ざやは年々縮んでいる。
その中で、国有の大手銀行は、店舗網と顧客基盤の存在により、利ざやの耐性が相対的に強い。一方、株式制銀行（股份制銀行）や中小銀行は規模の優位性が乏しく、利ざやの下落幅はより大きい。
2025年には、国有の大手銀行の純利ざやは概ね1.5%を下回り、株式制銀行の純利ざやは概ね1.6%以上を維持しているが、利息の純収入は依然として下落圧力に直面している。利ざやを安定させるため、多くの銀行は負債コストの圧縮を余儀なくされているが、預金の定期化・長期化の傾向は明確で、中小銀行ではさらに、金利を上げて集めるという過当競争（加息揽储）の現象さえ起きており、利益創出の余地を一段と圧迫している。
経済転換期には、従来のインフラ整備、不動産、卸売・小売などの業界で資金需要が鈍化し、良質な資産の供給が不足することで、銀行は「お金があっても投下できない」という資産不足（資産荒）に陥る。さらに、従来の与信は「決算書を見る、担保を見る」というモデルに依存しており、新興産業の軽資産・高い研究開発（R&D）・高成長の特徴に適応しにくい。テクノロジー、グリーン、高度製造などの国家戦略領域に対する金融供給は深刻に不足している。
良質で安定し、低リスクの実体資産を持つことが、業界の入れ替えの局面で主導権を握る。だが、従来の資産運用モデルは人工の経験に高度に依存しており、精緻な価格設定や動的なリスク管理を実現するのが難しい。
科創企業の「軽資産、担保不足、高リスク」という特性は、従来型の与信評価体系と天然の矛盾がある。多くの創業初期の科創企業は、担保が不足しているため銀行から融資を得られなかった。 一方で、不動産や地方の資金調達プラットフォームなどの従来領域ではリスクの放出が継続し、一部の銀行では不良率が上昇し、リスク処理の圧力が増大しており、「資産不足と高リスクが併存する」状況が形成されている。
全国規模の商業銀行はすべてデジタル化戦略を策定しているものの、圧倒的多数はいまだツールで人を代替する初級段階にとどまり、プロセス最適化、コスト削減・効率化にしか焦点を当てておらず、デジタル/スマート化をコア業務ロジックに埋め込めていない。
たとえば、一部の銀行はモバイルバンキングの改修やスマートコールセンターを導入しているが、融資審査、リスク評価、顧客運営は依然として人工の経験に依存している。 また一部の銀行は巨額を投じてテクノロジーシステムを構築したが、データのサイロ問題が深刻で、企金（企業金融）、リテール、同業データをつなげることができず、精緻なマーケティングやインテリジェントなリスク管理の実現が難しい。
海外と比較すると、JPモルガンやゴールドマン・サックスなどの国際銀行は、AIを取引の価格設定、リスクモデリング、産業調査、世論・世情分析などのコア領域にすでに適用している。国内銀行のデジタル/スマート化転換には、まだ一定のギャップがある。
銀行業務の構成は高度に同質化しており、対公業務は大手の国有企業・不動産に集中し、リテール業務は住宅ローン・クレジットカードに集中し、中間業務は決済・取次（代銷）に依存していて、差別化による競争力が不足している。良質な顧客が限られる状況では、銀行は価格競争・資源競争に陥り、総合収益は継続的に下落している。
同時に、インターネット銀行や消費者金融会社などの新興金融機関は、軽量な運営とデジタル/スマート化の優位性により、個人向けの与信や小口金融市場を奪い、従来の銀行の顧客をさらに分流している。
業界は概ね認識している。転換はもはや「選択問題」ではなく、生存に関わる「必答問題」である。しかし、どう打開するかが、すべての銀行の前に立ちはだかる難問になっている。
「資産不足」を打破する
2026年の全国人民代表大会と政治協商会議（全国両会）は、この行き詰まりに方向性を示した。政府活動報告では初めて「スマート経済の新しい形態を構築する」とし、「電算・電協同（算電协同）」を新しいインフラ整備の工程に組み込むとした。「第15次第5ヵ年計画（十五五）」の送電網投資は4万億元の見込みで、グリーン水素、新型蓄電などが初めて6大未来産業に含まれた。
テクノロジー・ファイナンスの分野では、政府活動報告は「テクノロジーイノベーションの全チェーン・全ライフサイクルにわたる金融サービスを強化する」と明確に打ち出し、金融機関は「短期で利を得る」から「長期で寄り添う」という忍耐強い資本のモデルへ転換するよう求めている。重要な中核技術分野のテクノロジー型企業に対しては、上場資金調達やM&A・組織再編の「グリーンルート」を常態化して実施する。
こうした政策方針の下で、銀行業は引き続きデジタル/スマート化の手段で産業金融に力を与え、銀行が産業の資産を認識し、価格付けする方法を再構築することを模索している。
テクノロジー・ファイナンスの例では、より多くの銀行が特許、研究開発、技術的障壁、研究チームなどの軽資産指標を、測定可能で、与信可能で、リスク管理可能な「テクノロジー・クレジット資産」へと転換し、科創企業に対する全ライフサイクルの金融支援を本当に実現している。
建設銀行は、人材、技術、資金、市場という4つの次元要素を中核とする、動的なイノベーション能力評価体系を構築し、「善新貸」「善科贷」などの商品を打ち出した。工商銀行は工銀グループの「債・融資・保証・株式（債贷保股）」の優位性を活かし、テクノロジー型企業に対する全ライフサイクルのサービス・マトリクスを構築する。中信銀行は全オンラインの純信用型「科創e贷」を導入し、企業イノベーションポイントや科創の資格などを主要な与信根拠としている。
興業銀行は、「技術流（テクノロジー・フロー）」の評価体系を中核の切り口とし、技術イノベーション能力から出発してテクノロジー企業に対して精緻に与信する。同社の「技術流」は、2025年末までに36.5万件超の科創企業顧客にサービスを提供している。
製造業の領域では、興業銀行の製造業向け融資は1万億元近くで、業界平均を大きく上回る。同時に、対公の不動産融資残高は前年同期比で500億元超減少し、資金は実体経済の中核領域へ精確に流れている。
こうした構造最適化の成果は、いずれもデジタル/スマート化による精密な価格付けと動的なリスク管理能力のもたらすものを反映している。
デジタル/スマート化からスマート化へ
業界の困難に直面し、主要銀行は次々と転換の模索を開始し、重点はデジタル/スマート化の高度化、資産構成の最適化、新興の成長領域の配置、総合的な経営の4つの次元に集約している。
国有の大手銀行は、規模の優位性を背景に、全域のデジタル/スマート化を推進している。工商銀行、建設銀行、農業銀行などの国有大手は、資金、顧客、店舗網の優位性を生かし、デジタル/スマート化を全域アップグレードの中核的な推進力としている。
リテール型の株式制銀行はリテールのデジタル化に焦点を当て、資産運用（ウェルスマネジメント）の優位性を構築する。招商銀行、平安銀行などリテールを中核とする株式制銀行は、デジタル/スマート化を資産運用とリテールの与信と深く結びつけている。
産業金融型の銀行は、実体に深く根差し、テクノロジーとグリーンの領域を配置する。
国有大手のような全域カバーや、リテール銀行のようなC端（個人）への集中とは異なり、この種の銀行の転換の核心はデジタル/スマート化で産業金融の痛点を解くことであり、特色あるセグメントで差別化競争を実現することだ。
興業銀行を代表とする産業金融の特色銀行は、従来の対公業務の枠組みや「浅い」誤りの罠を抜け出し、デジタル/スマート化を紐帯として、テクノロジー、グリーン、製造業などの新興産業につなぎ、経営の土台となるロジックを再構築している。
「デジタル化」から「スマート化」への飛躍は、銀行業の競争における最高到達点である。
興業銀行の董事長（会長兼社長に相当）である吕家进（リュイ・ジャーチン）氏の見解では、デジタル/スマート化の転換は生存か死かの戦いだ。同行はデジタル/スマート化を戦略的中核まで引き上げ、「人工知能+行動リーダーシップ小組（アクション導入チーム）」を設立した。連続3年のテクノロジー投資は約80億元で、テクノロジーチームは8000人超である。現在、デジタル/スマート化の支援の下で、ハイネットワースの顧客数は12%以上の増加、ITデリバリーのリードタイムは30%以上短縮され、AIのインテリジェント・マーケティングによる累計到達は2139万人回となっている。
デジタル/スマート化の成果は、財務指標にも直接表れている。
興業銀行の負債の支払利息率は前年同期比で43bp（0.43%ポイント）低下し、純利ざやは1.71%を維持している。下落幅は業界平均をはるかに上回って小さく、利息の純収入は3年連続でプラス成長している。
資産側では、デジタル/スマート化が同行の与信構造を深く最適化し、「不動産+インフラ整備」という従来依存から脱し、グリーン、テクノロジー、製造業という3つの戦略領域へ転換している。2025年、同行のグリーンローンは1.1万億元で前年同期比19.05%増。製造業向けローンは1万億元近くで前年同期比15.10%増。不動産業界は下げ幅がより大きかった。
テクノロジー・ファイナンスの分野では、従来の与信モデルではテクノロジー企業の「軽資産、高成長」という特徴に適応しにくいことを受け、興業銀行は「技術流」評価体系を開発した。発明特許、科研チーム、技術優位など15の次元から企業を評価する。
2025年に「技術流」方式で承認された与信額は1.15万億元、テクノロジー・ローン残高は1.12万億元で、株式行の中で首位。 不良率はわずか0.85%である。同行はAIC（金融資産投資公司）による株・債・融資の連動を通じて、テクノロジー企業の「成長パートナー」となり、同年に68.08億元を投下した。
デジタル/スマート化は、バックヤードからフロントへ、そしてツールからエンジンへと変わりつつある。この転換の潮流は、すでに業界の共通認識になっている。
建設銀行は「スマート行政（智慧政务）」を政府サービスに埋め込み、農業銀行は「スマート田舎（智慧乡村）」で農村顧客を支え、中国銀行は「スマートな越境」で企業の海外進出を後押ししている。
一方で興業銀行の転換は、ツール利用からパラダイム再構築への質的変化を実現している。
同行はデジタル/スマート化で、企金、リテール、同業データをつなぎ、「産業金融+エコシステムサービス」の融合的発展を推進する。CRMシステムの稼働により産業地図（インダストリーマップ）を実装し、「単点で獲得」から「エコシステムで開拓」へのアップグレードを実現した。1800の顧客系譜、2023年の主要顧客、17.5万の顧客を含む目標リストが対象となる。
この「デジタル/スマート化+産業+エコシステム」の転換パラダイムにより、興業銀行を代表とする株式行は同質化競争から抜け出し、景気循環をまたいで通用するコア競争力を形成できる見込みだ。
必答問題の答え
デジタル/スマート化は技術アップグレードではなく、経営ロジック、資産構成、サービスモデルの全面的な再構築である。将来の銀行業の転換は、次の3つの大きな傾向を示す可能性がある。
第一に、デジタル/スマート化は銀行のコア競争力となり、すべての業務プロセスに深く組み込まれる。将来的にAI、大データ、クラウドコンピューティングが銀行の基盤インフラとなり、顧客マーケティング、融資審査、リスク管理から、投資・取引、運営管理に至るまで、全プロセスがインテリジェント化される。
依然としてオンライン化、ツール化にとどまる銀行は、次第に市場に淘汰されていく。デジタル/スマート化をコア業務に深く融合できる銀行が、競争上の優位性を持つことになる。
第二に、特色あるセグメント（分野）への特化が打開の鍵となり、同質化競争から脱却する。業界の分化は今後も加速し、国有大手は全域サービスに集中し、株式行は特色あるセグメントに集中し、中小銀行は地域の細分市場に集中する。テクノロジー・ファイナンス、グリーン・ファイナンス、ウェルスマネジメント、産業金融は株式行のコアとなる領域になり、セグメントを深く掘り下げ、差別化の優位性を形成できる銀行のみが、景気循環をまたいで生き残れる。
第三に、実体経済へのサービスが転換の根本となり、価値創造が規模拡大に代わる。銀行業は「規模が最優先」という旧来のロジックを完全に卒業し、「質・効率・リスクのバランス」という価値の銀行へ転換する。
現代的な産業体系、テクノロジーイノベーション、グリーン発展など、国家戦略の配置に沿って業務を行い、経済的効果と社会的効果の統一を実現することが、銀行転換の中核方向になる。
新たな発展の起点に立ち、多くの銀行はすでにデジタル/スマート化を「十五五」戦略方向として位置づけている。
建設銀行は「デジタル建行」戦略を提起し、工商銀行は「デジタル工行」へのアップグレードを推進し、農業銀行は「スマート農行」への転換を構想し、興業銀行はデジタル/スマート化、グリーン化、国際化、総合化、エコシステム化という「5つの化（五化）」を戦略方向として明確にしている。
AI技術が加速的に進化し、グローバルの銀行業はデジタル転換の十字路に立っている。ある銀行は「ツール化」を選び、AIをコスト削減・効率化の手段として見ている。別の銀行は「セグメント化」を選び、AIを投資の配置方向とみなしている。
そして、真に先見性のある選択は「パラダイム化」だ――デジタル/スマート化で銀行の経営ロジックを再形成し、スマートさを戦略から実行までの基盤オペレーティングシステムにすること。
デジタル/スマート化は選択問題ではなく、必答問題である。 きらびやかな付け足しではなく、生存の基盤である。
すべての銀行にとって、短期志向を捨て、デジタル/スマート化と実体サービスを深く掘り下げることでのみ、業界の変革の中で足場を固め、真に「景気循環をまたいで通用する力」を備えた一流の価値ある銀行として構築できる。