中経记者 ロ辑 北京 上海报道
该图片属于AI生成
富裕管理業界の大規模な変革が進む中、機関投資家向け助言（機関の投資助言）が従来の売り手（セルサイド）モデルから買い手（バイサイド）型の投資助言へ移行することは、業界の共通認識であり、必然的な潮流となっています。
業界の生態系の再構築、利益構造の調整、サービスモデルのアップグレードに関わる深刻なこの変革は、一方で収益モデルの衝突、評価メカニズムの遅れ、専門能力の不足などの現実的なボトルネックに直面しています。 しかし他方で、先行する機関による試行の中から、再現可能で普及可能な経験や取り組みが数多く現れているのです。
『中国経営報』による十数社の機関および専門家・学者へのインタビュー調査によれば、現在、多くの大手機関は組織革新、制度改革、テクノロジー活用、顧客の伴走などの多元的なルートによって転換の突破を実現しています。 一方、まだ転換していない機関は、転換コストと短期的な収益のバランスが崩れることへの懸念を抱えているものの、業界の転換の波の中では、少しずつ素早く進めて着実に転換を進めることで、事業の安定的な発展を実現することも可能です。
社内に「特区」「試験田」を設ける
買い手投資助言への転換の“深い水域”では、一部の先行機関が従来の思考の枠を飛び出し、制度革新、組織の再構築、能力強化などの手段で、転換の新たな道を切り拓いています。
「“増量改革”は、機関が買い手へ転換するための重要なルートです。」上海秩汇科技の創業者で、取締役会長兼CEOの徐海寧氏は、中国の改革開放と同じように、組織の内部に独立したチーム、独立した部署、独立した評価を設け、転換の模範を打ち立て、経験をまとめたうえで全国へ展開するべきだと提案しています。
「一部の機関は、買い手投資助言の独立部署を設置し、従来の売り手の証券仲介業務との切り離しを行うことで、売り手の業績圧力が買い手業務に与える干渉を避けています。そして買い手業務に対して一定の業績育成期間を与え、短期の収益指標は設定しません。」徐海寧氏は、自身の実践経験に基づき次のように説明しています。 本部レベルでは、本部が統一された投資調査・投資判断（投研）体系、資産配分体系、商品選定体系を構築し、フロントの投資助言者に対して標準化された組み合わせテンプレート、投研レポート、顧客サービスのツールを提供することで、投資助言者の業務難易度を下げます。これにより投資助言者は、顧客コミュニケーションと投資教育（投教）への伴走に注力できるようになり、買い手サービスの実装を素早く実現し、短期のサービス効率と長期の能力構築を両立させることができます。
人材育成について、徐海寧氏は、機関が買い手投資助言の階層別育成体系を構築することで、実務能力を迅速に高められると考えています。 投資助言者に対し、「初級投資助言者」から「上級投資助言者」、さらに「主任投資助言者」へ至る明確な職業キャリアの発展ルートを用意することで、従来の投資助言が“販売業績で飯を食う”という職業の天井を打ち破り、投資助言者が買い手サービスを長期的な職業発展の方向性として捉えられるようにするのです。
さらに徐海寧氏は、顧客の伴走サービスの構築も非常に重要だと強調しています。「オンラインの投資教育（投教）コース、オフラインの投資サロン、記事、短尺動画、ライブ配信などの形式により、質問には必ず答え、顧客に長期投資の価値を理解させます。非合理的な操作を減らし、顧客の保有期間を効果的に延ばすことで、顧客の定着率や再投資率が大幅に向上し、逆風下でも投資を行う傾向が表れ、顧客の収益が組み合わせ収益を上回るというパフォーマンスにつながります」。
「増量改革」は機関の共通認識であり、実践の探索の中でも、それぞれ心得があります。
「業界で比較的早く富裕管理への転換を始めた機関として、中信証券の実践ルートは、売り手業務の中核的価値を固めたうえで、買い手投資助言の発展を着実に推進し、両者の協同によるウィンウィンを実現することです。」中信証券の関連責任者はそう述べています。
報道によれば、制度面の保障として中信証券は「二重分離メカニズム＋二つのレーンでの協同運営」を採用し、買い手投資助言業務に十分な発展スペースを確保して、長期主義を堅持し、転換がずれてしまうことを防いでいます。 サービスの高度化では、「1+1+N」体系と100名超の専門家チームにより、To Bの専門サービスモデルをTo C業務に適用し、「単一商品のサービス」から「チームによる総合的な配分サービス」へのアップグレードを実現します。 能力の実装面では、「工業化された買い手投資助言モデル＋全スペクトラムのソリューション」を構築します。資産コンポーネントの標準化と、組み合わせの個別最適化という“レゴ”方式の質と効率を通じて、標準化の土台の上で個別配分を実現し、効率と適合性を両立させています。 理念の堅持では、富裕管理の本質に立ち返り、顧客のニーズを最優先にし、長期主義を貫き、評判の蓄積こそが規模拡大の基礎であると確信し、買い手投資助言業務が顧客価値の創出に根差すようにします。
CICC财富は、転換の打開における重要なポイントを、組織の枠組み構築、評価メカニズムの確立、理解のハードルを下げることの複数方向に落とし込んでいます。
CICC财富の関連責任者は、組織の枠組みについて、CICC财富は本部でプロダクトとソリューションの本部（IPS）を構築し、本部レベルでの「研—投—推」の一体型エコシステムを形成しています。 さらに金融テクノロジーチームと協同して、「投前—投中—投後」のシステムのデジタル開発業務を担当し、業務効率と品質の向上に寄与します。 営業展開では、買い手投資助言業務も本部が主導し、各支店・分支機関と連携して、顧客に個別化された解決策を提供します。
「評価メカニズムについては、CICC财富は顧客の継続保有資産規模や、顧客資産の長期パフォーマンスなどの指標をより重視しています。短期の取引行動と連動させるのではなく、顧客の長期利益と結び付く評価・インセンティブを構築することで、投資助言者が顧客資産を“かき回す（取り替える）”ことを減らします。」と当該責任者は述べました。
理解のハードルについては、当該責任者は、買い手投資助言機関は構造が単純で理解しやすい投資商品を設計すべきであり、複雑な条項、業務形態、操作プロセスを避け、中小の投資家が商品のリスクとリターンの特徴を明確に把握できるようにするとともに、手軽に操作できるようにして、投資家の参加コストと時間コストを下げるべきだと強調しました。
多年にわたる実践経験、市場パフォーマンス、深い観察に基づき、盈米基金の董事長である肖雯氏は、転換の各段階における“つまずき役”と“突破点”に照準を合わせて制度の壁を打ち破り、そして四つの側面から成る転換の道筋を詳細に紹介しました。
その一、買い手投資助言転換の初期段階における主要な痛点は、短期・長期の利益の対立です。この痛点を解く鍵は、社内に「試験田」を設け、KPI体系を再構築することにあります。
「社内の“試験田”モデル、つまり嘉信理財（Charles Schwab）のやり方を参考に、大規模機関が社内で投資助言業務の“試験田”を開設し、独立した資源の支援と評価期間を与えることで、伝統的な業務評価の“重荷”がない状態で先行して探索できるようにする、というものです。」肖雯氏はさらに説明しました。 KPI体系の再構築とは、部分的に機関が単一の販売規模（AUM）ではなく、投資ポートフォリオのパフォーマンスの安定性、顧客の再投資率、平均保有期間といった“長期的な視点”の目標を追加し始めることです。 監督当局の面でも、ファンドの投資収益、収益を得る顧客の割合などを中核とする業界の評価・考課体系の構築が推進されており、業績比較ベンチマークの制約機能が強化されています。
その二、チーム転換が最大の内生的な障害です。特に証券会社などの伝統的な機関ではなおさらです。この問題を解くには、営業チームから買い手チームへの再構築が必要です。
「先行する実務の証明から、買い手投資助言には、テクノロジー、大データ、運用、コンテンツ制作など各方面の人材が効率よく協同する必要があり、従来の“単独で戦う”形ではありません。」肖雯氏はそう述べました。
その三、上記のロジックのもとでは、デジタルの基盤づくりが極めて重要です。
「部分的に先行転換した機関では、独立した投資助言のミドルバック（中台）システムを構築済みであり、大分類の資産配分、ポートフォリオ戦略生成、リスクの動的モニタリング、業績帰属分析などのコア能力をプラットフォーム化・モジュール化して封入し、投研能力を再現可能にし、戦略を統一可能にし、リスク管理を“貫通”できるようにしています。」肖雯氏はさらに述べました。 デジタル基盤に依拠して、顧客のプロファイル、リスク評価、ポートフォリオの配分、リバランスのリマインド、投資の伴走を全工程でオンライン化・標準化し、複雑な資産配分のロジックをシンプルで使いやすいフロントエンドツールへと変換することで、フロントの投資助言者の作業効率を大幅に向上させるだけでなく、サービス品質の安定性と一貫性も保証できます。これは、業界の規模化・工業化された展開のための堅固な基盤を築くものです。
最後に肖雯氏の見解では、投資助言業務の本質は信頼を運営することであり、長期から見て“説く（布道する）”必要があります。投前、投中、投後の段階で、継続的な相互作用によって非合理的な行動に介入します。 そしてデジタル化・スマート化による支援も行います。例えば、盈米且慢の「AI小顾」のようなAIアシスタントや意味理解技術を活用して、人と機械の相互作用の効率を高め、「千人千時千面」の個別的な伴走を実現し、専門家の能力を大規模なサービス能力へと転換します。
業界機関に共通する転換の進捗と成果について、北京大学 博雅特聘教授 田轩氏は、現時点で転換が先行している買い手機関は、システム的な改革を通じて、短期の業績圧力と長期目標の間のバランスを模索していると考えています。 従来の業務チームについては一定割合の短期の営業収益に関する評価のウェイトを保持し、転換業務チームには顧客の長期価値指標を設定しているのです。 一部の機関では、インセンティブの支払いを遅らせる仕組みを採用しており、例えば、コミッションを3〜5年で支払う形で、顧客の損益と連動させています。
北京大学 博雅特聘教授 刘玉珍氏は、転換のテンポの観点から、現在の買い手機関における4つの漸進的な転換ルートとその機能を整理しました。
まず、「段階的」転換戦略です。試験的プロジェクトによって改革リスクを下げます。
「一部の機関は“段階的に進める”方式で転換を徐々に推進し、全体改革による“痛み”を避けています。例えば、第三者のTAMPプラットフォームと連携し、いくつかの営業所で先に買い手投資助言のモデルを導入し、試験が成功した後に展開する、という形です。」刘玉珍氏は述べました。
次に「二本立て」考課メカニズムです。刘玉珍氏は、機関が考課メカニズムを徐々に調整し、短期の販売指標のウェイトを下げる一方で、顧客口座の継続率、収益体験、サービス満足度などの長期指標の比重を高めていると指摘しています。 一部の機関ではさらに、投資助言者の収入を顧客資産の長期成長に連動させる試験を行い、段階的なインセンティブの仕組みによって投資助言者の行動を徐々に変えていきます。 これにより、短期の販売動機を残しつつ、チーム転換のためのクッションにもなります。
第三に、顧客教育と価値提案を強化します。刘玉珍氏によれば、継続的な投資家教育を通じて、機関が投資家に資産配分の重要性と長期投資の価値を理解させ、複雑な投資の理念を、一般にもわかりやすい言葉に置き換えることができます。例えば、「長いお金、安定のお金、流動のお金」という枠組みで、異なる資金の用途と配分戦略を理解させます。 同時に、初期の投資助言手数料を免除するなど、低いハードルで投資助言の体験ができる方案を提供することも、有効な手段であり、顧客が買い手投資助言のモデルを徐々に受け入れるのを助けます。
第四に、内部の能力構築と外部連携を組み合わせて、能力の不足を迅速に補うことです。刘玉珍氏は、現在、一部の機関が内部研修と外部連携を組み合わせることで、投資助言者の専門能力を素早く引き上げていると紹介しました。
コストの圧力下では「小さく素早く」進められるかもしれない
転換のルートはますます明確になってきたものの、現状では、まだ買い手投資助言転換を開始していない、または深く推進していない機関がいくらかあります。その主な理由は、転換コストと収益への懸念であり、こうした不安はとりわけ中小機関で目立ちます。
中信証券の関連責任者は率直に、現在転換していない一部の機関には、3つの大きな懸念があり、それはいずれも転換への投入と短期収益のバランスに関わっていると述べました。
「第一に、初期のプロダクト体系、技術プラットフォーム、専門人材への投入が大きく、短期的には顕著なリターンが見えにくく、戦略選択と意志の強さを試されます。 第二に、買い手業務の収益モデルはやや長期寄りであり、既存業務の基盤を固めつつ段階的に推進する必要があります。 第三に、リソースの制限があり、買い手投資助言のサービス体系をすばやく整えて完成させるのが難しい。」と当該責任者は分析しました。
肖雯氏は、機関の転換における3つのコストを体系的に整理しました。人材コスト、システム構築コスト、収益の後ろ倒し（投入前は高く、回収前は低いが、回収後は高くなる）です。
「買い手投資助言には、従事者が資産配分、顧客とのコミュニケーション、行動の誘導などの総合能力を備えている必要があります。そのような専門人材の育成や採用にはコストが高くつきます。機関は大量のリソースを研修に投入する必要があり、短期的には業務収益でその投入をカバーするのが難しいのです。」と肖雯氏は述べています。
システム構築コストの面でも、買い手投資助言のモデルは、スマートな投研プラットフォーム、顧客管理システムなどの技術的支えに依存しています。関連システムの構築または調達には大きな資金投入が必要です。肖雯氏は、中小機関にとって技術投資が負担になり得るだけでなく、継続的な支出としてのメンテナンスとアップグレードコストも必要になる、と考えています。
機関の転換は、さらに収益の後ろ倒しというプレッシャーも引き受ける必要があります。「買い手投資助言の収益は顧客資産規模（AUM）に連動しており、安定した収益を得るには一定規模の顧客資産の蓄積が必要です。転換の初期には、収益の伸びが遅い、あるいは損失が出る可能性があり、伝統的な売り手モデルの迅速な収益との対比が生じます。」肖雯氏はさらに詳しく説明しました。
田轩氏もまた、「転換に着手していない機関には共通して、“転換コストが収益を上回る”という懸念が存在する」と考えています。
「特に、初期段階の人員投入、システム改造、コンプライアンスの再構築によって生じる顕在的コストに加え、顧客の移管期間が長いこと、サービス価値が定量化しにくいことなどの潜在的コストが重なります。サービスフィーのモデルは、顧客の蓄積が一定規模に達して初めて損益分岐点に到達でき、さらに市場の変動によって短期の収入が圧迫されると、転換への決意が揺らぐ可能性があります。」田轩氏は述べました。
北京师范大学 経済与工商管理学院 副院長 胡聪慧氏は、業界の値下げ（降費）傾向の観点から、転換が直面する現実的な必然性を解説しました。
「資産運用（资管）業界での降費改革が継続的に推進される背景の下で、従来の“商品販売”と“管理手数料の取り分”に依存していた収益の余地は、明確に圧縮されます。客観的に見て、“商品を売る”モデルの魅力は弱まっています。」胡聪慧氏は述べ、このことは買い手投資助言の発展に現実的な好機をもたらすのだとしました。短期的には収益の圧迫やシステム投入の増加への懸念があるとはいえ、降費のトレンドが不可逆である状況では、買い手投資助言を前倒しで布石を打ち、高品質なサービスで長期的な資産の滞留（蓄積）を獲得するほうが、むしろより持続可能な成長ルートになり得るのです。
「懸念は理解できるものの、視野が狭い。監督当局の推進と顧客ニーズの高度化という必然的なトレンドの中で、転換は未来に向けた“生存のための投資”であり、選択可能なコストではありません。」南开大学 金融发展研究院院長 田利辉氏は強調しました。
中信証券の関連責任者も、業界の発展トレンドの観点から、買い手投資助言は富裕管理業界における重要な発展方向であり、売り手業務と補完的な構図を形成すると強調しています。機関は、自らの業務上の優位性を固めた上で、細分化された顧客層に注力し、特徴ある買い手投資助言のソリューションを作る必要があります。
「こうしたソリューションを作る際の核心は、買い手投資助言が顧客に提供するのは“適切なリスク・リターン特性を持つソリューション”だという本質を捉えることです。小さく素早く、着実に転換を進め、業務の安定的な発展を実現します。」と中信証券の関連責任者は付け加えました。
中小機関は“軽量化”“差異化”した転換ルートを歩める
転換は避けられなくなっています。
大手・大規模機関の“増量的な転換”と比べると、資源、人材、技術の優位性を総動員して全面的に推進できる一方で、中小機関は規模、コスト、能力などの現実的な問題に制約されがちです。 では、その転換ルートはどのように異なるのでしょうか。
複数の取材に応じた業界関係者は、中小機関はより一層、軽量化、差異化、協同化に焦点を当てる必要があると考えています。
中小機関の転換ルートに関して、徐海寧氏は突破口として「小さくて美しい」「小さくて専門的」という方針で、4つの提案を示しました。
「まず、買い手投資助言業務を富裕管理セグメントの増量業務、そして第二の成長曲線として位置づけ、売り手業務との協同的な発展を実現します。増量収益で転換コストを相殺し、転換の短期的な圧力を下げます。」徐海寧氏はそう述べています。
第二に、自身の強みを踏まえて、投資助言の中核能力構築に集中することです。徐海寧氏は、中小機関は自社の顧客層と投資助言者の人材の素養に合わせて、資産配分、顧客伴走、投資教育コミュニケーションなどの能力研修を目的をもって実施し、買い手投資助言のシーンにおける顧客サービスのニーズに合致させるべきだと提案しています。
第三に、中小機関は買い手投資助言業務の周りで、適した軽量化された組織体制を構築し、各ポジションの責任を明確化し、買い手投資助言業務の体系的な運営を実現できるようにすることです。
第四に、中小機関は優良なアセット側（資産提供側）機関やクライアント向けプラットフォーム、そして専門の投資助言チームと積極的に連携し、リソースの相互補完と能力の共有を実現して、業務エコシステムを構築し、「小さくて美しい」「小さくて専門的」という発展ルートを歩むことができます。
実際には、すでに第三者プラットフォームが、中小機関に対して低コストで高効率な転換ソリューションを提供しています。
「システム構築コストをどう下げるかについて、私たちは打開点は金融テクノロジーによって、コアとなる中台能力をプロダクト化し、モジュールとして出力することだと考えています。そうすれば、中型機関は合理的なコストで、迅速に“軽量だが高効率”な支援の中枢を構築できます。」と肖雯氏は説明しています。 盈米TAMPプラットフォームは、ワンクリックで使い始められる「即挿即用（プラグアンドプレイ）」型のデジタル中台ソリューションを提供しています。
盈米TAMPプラットフォームは、3つの側面をカバーしています。すなわち、戦略研究と資産配分の“外部脳”、スマートな顧問ワークベンチ、そしてコンテンツと伴走の“リソースバンク”です。
まず、盈米は完成度の高い「启明」シリーズの目標リスク戦略（現金管理からグローバル配分まで計8段階）や、対応する大分類の資産投研フレームを、戦略パートナー方式で出力しています。これは、証券会社に対して、市場で検証済みの“標準化された戦略工場”を素早く導入するようなものであり、ゼロから巨大な投研チームを自前で作る必要なく、体系的で階層のある配分商品棚（プロダクト棚）を迅速に構築できるようにします。
次に、盈米TAMPプラットフォームは、専門アルゴリズム（例えば晨星と共同で開発したKYC/KYPモデル）を組み込んだ口座診断と投資計画ツールを提供します。 このツールは、資産分析、ポートフォリオ構築、リスクの開示、提案書の生成などの複雑なプロセスを自動化・標準化し、投資助言サービスの効率と専門性を大幅に高めます。 本部にとっては、これはさらに“マネジメントの手綱”となり、サービスのプロセスを統一し、サービス品質をモニタリングし、顧客資産データを蓄積して、集約的な能力付与と管理を実現します。
最後に、盈米TAMPプラットフォームは、市場解説、戦略レポートから投資家教育まで、体系化されたコンテンツ素材も提供します。これは、連携先が継続的で専門的な顧客コミュニケーション能力を構築するのを助け、支店の顧問におけるコンテンツ制作と品質面のプレッシャーを緩和します。
「私たちは、このモデルの核心は“能力をサービスとして提供すること”にあると考えています。機関は高額な固定のチームコストを負担する必要はなく、業務の発展ニーズに応じて、必要な中台能力モジュールを柔軟に導入し、変動コストで、トップ機関に近い専門サポートを得られます。今の経営圧力の中で、実行可能な能力付与のルートを見つけることができます。」肖雯氏はそうまとめました。
また、外部連携が中小機関にとって重要な価値を持つことを、専門家が認識しています。
刘玉珍氏は、現在、TAMPプラットフォームの能力を持つ第三者機関と連携することで、標準化された投研フレーム、戦略ポートフォリオ、投資助言サービスツールを導入し、さらに実戦の伴走と研修を実施することで、徐々に投資助言チームのサービス能力を高めている機関がすでにあると述べました。
明らかに、業界が新しい発展段階に入る中で、買い手投資助言への転換は“選択問題”ではなく、業界の生存と未来に関わる“必修科目”になっています。この転換には標準解がなく、そして一朝一夕の近道もありません。大規模機関はリソースに依拠して全面的に布石を打つことができ、中小機関は軽量化、差異化、エコシステム化のルートを歩むことができます。核心は、顧客利益至上、長期主義、専門的な能力付与という初心を堅持し、短期・長期の利益対立を解きほぐし、転換コストと収益のバランスを取ることにあります。
取材に応じた人々は概ね、監督当局の誘導、技術による能力付与、顧客の成熟、機関の実践が継続的に進むにつれ、機関投資助言が買い手へ向かう道は、必ずより広くなると考えています。 顧客を中心に据え、専門性を土台とし、長期価値を目標とする富裕管理の新たなエコシステムが、加速して形成されつつあります。
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転換の難路（下）：「買い手に向かう」にはいくつの関門を突破すればいいのか？
中経记者 ロ辑 北京 上海报道
该图片属于AI生成
富裕管理業界の大規模な変革が進む中、機関投資家向け助言（機関の投資助言）が従来の売り手（セルサイド）モデルから買い手（バイサイド）型の投資助言へ移行することは、業界の共通認識であり、必然的な潮流となっています。
業界の生態系の再構築、利益構造の調整、サービスモデルのアップグレードに関わる深刻なこの変革は、一方で収益モデルの衝突、評価メカニズムの遅れ、専門能力の不足などの現実的なボトルネックに直面しています。 しかし他方で、先行する機関による試行の中から、再現可能で普及可能な経験や取り組みが数多く現れているのです。
『中国経営報』による十数社の機関および専門家・学者へのインタビュー調査によれば、現在、多くの大手機関は組織革新、制度改革、テクノロジー活用、顧客の伴走などの多元的なルートによって転換の突破を実現しています。 一方、まだ転換していない機関は、転換コストと短期的な収益のバランスが崩れることへの懸念を抱えているものの、業界の転換の波の中では、少しずつ素早く進めて着実に転換を進めることで、事業の安定的な発展を実現することも可能です。
社内に「特区」「試験田」を設ける
買い手投資助言への転換の“深い水域”では、一部の先行機関が従来の思考の枠を飛び出し、制度革新、組織の再構築、能力強化などの手段で、転換の新たな道を切り拓いています。
「“増量改革”は、機関が買い手へ転換するための重要なルートです。」上海秩汇科技の創業者で、取締役会長兼CEOの徐海寧氏は、中国の改革開放と同じように、組織の内部に独立したチーム、独立した部署、独立した評価を設け、転換の模範を打ち立て、経験をまとめたうえで全国へ展開するべきだと提案しています。
「一部の機関は、買い手投資助言の独立部署を設置し、従来の売り手の証券仲介業務との切り離しを行うことで、売り手の業績圧力が買い手業務に与える干渉を避けています。そして買い手業務に対して一定の業績育成期間を与え、短期の収益指標は設定しません。」徐海寧氏は、自身の実践経験に基づき次のように説明しています。 本部レベルでは、本部が統一された投資調査・投資判断（投研）体系、資産配分体系、商品選定体系を構築し、フロントの投資助言者に対して標準化された組み合わせテンプレート、投研レポート、顧客サービスのツールを提供することで、投資助言者の業務難易度を下げます。これにより投資助言者は、顧客コミュニケーションと投資教育（投教）への伴走に注力できるようになり、買い手サービスの実装を素早く実現し、短期のサービス効率と長期の能力構築を両立させることができます。
人材育成について、徐海寧氏は、機関が買い手投資助言の階層別育成体系を構築することで、実務能力を迅速に高められると考えています。 投資助言者に対し、「初級投資助言者」から「上級投資助言者」、さらに「主任投資助言者」へ至る明確な職業キャリアの発展ルートを用意することで、従来の投資助言が“販売業績で飯を食う”という職業の天井を打ち破り、投資助言者が買い手サービスを長期的な職業発展の方向性として捉えられるようにするのです。
さらに徐海寧氏は、顧客の伴走サービスの構築も非常に重要だと強調しています。「オンラインの投資教育（投教）コース、オフラインの投資サロン、記事、短尺動画、ライブ配信などの形式により、質問には必ず答え、顧客に長期投資の価値を理解させます。非合理的な操作を減らし、顧客の保有期間を効果的に延ばすことで、顧客の定着率や再投資率が大幅に向上し、逆風下でも投資を行う傾向が表れ、顧客の収益が組み合わせ収益を上回るというパフォーマンスにつながります」。
「増量改革」は機関の共通認識であり、実践の探索の中でも、それぞれ心得があります。
「業界で比較的早く富裕管理への転換を始めた機関として、中信証券の実践ルートは、売り手業務の中核的価値を固めたうえで、買い手投資助言の発展を着実に推進し、両者の協同によるウィンウィンを実現することです。」中信証券の関連責任者はそう述べています。
報道によれば、制度面の保障として中信証券は「二重分離メカニズム＋二つのレーンでの協同運営」を採用し、買い手投資助言業務に十分な発展スペースを確保して、長期主義を堅持し、転換がずれてしまうことを防いでいます。 サービスの高度化では、「1+1+N」体系と100名超の専門家チームにより、To Bの専門サービスモデルをTo C業務に適用し、「単一商品のサービス」から「チームによる総合的な配分サービス」へのアップグレードを実現します。 能力の実装面では、「工業化された買い手投資助言モデル＋全スペクトラムのソリューション」を構築します。資産コンポーネントの標準化と、組み合わせの個別最適化という“レゴ”方式の質と効率を通じて、標準化の土台の上で個別配分を実現し、効率と適合性を両立させています。 理念の堅持では、富裕管理の本質に立ち返り、顧客のニーズを最優先にし、長期主義を貫き、評判の蓄積こそが規模拡大の基礎であると確信し、買い手投資助言業務が顧客価値の創出に根差すようにします。
CICC财富は、転換の打開における重要なポイントを、組織の枠組み構築、評価メカニズムの確立、理解のハードルを下げることの複数方向に落とし込んでいます。
CICC财富の関連責任者は、組織の枠組みについて、CICC财富は本部でプロダクトとソリューションの本部（IPS）を構築し、本部レベルでの「研—投—推」の一体型エコシステムを形成しています。 さらに金融テクノロジーチームと協同して、「投前—投中—投後」のシステムのデジタル開発業務を担当し、業務効率と品質の向上に寄与します。 営業展開では、買い手投資助言業務も本部が主導し、各支店・分支機関と連携して、顧客に個別化された解決策を提供します。
「評価メカニズムについては、CICC财富は顧客の継続保有資産規模や、顧客資産の長期パフォーマンスなどの指標をより重視しています。短期の取引行動と連動させるのではなく、顧客の長期利益と結び付く評価・インセンティブを構築することで、投資助言者が顧客資産を“かき回す（取り替える）”ことを減らします。」と当該責任者は述べました。
理解のハードルについては、当該責任者は、買い手投資助言機関は構造が単純で理解しやすい投資商品を設計すべきであり、複雑な条項、業務形態、操作プロセスを避け、中小の投資家が商品のリスクとリターンの特徴を明確に把握できるようにするとともに、手軽に操作できるようにして、投資家の参加コストと時間コストを下げるべきだと強調しました。
多年にわたる実践経験、市場パフォーマンス、深い観察に基づき、盈米基金の董事長である肖雯氏は、転換の各段階における“つまずき役”と“突破点”に照準を合わせて制度の壁を打ち破り、そして四つの側面から成る転換の道筋を詳細に紹介しました。
その一、買い手投資助言転換の初期段階における主要な痛点は、短期・長期の利益の対立です。この痛点を解く鍵は、社内に「試験田」を設け、KPI体系を再構築することにあります。
「社内の“試験田”モデル、つまり嘉信理財（Charles Schwab）のやり方を参考に、大規模機関が社内で投資助言業務の“試験田”を開設し、独立した資源の支援と評価期間を与えることで、伝統的な業務評価の“重荷”がない状態で先行して探索できるようにする、というものです。」肖雯氏はさらに説明しました。 KPI体系の再構築とは、部分的に機関が単一の販売規模（AUM）ではなく、投資ポートフォリオのパフォーマンスの安定性、顧客の再投資率、平均保有期間といった“長期的な視点”の目標を追加し始めることです。 監督当局の面でも、ファンドの投資収益、収益を得る顧客の割合などを中核とする業界の評価・考課体系の構築が推進されており、業績比較ベンチマークの制約機能が強化されています。
その二、チーム転換が最大の内生的な障害です。特に証券会社などの伝統的な機関ではなおさらです。この問題を解くには、営業チームから買い手チームへの再構築が必要です。
「先行する実務の証明から、買い手投資助言には、テクノロジー、大データ、運用、コンテンツ制作など各方面の人材が効率よく協同する必要があり、従来の“単独で戦う”形ではありません。」肖雯氏はそう述べました。
その三、上記のロジックのもとでは、デジタルの基盤づくりが極めて重要です。
「部分的に先行転換した機関では、独立した投資助言のミドルバック（中台）システムを構築済みであり、大分類の資産配分、ポートフォリオ戦略生成、リスクの動的モニタリング、業績帰属分析などのコア能力をプラットフォーム化・モジュール化して封入し、投研能力を再現可能にし、戦略を統一可能にし、リスク管理を“貫通”できるようにしています。」肖雯氏はさらに述べました。 デジタル基盤に依拠して、顧客のプロファイル、リスク評価、ポートフォリオの配分、リバランスのリマインド、投資の伴走を全工程でオンライン化・標準化し、複雑な資産配分のロジックをシンプルで使いやすいフロントエンドツールへと変換することで、フロントの投資助言者の作業効率を大幅に向上させるだけでなく、サービス品質の安定性と一貫性も保証できます。これは、業界の規模化・工業化された展開のための堅固な基盤を築くものです。
最後に肖雯氏の見解では、投資助言業務の本質は信頼を運営することであり、長期から見て“説く（布道する）”必要があります。投前、投中、投後の段階で、継続的な相互作用によって非合理的な行動に介入します。 そしてデジタル化・スマート化による支援も行います。例えば、盈米且慢の「AI小顾」のようなAIアシスタントや意味理解技術を活用して、人と機械の相互作用の効率を高め、「千人千時千面」の個別的な伴走を実現し、専門家の能力を大規模なサービス能力へと転換します。
業界機関に共通する転換の進捗と成果について、北京大学 博雅特聘教授 田轩氏は、現時点で転換が先行している買い手機関は、システム的な改革を通じて、短期の業績圧力と長期目標の間のバランスを模索していると考えています。 従来の業務チームについては一定割合の短期の営業収益に関する評価のウェイトを保持し、転換業務チームには顧客の長期価値指標を設定しているのです。 一部の機関では、インセンティブの支払いを遅らせる仕組みを採用しており、例えば、コミッションを3〜5年で支払う形で、顧客の損益と連動させています。
北京大学 博雅特聘教授 刘玉珍氏は、転換のテンポの観点から、現在の買い手機関における4つの漸進的な転換ルートとその機能を整理しました。
まず、「段階的」転換戦略です。試験的プロジェクトによって改革リスクを下げます。
「一部の機関は“段階的に進める”方式で転換を徐々に推進し、全体改革による“痛み”を避けています。例えば、第三者のTAMPプラットフォームと連携し、いくつかの営業所で先に買い手投資助言のモデルを導入し、試験が成功した後に展開する、という形です。」刘玉珍氏は述べました。
次に「二本立て」考課メカニズムです。刘玉珍氏は、機関が考課メカニズムを徐々に調整し、短期の販売指標のウェイトを下げる一方で、顧客口座の継続率、収益体験、サービス満足度などの長期指標の比重を高めていると指摘しています。 一部の機関ではさらに、投資助言者の収入を顧客資産の長期成長に連動させる試験を行い、段階的なインセンティブの仕組みによって投資助言者の行動を徐々に変えていきます。 これにより、短期の販売動機を残しつつ、チーム転換のためのクッションにもなります。
第三に、顧客教育と価値提案を強化します。刘玉珍氏によれば、継続的な投資家教育を通じて、機関が投資家に資産配分の重要性と長期投資の価値を理解させ、複雑な投資の理念を、一般にもわかりやすい言葉に置き換えることができます。例えば、「長いお金、安定のお金、流動のお金」という枠組みで、異なる資金の用途と配分戦略を理解させます。 同時に、初期の投資助言手数料を免除するなど、低いハードルで投資助言の体験ができる方案を提供することも、有効な手段であり、顧客が買い手投資助言のモデルを徐々に受け入れるのを助けます。
第四に、内部の能力構築と外部連携を組み合わせて、能力の不足を迅速に補うことです。刘玉珍氏は、現在、一部の機関が内部研修と外部連携を組み合わせることで、投資助言者の専門能力を素早く引き上げていると紹介しました。
コストの圧力下では「小さく素早く」進められるかもしれない
転換のルートはますます明確になってきたものの、現状では、まだ買い手投資助言転換を開始していない、または深く推進していない機関がいくらかあります。その主な理由は、転換コストと収益への懸念であり、こうした不安はとりわけ中小機関で目立ちます。
中信証券の関連責任者は率直に、現在転換していない一部の機関には、3つの大きな懸念があり、それはいずれも転換への投入と短期収益のバランスに関わっていると述べました。
「第一に、初期のプロダクト体系、技術プラットフォーム、専門人材への投入が大きく、短期的には顕著なリターンが見えにくく、戦略選択と意志の強さを試されます。 第二に、買い手業務の収益モデルはやや長期寄りであり、既存業務の基盤を固めつつ段階的に推進する必要があります。 第三に、リソースの制限があり、買い手投資助言のサービス体系をすばやく整えて完成させるのが難しい。」と当該責任者は分析しました。
肖雯氏は、機関の転換における3つのコストを体系的に整理しました。人材コスト、システム構築コスト、収益の後ろ倒し（投入前は高く、回収前は低いが、回収後は高くなる）です。
「買い手投資助言には、従事者が資産配分、顧客とのコミュニケーション、行動の誘導などの総合能力を備えている必要があります。そのような専門人材の育成や採用にはコストが高くつきます。機関は大量のリソースを研修に投入する必要があり、短期的には業務収益でその投入をカバーするのが難しいのです。」と肖雯氏は述べています。
システム構築コストの面でも、買い手投資助言のモデルは、スマートな投研プラットフォーム、顧客管理システムなどの技術的支えに依存しています。関連システムの構築または調達には大きな資金投入が必要です。肖雯氏は、中小機関にとって技術投資が負担になり得るだけでなく、継続的な支出としてのメンテナンスとアップグレードコストも必要になる、と考えています。
機関の転換は、さらに収益の後ろ倒しというプレッシャーも引き受ける必要があります。「買い手投資助言の収益は顧客資産規模（AUM）に連動しており、安定した収益を得るには一定規模の顧客資産の蓄積が必要です。転換の初期には、収益の伸びが遅い、あるいは損失が出る可能性があり、伝統的な売り手モデルの迅速な収益との対比が生じます。」肖雯氏はさらに詳しく説明しました。
田轩氏もまた、「転換に着手していない機関には共通して、“転換コストが収益を上回る”という懸念が存在する」と考えています。
「特に、初期段階の人員投入、システム改造、コンプライアンスの再構築によって生じる顕在的コストに加え、顧客の移管期間が長いこと、サービス価値が定量化しにくいことなどの潜在的コストが重なります。サービスフィーのモデルは、顧客の蓄積が一定規模に達して初めて損益分岐点に到達でき、さらに市場の変動によって短期の収入が圧迫されると、転換への決意が揺らぐ可能性があります。」田轩氏は述べました。
北京师范大学 経済与工商管理学院 副院長 胡聪慧氏は、業界の値下げ（降費）傾向の観点から、転換が直面する現実的な必然性を解説しました。
「資産運用（资管）業界での降費改革が継続的に推進される背景の下で、従来の“商品販売”と“管理手数料の取り分”に依存していた収益の余地は、明確に圧縮されます。客観的に見て、“商品を売る”モデルの魅力は弱まっています。」胡聪慧氏は述べ、このことは買い手投資助言の発展に現実的な好機をもたらすのだとしました。短期的には収益の圧迫やシステム投入の増加への懸念があるとはいえ、降費のトレンドが不可逆である状況では、買い手投資助言を前倒しで布石を打ち、高品質なサービスで長期的な資産の滞留（蓄積）を獲得するほうが、むしろより持続可能な成長ルートになり得るのです。
「懸念は理解できるものの、視野が狭い。監督当局の推進と顧客ニーズの高度化という必然的なトレンドの中で、転換は未来に向けた“生存のための投資”であり、選択可能なコストではありません。」南开大学 金融发展研究院院長 田利辉氏は強調しました。
中信証券の関連責任者も、業界の発展トレンドの観点から、買い手投資助言は富裕管理業界における重要な発展方向であり、売り手業務と補完的な構図を形成すると強調しています。機関は、自らの業務上の優位性を固めた上で、細分化された顧客層に注力し、特徴ある買い手投資助言のソリューションを作る必要があります。
「こうしたソリューションを作る際の核心は、買い手投資助言が顧客に提供するのは“適切なリスク・リターン特性を持つソリューション”だという本質を捉えることです。小さく素早く、着実に転換を進め、業務の安定的な発展を実現します。」と中信証券の関連責任者は付け加えました。
中小機関は“軽量化”“差異化”した転換ルートを歩める
転換は避けられなくなっています。
大手・大規模機関の“増量的な転換”と比べると、資源、人材、技術の優位性を総動員して全面的に推進できる一方で、中小機関は規模、コスト、能力などの現実的な問題に制約されがちです。 では、その転換ルートはどのように異なるのでしょうか。
複数の取材に応じた業界関係者は、中小機関はより一層、軽量化、差異化、協同化に焦点を当てる必要があると考えています。
中小機関の転換ルートに関して、徐海寧氏は突破口として「小さくて美しい」「小さくて専門的」という方針で、4つの提案を示しました。
「まず、買い手投資助言業務を富裕管理セグメントの増量業務、そして第二の成長曲線として位置づけ、売り手業務との協同的な発展を実現します。増量収益で転換コストを相殺し、転換の短期的な圧力を下げます。」徐海寧氏はそう述べています。
第二に、自身の強みを踏まえて、投資助言の中核能力構築に集中することです。徐海寧氏は、中小機関は自社の顧客層と投資助言者の人材の素養に合わせて、資産配分、顧客伴走、投資教育コミュニケーションなどの能力研修を目的をもって実施し、買い手投資助言のシーンにおける顧客サービスのニーズに合致させるべきだと提案しています。
第三に、中小機関は買い手投資助言業務の周りで、適した軽量化された組織体制を構築し、各ポジションの責任を明確化し、買い手投資助言業務の体系的な運営を実現できるようにすることです。
第四に、中小機関は優良なアセット側（資産提供側）機関やクライアント向けプラットフォーム、そして専門の投資助言チームと積極的に連携し、リソースの相互補完と能力の共有を実現して、業務エコシステムを構築し、「小さくて美しい」「小さくて専門的」という発展ルートを歩むことができます。
実際には、すでに第三者プラットフォームが、中小機関に対して低コストで高効率な転換ソリューションを提供しています。
「システム構築コストをどう下げるかについて、私たちは打開点は金融テクノロジーによって、コアとなる中台能力をプロダクト化し、モジュールとして出力することだと考えています。そうすれば、中型機関は合理的なコストで、迅速に“軽量だが高効率”な支援の中枢を構築できます。」と肖雯氏は説明しています。 盈米TAMPプラットフォームは、ワンクリックで使い始められる「即挿即用（プラグアンドプレイ）」型のデジタル中台ソリューションを提供しています。
盈米TAMPプラットフォームは、3つの側面をカバーしています。すなわち、戦略研究と資産配分の“外部脳”、スマートな顧問ワークベンチ、そしてコンテンツと伴走の“リソースバンク”です。
まず、盈米は完成度の高い「启明」シリーズの目標リスク戦略（現金管理からグローバル配分まで計8段階）や、対応する大分類の資産投研フレームを、戦略パートナー方式で出力しています。これは、証券会社に対して、市場で検証済みの“標準化された戦略工場”を素早く導入するようなものであり、ゼロから巨大な投研チームを自前で作る必要なく、体系的で階層のある配分商品棚（プロダクト棚）を迅速に構築できるようにします。
次に、盈米TAMPプラットフォームは、専門アルゴリズム（例えば晨星と共同で開発したKYC/KYPモデル）を組み込んだ口座診断と投資計画ツールを提供します。 このツールは、資産分析、ポートフォリオ構築、リスクの開示、提案書の生成などの複雑なプロセスを自動化・標準化し、投資助言サービスの効率と専門性を大幅に高めます。 本部にとっては、これはさらに“マネジメントの手綱”となり、サービスのプロセスを統一し、サービス品質をモニタリングし、顧客資産データを蓄積して、集約的な能力付与と管理を実現します。
最後に、盈米TAMPプラットフォームは、市場解説、戦略レポートから投資家教育まで、体系化されたコンテンツ素材も提供します。これは、連携先が継続的で専門的な顧客コミュニケーション能力を構築するのを助け、支店の顧問におけるコンテンツ制作と品質面のプレッシャーを緩和します。
「私たちは、このモデルの核心は“能力をサービスとして提供すること”にあると考えています。機関は高額な固定のチームコストを負担する必要はなく、業務の発展ニーズに応じて、必要な中台能力モジュールを柔軟に導入し、変動コストで、トップ機関に近い専門サポートを得られます。今の経営圧力の中で、実行可能な能力付与のルートを見つけることができます。」肖雯氏はそうまとめました。
また、外部連携が中小機関にとって重要な価値を持つことを、専門家が認識しています。
刘玉珍氏は、現在、TAMPプラットフォームの能力を持つ第三者機関と連携することで、標準化された投研フレーム、戦略ポートフォリオ、投資助言サービスツールを導入し、さらに実戦の伴走と研修を実施することで、徐々に投資助言チームのサービス能力を高めている機関がすでにあると述べました。
明らかに、業界が新しい発展段階に入る中で、買い手投資助言への転換は“選択問題”ではなく、業界の生存と未来に関わる“必修科目”になっています。この転換には標準解がなく、そして一朝一夕の近道もありません。大規模機関はリソースに依拠して全面的に布石を打つことができ、中小機関は軽量化、差異化、エコシステム化のルートを歩むことができます。核心は、顧客利益至上、長期主義、専門的な能力付与という初心を堅持し、短期・長期の利益対立を解きほぐし、転換コストと収益のバランスを取ることにあります。
取材に応じた人々は概ね、監督当局の誘導、技術による能力付与、顧客の成熟、機関の実践が継続的に進むにつれ、機関投資助言が買い手へ向かう道は、必ずより広くなると考えています。 顧客を中心に据え、専門性を土台とし、長期価値を目標とする富裕管理の新たなエコシステムが、加速して形成されつつあります。