AI、算力、データが銀行業の新しい「生産手段」になり、デジタル変革は「テクノロジー主導・戦略の中核」という深い領域へ入っていく中で、かつては裏方として深く関わってきたある層が、いま大量にスポットライトの下へ――銀行の最高情報責任者（CIO）だ。2025年の業績発表会では、CIOが取締役会議長や行長と同じ舞台に立ち、市場と向き合い、業績会の新たなトップ人気者になっている。技術運用の「番人」から、デジタル・スマート変革の「舵取り役」へ――CIOの立場の変化は、テクノロジーが銀行の「コスト項目」から「成長エンジン」へ格上げされたことを示している。彼らはAIの全領域での打ち手、大規模モデルの実装成果、人材育成体系などの実践経験を携え、市場に銀行のテクノロジー変革の決意と道筋を伝えている。**CIOが技術バフをまとって集団で「一般化（バズ）」**2025年の銀行業績発表会で、これまでほとんど表に出てこなかったある層が、「テクノロジーバフ」を帯びて集団で前面に出てきている。彼らは銀行CIOであり、深く幕裏で働いてきた「技術の番人」だったが、今や彼らは大量にスポットライトの下へ踏み込み、市場に銀行のテクノロジー変革の実装進捗と今後の構想を伝える。AI技術が「感知・認知」から「意思決定・実行」へと進むにつれて、銀行業におけるAIの活用は、ツールのレベルを超えている。交通銀行の副行長兼CIOの銭斌氏は口を開くとすぐに「AI全領域での打ち手」を披露し、AIを使って技術要素、知的財産権、デジタル資産を信用資産へ転換し、アルゴリズム・モデルで株、債、貸、リース、信託などの商品の組み合わせを最適化することで、顧客に全ライフサイクルの総合サービスを提供できると強調した。規模拡大とスピード競争の発展段階を経た後、「価値優先、コスト管理可能」が銀行の変革の方向性になった。郵儲銀行の副行長兼CIOである牛新荘氏が挙げた、低資本、低コスト、高効率、高インテリジェンスという4つの方向性は、郵儲の変革の考え方を語っている。「低コスト」の道では、「デジタル・スマート・プラットフォームをエンジンとして」シーンへの賦課を強化し、「資金の台帳を目標として」リードアクションを行い、「証憑函エコシステムを依り所として」低コストの資金を蓄積し、「全面的なファンドコントロールを核心として」リスクコストを引き下げる。有力な株式系銀行も、大規模モデルを実験室から最前線の業務へ投入している。2023年、招商銀行の取締役会議長の苗建民氏が「業界初のスマート銀行」を構築する目標を掲げたことを受けて、招商銀行は大規模モデルの活用を開始した。「2025年末までに、大規模モデルの活用シーンを累計856件実装した」と、同行CIOの周天虹氏は一連のデータで最新の成果を示した。招商銀行では、大規模モデルが発揮できる役割を定量的な基準で、高価値・中価値・低価値の3類型に分けている。同氏はさらに、2026年に高価値のワーク項目を全面的に実装すると予告した。AIの活用が標準装備になると、同様に「人材支援」も重要になる。民生銀行のCIO、張斌氏は率直に、2024年初頭から同行のテクノロジー部門の人材採用が、AI、安全、アーキテクチャの3分野に集中していること、さらに2025年に規範的なAIエンジニアの研修・認定体系を確立し、業務アナリストとインテリジェント・ソリューションのアーキテクトの協働メカニズムも制定して、業績融合から業績の共創への転換を支えると述べた。銀行CIOが業績発表会に相次いで登場し、資本市場へ向けて3つの明確なシグナルを伝えている。中国企業資本連盟の副理事長である柏文喜氏の見方では、テクノロジー投資は「コスト項目」から「成長エンジン」へ格上げされたという。過去の銀行の財務報告書では、テクノロジー投資は往々にしてコスト支出に分類されてきたが、CIOが前面に立つのは、投資家に対して銀行が投資の理解を改めてほしいと考えていることを意味する。AI、算力、データは消費型の投資ではなく、「信用資産」を生み出し、事業の現金化を後押しし得る戦略的資産であり、デジタル変革は「深い水域」に入っている。CIOが取締役会議長や行長と同じ舞台に立つことは、テクノロジー戦略が「ナンバーワン（統括者）案件」にまで引き上げられ、銀行が全面的なデジタル・スマート化を推進する決意と実行力を市場へ伝えていることを示している。銀行は「テクノロジー・ナラティブ（物語）」の差別化された競争力を構築しており、各銀行はCIOの口を通じて、投資家に独自のテクノロジー・ブループリントを描き、テクノロジー能力をバリュエーション・プレミアムの新たな拠点としている。**内部の昇格、越境の公開選考が増える**銀行CIOたちの集団での発言から見て取れるのは、彼らはもはや単なる技術運用の管理者ではなく、テクノロジー戦略の策定者であり、業務融合の推進者であり、データ価値の掘り起こし手でもあるということだ。銀行の情報テクノロジー領域における最高責任者として、CIOの中核的な職務は、高効率で安全、かつ反復可能な情報テクノロジー体系の構築を主導し、銀行の情報テクノロジー計画、建設、運用・保守、安全などの各種の中核的な責務を全面的に担うことにある。国有大手行のCIO集団は、一般に、豊富な業界歴と充実した内部管理経験を持ち、かつ多くは銀行内部に長年在籍し、段階的に成長してきた中核人材である。例えば、銭斌はもともと「工行系（工商銀行系）」出身で、工商銀行上海支店の情報テクノロジー部の総責任者、同行本部の情報テクノロジー部の副総責任者、プライベートバンク部の副総責任者などの職を歴任し、その後、交通銀行の副行長およびCIOに就任した。牛新荘は民生銀行のテクノロジー開発部の総責任者、情報テクノロジー部の総責任者、民生科技有限公司の総責任者を歴任し、2020年に郵儲銀行へ入行して金融テクノロジー革新部の総責任者に就任した。これらの国有大手行のCIOは長年にわたり銀行システムの中で深く業務を行っており、銀行各種業務の運用ロジックや顧客ニーズの特徴に精通しているだけでなく、銀行の情報テクノロジー発展のプロセスや現在の基盤に対しても深い認識を持っている。また、CIOという重要な役職を設けることは、上場銀行や大手・中堅銀行だけに限らない。さらに、国有大手行と比べると、中小銀行のCIOの選抜・就任モデルはより柔軟で多様であり、内部昇格だけでなく、公開の「海選（公開選考）」や、機関をまたいだ人材の導入などの方法がある。例えば、北京農商行の新任CIO、易永豊氏は、それ以前から長期にわたり華夏銀行のテクノロジー部門で勤務しており、華夏銀行の情報テクノロジー部副総責任者やビッグデータサービスセンター主任などを務めた経験がある。上饒銀行なども以前、総行のCIOについて公開の「海選」を行い、候補者の経歴と能力に対して明確な要件を提示してきた。例えば、6年以上の情報テクノロジー業務経験を有すること。ビッグデータ、クラウドコンピューティング、人工知能、ブロックチェーンなどの技術に強い洞察力と成功した実装経験が必要であること。新興情報技術に対する予見性、ならびにデジタル変革戦略を実際に落とし込む実行能力があること。北京商報の記者が不完全ながら統計したところによると、2025年以降、日照銀行、上饒銀行、廊坊銀行、河北省農村信用組合連合社、広西北部湾銀行、厦門国際銀行、黒龍江銀行、遼瀋銀行などを含む約30の銀行で、CIOの任職資格が承認された。柏文喜氏が述べるとおり、国有大手行の「内部昇格」モデルは「銀行を理解できる人物」を優先するという考慮を体現している。テクノロジー部門のベテランは銀行の業務ロジックと規制環境を深く理解しているため、技術と業務が「二枚皮（別物）」になることを避けられる。中小銀行は内部昇格、外部導入、公開海選を通じて、人材確保の構造的な短所をよりよく解決できる。ただし、CIOポストが戦略意思決定における発言権を持つ必要があることにも注意が要る。同時に、テクノロジー投資は期間が長く成果が出るまで時間がかかり、銀行の短期業績の評価とには天然の緊張関係がある。**より「責任があり」「権限があり」「成果を上げられる」ようにするには**今後の銀行業界の競争は、すでに規模、店舗網、従来型の業務の競い合いに限定されず、テクノロジー戦略の実装能力の競争になっている。2025年の公開データによれば、工商銀行、建設銀行、中国銀行の金融テクノロジー投資はそれぞれ250億元を超えている。株式制銀行も同様に歩調を合わせ、招商銀行の情報テクノロジー投資は129.01億元、光大銀行のテクノロジー投資は営業収益に占める比率がおよそ5%である。華夏銀行と興業銀行の情報テクノロジー投資の営業収益に占める比率はそれぞれ4.29%と3.58%。直近の業績発表会で、浦発銀行の取締役会議長・張為忠氏も、過去3年間で同行の累計テクノロジー投資が217億元に達し、全行のテクノロジー人員規模は約6000人で安定していると明かした。銀行業のテクノロジー変革がより深い領域へ進むにつれて、基層アーキテクチャのアップグレード、データ・ガバナンスの最適化、インテリジェント・ファンドコントロールの構築、シーン（業務領域）における金融イノベーション、AIによる運用支援など、あらゆる段階で必要なのは、高効率なテクノロジーの統括と実行だ。この過程において、CIOの意思決定能力、リソース配分能力、実行効率が、その銀行の長期的な競争力を直接左右する。では、CIOが本当に「責任があり、権限があり、成果を上げられる」状態を実現するにはどうすればよいのか。アナリストの見方では、一方では、全行戦略におけるCIOの職務権限と責任範囲を明確にする必要がある。もう一方では、それに適応した評価・インセンティブ体系を構築する必要がある。招聯のチーフエコノミスト、董希淼氏は、各種銀行にとって、特に中小銀行にとって、CIOの役割を効果的に発揮させるには、さらに多くの施策が必要だと指摘する。権限と責任を明確にし、高い位置での賦課（権限付与）を行う。商業銀行はCIOを設けるだけでなく、CIOが「責任があり、権限があり、成果を上げられる」存在でいられるようにしなければならない。CIOは銀行の経営陣チームの一員である必要があり、副行長と兼任してもよく、取締役会に参加し、戦略意思決定に深く関与すべきであって、単にテクノロジー部門の責任者であるだけではいけない。さらに、内外を組み合わせて人材を育てる。CIOは一人で戦うだけではなく、「内部での自己増殖（内部造血）」と「外部からの知の導入（外部引智）」を組み合わせ、金融テクノロジーの人材チームを強化すべきだ。ひとつには、技術の中核人材が業務フロントへローテーションで異動し、業務の中核人材が技術思考を学ぶことを奨励し、複合型人材を育成する。もうひとつには、「海選」などの方法で外部から人材を導入し、最適化する。柏文喜氏は、組織体制の面で、取締役会議長が直接指揮する「テクノロジー戦略委員会」を設けることを提案し、CIOを実行責任者（エグゼキュティブ・ディレクター）として、拒否権を持たせる。テクノロジー予算を従来の財務部門の線から切り離し、独立した「戦略テクノロジー基金」を設け、CIOが資金の投入先に対する主導権を持つことで、短期の業績圧力による長期のテクノロジー投資の圧迫を避ける。評価メカニズムとしては、「二軌制（ダブルトラック）」の評価を導入し、CIOを技術の納品効率だけでなく、テクノロジーが業務に与えた賦課（貢献）の成果でも評価する。「テクノロジー投資対産出比」を中核KPIとして導入し、CIOにテクノロジー投資の商業的なリターンに対する責任を負わせる。人材メカニズムとして柏文喜氏はさらに、銀行の従来の報酬体系がテクノロジー人材に与えてきた縛りを打ち破り、CIOに一定割合の報酬における裁量権を与え、トップクラスのアルゴリズムエンジニアやアーキテクトの採用に充てることを挙げた。同時に、テクノロジー部門と業務部門の「双方向ローテーション」制度を確立し、技術も業務も理解できる複合型人材の人材階層（キャリアパス）を育成することで、根本的に技術と業務融合の人材ボトルネックを解決する。北京商報の記者 宋亦桐 （編集：銭暁睿） キーワード：
業績会の新たなトレンド！銀行CIOが次々と前面に出る中、「最強の頭脳」は未来をどう主導するのか
AI、算力、データが銀行業の新しい「生産手段」になり、デジタル変革は「テクノロジー主導・戦略の中核」という深い領域へ入っていく中で、かつては裏方として深く関わってきたある層が、いま大量にスポットライトの下へ――銀行の最高情報責任者（CIO）だ。
2025年の業績発表会では、CIOが取締役会議長や行長と同じ舞台に立ち、市場と向き合い、業績会の新たなトップ人気者になっている。
技術運用の「番人」から、デジタル・スマート変革の「舵取り役」へ――CIOの立場の変化は、テクノロジーが銀行の「コスト項目」から「成長エンジン」へ格上げされたことを示している。彼らはAIの全領域での打ち手、大規模モデルの実装成果、人材育成体系などの実践経験を携え、市場に銀行のテクノロジー変革の決意と道筋を伝えている。
CIOが技術バフをまとって集団で「一般化（バズ）」
2025年の銀行業績発表会で、これまでほとんど表に出てこなかったある層が、「テクノロジーバフ」を帯びて集団で前面に出てきている。彼らは銀行CIOであり、深く幕裏で働いてきた「技術の番人」だったが、今や彼らは大量にスポットライトの下へ踏み込み、市場に銀行のテクノロジー変革の実装進捗と今後の構想を伝える。
AI技術が「感知・認知」から「意思決定・実行」へと進むにつれて、銀行業におけるAIの活用は、ツールのレベルを超えている。
交通銀行の副行長兼CIOの銭斌氏は口を開くとすぐに「AI全領域での打ち手」を披露し、AIを使って技術要素、知的財産権、デジタル資産を信用資産へ転換し、アルゴリズム・モデルで株、債、貸、リース、信託などの商品の組み合わせを最適化することで、顧客に全ライフサイクルの総合サービスを提供できると強調した。
規模拡大とスピード競争の発展段階を経た後、「価値優先、コスト管理可能」が銀行の変革の方向性になった。郵儲銀行の副行長兼CIOである牛新荘氏が挙げた、低資本、低コスト、高効率、高インテリジェンスという4つの方向性は、郵儲の変革の考え方を語っている。「低コスト」の道では、「デジタル・スマート・プラットフォームをエンジンとして」シーンへの賦課を強化し、「資金の台帳を目標として」リードアクションを行い、「証憑函エコシステムを依り所として」低コストの資金を蓄積し、「全面的なファンドコントロールを核心として」リスクコストを引き下げる。
有力な株式系銀行も、大規模モデルを実験室から最前線の業務へ投入している。2023年、招商銀行の取締役会議長の苗建民氏が「業界初のスマート銀行」を構築する目標を掲げたことを受けて、招商銀行は大規模モデルの活用を開始した。「2025年末までに、大規模モデルの活用シーンを累計856件実装した」と、同行CIOの周天虹氏は一連のデータで最新の成果を示した。招商銀行では、大規模モデルが発揮できる役割を定量的な基準で、高価値・中価値・低価値の3類型に分けている。同氏はさらに、2026年に高価値のワーク項目を全面的に実装すると予告した。
AIの活用が標準装備になると、同様に「人材支援」も重要になる。民生銀行のCIO、張斌氏は率直に、2024年初頭から同行のテクノロジー部門の人材採用が、AI、安全、アーキテクチャの3分野に集中していること、さらに2025年に規範的なAIエンジニアの研修・認定体系を確立し、業務アナリストとインテリジェント・ソリューションのアーキテクトの協働メカニズムも制定して、業績融合から業績の共創への転換を支えると述べた。
銀行CIOが業績発表会に相次いで登場し、資本市場へ向けて3つの明確なシグナルを伝えている。中国企業資本連盟の副理事長である柏文喜氏の見方では、テクノロジー投資は「コスト項目」から「成長エンジン」へ格上げされたという。過去の銀行の財務報告書では、テクノロジー投資は往々にしてコスト支出に分類されてきたが、CIOが前面に立つのは、投資家に対して銀行が投資の理解を改めてほしいと考えていることを意味する。AI、算力、データは消費型の投資ではなく、「信用資産」を生み出し、事業の現金化を後押しし得る戦略的資産であり、デジタル変革は「深い水域」に入っている。CIOが取締役会議長や行長と同じ舞台に立つことは、テクノロジー戦略が「ナンバーワン（統括者）案件」にまで引き上げられ、銀行が全面的なデジタル・スマート化を推進する決意と実行力を市場へ伝えていることを示している。銀行は「テクノロジー・ナラティブ（物語）」の差別化された競争力を構築しており、各銀行はCIOの口を通じて、投資家に独自のテクノロジー・ブループリントを描き、テクノロジー能力をバリュエーション・プレミアムの新たな拠点としている。
内部の昇格、越境の公開選考が増える
銀行CIOたちの集団での発言から見て取れるのは、彼らはもはや単なる技術運用の管理者ではなく、テクノロジー戦略の策定者であり、業務融合の推進者であり、データ価値の掘り起こし手でもあるということだ。
銀行の情報テクノロジー領域における最高責任者として、CIOの中核的な職務は、高効率で安全、かつ反復可能な情報テクノロジー体系の構築を主導し、銀行の情報テクノロジー計画、建設、運用・保守、安全などの各種の中核的な責務を全面的に担うことにある。
国有大手行のCIO集団は、一般に、豊富な業界歴と充実した内部管理経験を持ち、かつ多くは銀行内部に長年在籍し、段階的に成長してきた中核人材である。例えば、銭斌はもともと「工行系（工商銀行系）」出身で、工商銀行上海支店の情報テクノロジー部の総責任者、同行本部の情報テクノロジー部の副総責任者、プライベートバンク部の副総責任者などの職を歴任し、その後、交通銀行の副行長およびCIOに就任した。
牛新荘は民生銀行のテクノロジー開発部の総責任者、情報テクノロジー部の総責任者、民生科技有限公司の総責任者を歴任し、2020年に郵儲銀行へ入行して金融テクノロジー革新部の総責任者に就任した。これらの国有大手行のCIOは長年にわたり銀行システムの中で深く業務を行っており、銀行各種業務の運用ロジックや顧客ニーズの特徴に精通しているだけでなく、銀行の情報テクノロジー発展のプロセスや現在の基盤に対しても深い認識を持っている。
また、CIOという重要な役職を設けることは、上場銀行や大手・中堅銀行だけに限らない。さらに、国有大手行と比べると、中小銀行のCIOの選抜・就任モデルはより柔軟で多様であり、内部昇格だけでなく、公開の「海選（公開選考）」や、機関をまたいだ人材の導入などの方法がある。例えば、北京農商行の新任CIO、易永豊氏は、それ以前から長期にわたり華夏銀行のテクノロジー部門で勤務しており、華夏銀行の情報テクノロジー部副総責任者やビッグデータサービスセンター主任などを務めた経験がある。
上饒銀行なども以前、総行のCIOについて公開の「海選」を行い、候補者の経歴と能力に対して明確な要件を提示してきた。例えば、6年以上の情報テクノロジー業務経験を有すること。ビッグデータ、クラウドコンピューティング、人工知能、ブロックチェーンなどの技術に強い洞察力と成功した実装経験が必要であること。新興情報技術に対する予見性、ならびにデジタル変革戦略を実際に落とし込む実行能力があること。
北京商報の記者が不完全ながら統計したところによると、2025年以降、日照銀行、上饒銀行、廊坊銀行、河北省農村信用組合連合社、広西北部湾銀行、厦門国際銀行、黒龍江銀行、遼瀋銀行などを含む約30の銀行で、CIOの任職資格が承認された。
柏文喜氏が述べるとおり、国有大手行の「内部昇格」モデルは「銀行を理解できる人物」を優先するという考慮を体現している。テクノロジー部門のベテランは銀行の業務ロジックと規制環境を深く理解しているため、技術と業務が「二枚皮（別物）」になることを避けられる。中小銀行は内部昇格、外部導入、公開海選を通じて、人材確保の構造的な短所をよりよく解決できる。ただし、CIOポストが戦略意思決定における発言権を持つ必要があることにも注意が要る。同時に、テクノロジー投資は期間が長く成果が出るまで時間がかかり、銀行の短期業績の評価とには天然の緊張関係がある。
より「責任があり」「権限があり」「成果を上げられる」ようにするには
今後の銀行業界の競争は、すでに規模、店舗網、従来型の業務の競い合いに限定されず、テクノロジー戦略の実装能力の競争になっている。2025年の公開データによれば、工商銀行、建設銀行、中国銀行の金融テクノロジー投資はそれぞれ250億元を超えている。株式制銀行も同様に歩調を合わせ、招商銀行の情報テクノロジー投資は129.01億元、光大銀行のテクノロジー投資は営業収益に占める比率がおよそ5%である。華夏銀行と興業銀行の情報テクノロジー投資の営業収益に占める比率はそれぞれ4.29%と3.58%。直近の業績発表会で、浦発銀行の取締役会議長・張為忠氏も、過去3年間で同行の累計テクノロジー投資が217億元に達し、全行のテクノロジー人員規模は約6000人で安定していると明かした。
銀行業のテクノロジー変革がより深い領域へ進むにつれて、基層アーキテクチャのアップグレード、データ・ガバナンスの最適化、インテリジェント・ファンドコントロールの構築、シーン（業務領域）における金融イノベーション、AIによる運用支援など、あらゆる段階で必要なのは、高効率なテクノロジーの統括と実行だ。この過程において、CIOの意思決定能力、リソース配分能力、実行効率が、その銀行の長期的な競争力を直接左右する。
では、CIOが本当に「責任があり、権限があり、成果を上げられる」状態を実現するにはどうすればよいのか。アナリストの見方では、一方では、全行戦略におけるCIOの職務権限と責任範囲を明確にする必要がある。もう一方では、それに適応した評価・インセンティブ体系を構築する必要がある。
招聯のチーフエコノミスト、董希淼氏は、各種銀行にとって、特に中小銀行にとって、CIOの役割を効果的に発揮させるには、さらに多くの施策が必要だと指摘する。権限と責任を明確にし、高い位置での賦課（権限付与）を行う。商業銀行はCIOを設けるだけでなく、CIOが「責任があり、権限があり、成果を上げられる」存在でいられるようにしなければならない。CIOは銀行の経営陣チームの一員である必要があり、副行長と兼任してもよく、取締役会に参加し、戦略意思決定に深く関与すべきであって、単にテクノロジー部門の責任者であるだけではいけない。さらに、内外を組み合わせて人材を育てる。CIOは一人で戦うだけではなく、「内部での自己増殖（内部造血）」と「外部からの知の導入（外部引智）」を組み合わせ、金融テクノロジーの人材チームを強化すべきだ。ひとつには、技術の中核人材が業務フロントへローテーションで異動し、業務の中核人材が技術思考を学ぶことを奨励し、複合型人材を育成する。もうひとつには、「海選」などの方法で外部から人材を導入し、最適化する。
柏文喜氏は、組織体制の面で、取締役会議長が直接指揮する「テクノロジー戦略委員会」を設けることを提案し、CIOを実行責任者（エグゼキュティブ・ディレクター）として、拒否権を持たせる。テクノロジー予算を従来の財務部門の線から切り離し、独立した「戦略テクノロジー基金」を設け、CIOが資金の投入先に対する主導権を持つことで、短期の業績圧力による長期のテクノロジー投資の圧迫を避ける。評価メカニズムとしては、「二軌制（ダブルトラック）」の評価を導入し、CIOを技術の納品効率だけでなく、テクノロジーが業務に与えた賦課（貢献）の成果でも評価する。「テクノロジー投資対産出比」を中核KPIとして導入し、CIOにテクノロジー投資の商業的なリターンに対する責任を負わせる。
人材メカニズムとして柏文喜氏はさらに、銀行の従来の報酬体系がテクノロジー人材に与えてきた縛りを打ち破り、CIOに一定割合の報酬における裁量権を与え、トップクラスのアルゴリズムエンジニアやアーキテクトの採用に充てることを挙げた。同時に、テクノロジー部門と業務部門の「双方向ローテーション」制度を確立し、技術も業務も理解できる複合型人材の人材階層（キャリアパス）を育成することで、根本的に技術と業務融合の人材ボトルネックを解決する。
北京商報の記者 宋亦桐
（編集：銭暁睿）
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