中経新聞記者 孫汝祥 夏欣 北京 上海 広州報道2019年10月、証券監督管理委員会（CSRC）が公募投資顧問業務の試行を開始し、中国の資産運用（ウェルスマネジメント）業界が正式に「買い手の投資助言者（買方投顧）」モデルへの転換を始めたことを示した。2025年末までに、投資顧問（ファンド投顧）試行の機関は最初の18社から60社へと拡大し、証券会社、ファンド、銀行、ならびに第三者の販売機関などを含む。6年以上にわたり、試行機関は頻繁に買方投顧への転換サインを発信してきたが、実際の導入進捗には、機関のタイプごとに明確な差が見られる。業界の「主力」である大手機関の転換は「安定しているが緩やか」で、第三者機関は「活発で速い」といった特徴がある。業界関係者は『中国経営報』の記者に対し、この2種類の機関の異なるパフォーマンスの根本原因は、双方が異なる「遺伝子」を持っているからだと述べた。大手機関の場合、その「売り手の遺伝子」は根深い。従来の売り手モデルで築いた巨大な販売規模と安定した収益モデルのため、転換は「既存顧客（ストック）による束縛」に縛られやすい。さらに、部門間に存在する利益の壁もまた、意思決定の連鎖を長くし、迅速に市場ニーズへ対応することを難しくする。一方、第三者機関は、より強く、より市場化された「買い手の遺伝子」を持つ。組織の設計や意思決定プロセスがより柔軟で、過去のしがらみがないため、買い手のロジックに基づいて事業モデルをより本気で構築できる。業界関係者によれば、大手機関の転換が加速するにつれ、第三者機関はブランド、資源、市場など多方面での競争による圧力に直面することになる。ある見方では、大手機関は必ず導入ギャップを縮めるが、遺伝子の差は消し去れないという。将来の業界構造について、業界関係者は短期的には、大手機関の「安定しているが緩やか」、第三者機関の「活発で速い」という勢いが引き続き維持されると考える。中長期的には、規模化したサービスとカスタム化したサービスが並存する市場構造が形成される可能性がある。大手機関は全カテゴリーの「巨大な存在（ジャイアント）」になり得る一方、第三者機関は特定の顧客層や“こだわり”のサービスで引き続き優位に立つかもしれない。 **大手の転換は「雷は大きいが、雨は小さい」** 大手機関が買方投顧へ転換する際の導入進捗は、業界で広く注目されている。「買方投顧への転換プロセスの中で、大手機関の戦略には共通認識があるが、導入は慎重寄りだ。」上海秩匯科技の創業者で、取締役会長兼CEOの徐海寧はこう直言する。「転換のシグナルは頻繁に出しているが、実際の行動は遅い。」対外経済貿易大学国際経済貿易学院金融学科教授の江萍は言う。例えば、ある証券会社は公開の場や決算報告の中で買方投顧転換の戦略的重要性を頻繁に言及しているが、具体的な導入措置では慎重で保守的に見える。転換への取り組みが、かなり長い時間を経ても顕著な業務成長につながっていない。現在の買方投顧業務の収益貢献率が低いため、一部の機関の営業（事業展開）への積極性が下がっている。さらに、大手機関が技術投資で積極的である一方で、具体的なサービスモデルの革新では相対的に保守的だという。「現在、大手機関の買方投顧への転換は戦略的に非常に重視され、相当積極的だが、実行面では慎重で、実際の推進では相対的に遅い。投顧口座の規模増加は限られており、従来の商品販売が依然として主導的で、評価体系はまだ徹底的に長期化されていないということだ。」西南財経大学中国金融研究院の院長、羅榮華は述べる。南開大学金融発展研究院の院長、田利輝も、大手機関の転換には「体系的だが緩慢」という特徴があり、上から下へ組織と評価の再構築が進められている、例えば投顧事業部の設置や試行的な新しいインセンティブ・モデルの導入だと考えている。証券会社の例で言えば、「証券会社は比較的早く試行を始め、転換シグナルも頻繁に発信しているが、実際の導入では、基金投顧はしばしば社内の支援不足に直面し、いわゆる“内生的な抵抗”にぶつかるという、やや気まずい状況に陥る。」盈米基金の董事長（会長）である肖雯はこう述べる。多くの証券会社の内部では、基金投顧は資産運用部門の下の“第2”あるいは“第3”段階の部門と見なされており、資源配分、人材採用、支店機構を動かすための手段の面で明確な不利がある。評価とインセンティブでは、証券会社は「二本立て（デュアルトラック）」で、転換の抵抗ははっきりしている。顧客の継続率や口座の収益率などの買い手指標を導入し始めてはいるものの、従来の販売規模や手数料収入の評価が依然として大きな比重を占めるため、投顧チームの「商品を売る」慣性の思考は短期的にはなかなか払拭できない。 **「売り手の遺伝子」が「既存（ストック）による束縛」をもたらす」** 業界関係者の見方では、大手機関の転換が遅い重要な理由の1つは、その強力な「売り手の遺伝子」が「既存（ストック）による束縛」や部門の利益の壁を生み出し、迅速な転換を妨げていることにある。「大手機関の“遅さ”は、“転びたくない”からではなく、“速く転べない、速く転べない事情がある”からだ。巨大な組織体制と利益の構図が、転換にはより長いバッファ（緩衝期間）が必要だと決めている。」徐海寧は言う。「大手機関の転換の困難は“既存（ストック）による束縛”にある。伝統的な事業がもつ高収益・高比率、膨大な顧客がもたらす規模の経済性が、手放しにくくしている。」「証券会社の“売り手の遺伝子”は根深く、転換の“重荷”が大きい。長期にわたりブローカレッジ業務を中核としており、収益モデルは取引手数料と商品販売費用への依存度が高い。“販売重視で、サービス軽視”という思考の慣性は、短期的には簡単に切り替えられない。」肖雯も同様の見解を示す。彼女は同時に、証券会社の巨大なオフライン拠点網と人員規模は、利点であると同時に負担でもあると述べる。全面的な転換に必要な人力、システム、研修のコストは極めて高い。さらに肖雯の見立てでは、証券会社には「部門の壁がはっきりしていて、利益調整が難しい」という問題がある。「ブローカレッジ、資産運用（アセットマネジメント）、投資銀行（投行）などの業務ラインは相対的に独立しており、評価体系はそれぞれ別々に運用される。買方投顧への転換には部門をまたいだ協同が必要で、利益の再配分にも関わり、推進の抵抗が大きい。」肖雯はこう述べる。例えば、基金投顧業務は従来の代売（代理販売）収入を分流させる可能性があり、関連部門の積極性を引き上げにくい。北京大学博雅特聘教授の田轩も、証券会社はチャネル業務と取引手数料をコア収益源としており、組織体制が大規模で歴史的な重荷も大きく、転換にはブローカレッジ、資産運用、自営（自己運用）など複数のラインの利益を調整する必要があると述べる。しかし同時に、証券会社の評価はいまだ取引量や商品の販売量などの短期指標が中心だ。「大手機関は従来の売り手モデルで巨大な販売規模と安定した収益モデルを蓄積してきた。買方投顧への転換は、高い手数料をもつ商品の依存を弱め、改めて事業構造を調整しなければならないことを意味する。これは避けられず、社内の既得利益に触れるため、組織内の抵抗につながる。」北京大学博雅特聘教授の劉玉珍は述べる。大手機関の組織構造は巨大で複雑であり、部門間には利益の壁がある。意思決定の連鎖は長く、迅速に市場ニーズへ対応することが難しい。「根本的な制約は、巨大な歴史的慣性と、内部の利益調整が難しい問題だ。“象がきをして向きを変える”ようなものだ。」田利輝は考える。羅榮華も、大手機関の転換が遅い核心原因は、経路依存（パス依存）と利益の再配分問題だと強調する。第一に、ブローカレッジ手数料や自社商品の販売が安定収入をなおも生み出し、伝統的事業（既存の利益構造）への依存度が高い。第二に、組織階層が複雑で、資源の調整は多くの部門の利益に関わり、資源は通常、従来の事業に傾く。第三に、リスク志向が比較的低く、大型機関は短期の業績変動と株主の見通しにより注目するため、短期業績の圧力も転換の歩みを遅くしてしまう。「大手機関は巨大な経営目標のプレッシャーを背負っており、短期で収入が下がるリスクがあるため、経営陣は転換計画を確固として実行しにくい。転換はしばしば戦略レベルにとどまりがちだ。」劉玉珍も同時に述べる。大手機関は巨大な既存顧客（ストック顧客）を抱えており、その多くは単一の理財商品を購入する、あるいは短期取引を行うことが中心の顧客である。転換の過程では顧客が離れるリスクに直面する可能性がある。加えて劉玉珍は、大手機関はシステミックに重要な金融機関であり、より厳格な規制の制約を受けるため、イノベーションや試行錯誤のための余地が限られると考える。買方投顧業務の実施には冗長な承認とコンプライアンス手続きが必要で、それが転換の期間を大幅に長くし、市場の反応速度を下げる。田轩も、証券会社は国有の持株体制と規制の硬直的な制約に縛られており、意思決定プロセスが煩雑で、買方投顧への転換を進めるには多層の承認と調整を経る必要があるため、転換スピードが遅くなりがちだと述べる。 **第三者の転換は「活且つ速い」** 大手機関の転換の「安定しているが緩やか」に比べ、第三者機関はより「活発で速い」。「第三者の転換は導入がより速く、投顧の料金体系がより明確で、ポートフォリオの組み合わせ管理がより徹底され、顧客とのコミュニケーション頻度もより高い。」羅榮華は述べる。江萍は、第三者機関は商品設計、サービスプロセス、料金体系などの面で、大手機関よりも強いイノベーション能力と柔軟性を示しているとする。徐海宁は、第三者機関の転換は「導入が速い、反復（イテレーション）が勤勉、規模化している」という傾向を示していると考える。「第三者機関は転換への決意が大きく、導入の速度が速い。」肖雯は述べる。盈米基金、蚂蚁投顧（アント・ファン投顧）などを代表する第三者機関は、設立時または転換の初期段階から「買い手の立場」を確立し、理念から実行までを全面的に貫徹してきた。すでに一部の機関では、再現可能で、規模化できる買方投顧のサービスモデルが形成されている。インターネットの遺伝子に依拠して「投顧（顧客を助言する）」の局面で進む速度が速い。例えば、蚂蚁投顧などの頭部の第三者機関は、インデックスファンドの保有残高ではすでに業界の上位に位置している。同時に、第三者機関は、デジタル・プラットフォームを通じて専門家の能力を大規模かつ個別化されたサービスへ変換し、「効率と個別化」という矛盾をうまく解決する傾向が強い。「盈米基金のような機関は、すでに販売規模偏重を完全に捨てており、主要指標は顧客の利益占比、平均保有期間、リスク調整後収益、顧客継続率である。仕組みの面から投顧と顧客の利益を一致させることを担保している。」肖雯はこう述べる。北京師範大学経済与工商管理学院副院長胡聪慧は、証券会社や銀行の免許が揃い、プロダクトラインが豊富であることは、売り手の時代の直接的な受益者であることを意味する。従来の販売・流通（ディストリビューション）体系は引き続き安定した収入をもたらすため、転換はより多くの場合、徹底的な再構築というより戦略的な布石の色が濃く、動機が相対的に不足し、テンポも漸進的になりやすい。ファンド会社はウェルスマネジメント商品（資産運用商品）の生産者であり、長期にわたりクライアント側の直接的なサービス・管理能力が不足してきた。理論上、顧客への接点と資産の維持能力を強化するため、買方投顧へ伸ばす最も強い動機を持つはずだ。「しかし、その短所は流量（トラフィック）の入口と顧客データが欠けている点にある。そのため多くの場合、証券会社、銀行、または第三者プラットフォームと有機的な協力関係を結び、『プロダクト能力、顧客チャネル、投顧サービス』の協働を実現する必要がある。」胡聪慧は述べる。胡聪慧は、インターネットの背景を持つ第三者機関は歴史的な重荷が比較的軽く、AUM（運用資産規模）と顧客の粘着性で生き延びることにより依存しており、口座データを統合するデジタル技術の活用、標準化した組み合わせとオンライン化されたサービスの提供が得意であるため、買方投顧の導入をより速く進められると考えている。「総じて言えば、異なる機関間の転換の違いは、本質的にはストックの利益構造と能力の賦存が異なることに由来する。」胡聪慧は言う。肖雯も、現状は大手の証券会社が旧来の利益チェーンを断ち、内部の組織枠組みを再構築する痛みの時期にある一方で、第三者機関はサービスの位置づけとデジタルの基盤に強みがあると考える。「証券会社と第三者機関の転換の進捗差は、本質的には“伝統的な巨大企業の漸進的な革新”と“新興勢力の破壊的イノベーション”の業界における縮図である。証券会社は顧客基盤、投資調査（投研）能力、オフライン拠点網などの優位性により、高純度資産（高裕度）顧客サービスで天然の優位を持つ。第三者機関は一方で、“買い手の遺伝子”、テクノロジーによる賦能、柔軟なメカニズムによって、ロングテールの顧客市場で素早く突破できる。」肖雯は述べる。 **金融機関は第三者の強みを再現できるか？** 肖雯は、第三者機関の核心的な強みは、純粋な買い手の立場とサービスの深さにあると指摘する。「第三者機関は、AUMに基づく管理報酬のモデルをいち早く導入し、取引手数料への依存を徹底的に断ち切った。こうした明確な料金モデルによって、顧客は“同じ船に乗っている”利益共同体であると実感できる。」肖雯は述べる。同時に第三者機関は意思決定の連鎖が短く、通常は全て自社開発のデジタル基盤を持つ。肖雯はこれにより、市場の変化に合わせて戦略を迅速に調整でき、顧客ごとに「千人千時千面」の個別の伴走を実現できると考えている。徐海宁は、第三者機関の優位は「ゼロから始められる」点にあるとする。「壇々とした昔の道具（既得のしがらみ）」のような歴史的重荷がなく、買い手のロジックに完全に沿って事業モデルを構築できる。また、組織構造がよりフラットで、評価インセンティブもより市場化されている。劉玉珍は、第三者機関の優位は「軽い資産と高い柔軟性、そして中立性。さらにユーザー体験を中核に据えること、技術駆動と機敏な能力」にあると考える。「第三者機関の収益は主に、顧客が支払う投顧サービス料に由来する。プロダクト提供側との利益の束縛がないため中立性を保て、顧客にとって最適な資産配分を提供することに集中できる。」劉玉珍はこう述べる。こうした機関は一般に、インターネット的な発想でサービスを設計し、ユーザー体験を重視している。オンライン化・デジタル化された投顧サービスを提供し、顧客の操作の利便性と体験満足度を高める。「大手証券会社の多層レベルの管理体系とは異なり、第三者機関は通常、比較的シンプルな組織構造を採用し、意思決定の階層も少なく、市場の変化に迅速に対応できる。」江萍は述べる。この柔軟性は買方投顧業務においてとりわけ明確に表れ、第三者機関は市場からのフィードバックを踏まえて、プロダクト戦略、サービスプロセス、料金モデルを迅速に調整できる。大手の金融機関が第三者の強みを複製できるのか？「第三者機関が“導入の強さ”を持つ優位は、“1つの目標のもとでの機敏さと中立性”にある。意思決定の連鎖が極めて短いため、市場に素早く反応できる。真のプロダクト中立性により、全市場の顧客を客観的にフィルタリングできる。デジタル・サービスの遺伝子により、顧客体験がより優れている。」田利輝はこう考える。これらの優位性は、軽量なアーキテクチャと純粋な商業モデルに根差している。理念やツールは参考にできるが、「歴史的な重荷がゼロ」という根本的な優位性自体は、伝統的な機関では複製できず、せいぜい内部での孵化（育成）やM&Aで疑似的に模倣するしかない。田轩は、第三者機関の優位性は軽い資産、素早い反復（アップデート）、そしてコンプライアンス負担が低い下での機敏な応答メカニズムにあると考える。これらの優位性は市場化された遺伝子、すなわち自主経営権、柔軟な人材活用メカニズム、顧客中心の業績文化に強く依存している。「こうしたメカニズムは、国有あるいは混合所有の機関では単純にコピーしにくい。なぜなら、持分構造、ガバナンスの論理、そして長期インセンティブの設計という、システム的な再構築が絡むからだ。」田轩は率直に述べた。羅荣华は、第三者機関の利益構造は買い手のロジックにより近く、組織は柔軟で、プロダクトの中立性が比較的強く、サービスの粘着性も高く、柔軟性も強いと述べる。ただし、こうした優位性は2つの前提に強く依存する。第一に、規模がまだ大きすぎず、組織が過度に複雑になっていないこと。第二に、巨大な歴史的重荷を背負っていないこと。「これらの優位性は第三者機関の“構造上の強み”であって“技術上の強み”ではない。技術やデジタル能力といった要素は、導入の速さを決める核心の変数ではない。」羅荣华は強調する。「第三者の“導入の強さ”は、より多くの場合、その戦略の徹底性に由来する。技術やプロダクトは追随できるとしても、“永遠に顧客の側に立つ”という経営哲学とメカニズムの保障こそが、継続的に優位を保つための“堀（プロテクション）”なのである。」肖雯は強調した。徐海宁は、第三者機関の優位性の本質は「メカニズム上の優位」であり、大手は制度・メカニズムや歴史的重荷などの要因の影響で、短期的に素早く複製することは難しいが、独立した子会社や事業部の設置などによって、第三者機関の運営ロジックの一部を借りることはできると述べた。「大手機関は時間を急ぎ、“目の前のことに全力で取り組む”必要がある。買方投顧転換によって“金融サービスの新しい種”になるべきだ。」徐海宁はこう期待を示した。 **今後の競合の構図はどう進化するのか？** 第三者の経験をそのまま真似するのは難しいとしても、「寝そべって何もしない（躺平）」は、大手機関の発展の道筋における優先選択肢ではないはずだ。「未来を本当に左右するのは、誰が先に布石を打つかではなく、買方投顧のもとでインセンティブ・メカニズムの再構築をどれだけ完遂できるか、そして経営ロジックを“商品を売る”から“顧客の資産を長期管理する”へ転換できるかだ。」胡聪慧はこう述べる。羅荣华も、「“速い”が必ずしも長期で勝ち続けるとは限らず、“遅い”がずっと負け続けるとも限らない。重要なのは、誰が先に社内のインセンティブと利益構造の再構築を完了し、最も重要な“ボトルネック”を突破できるかだ。」と考える。「大手機関には、投研、販売、そしてブランドの評判など、より良い資源がある。大手機関がインセンティブ・メカニズムと組織構造を理順し、転換を加速し始めれば、第三者機関との差を迅速に縮め、状況を逆転させる可能性も十分にある。」羅荣华は述べる。第三者機関の長期的な優位性、そして存続は、柔軟性を保ちながら制度化された能力を構築できるかどうかにかかっている。「長期的には、最終的に形成される構図は次のようになるかもしれない。大手機関が制度型の“長期資金（長钱）”と大規模口座を主導し、第三者機関は高純度資産と細分化された顧客層に深く取り組む。そして市場は層分けされた競争を呈し、単純な同質化競争ではなくなる。」羅荣华はこう述べた。田轩は、将来の業界は徐々に「大手機関がスピードを上げ、第三者機関が質を高める」という協調的競争の構図へと移行していくと述べる。大手機関は組織体制の調整、評価メカニズムの最適化、技術ツールの賦能などから着手し、内部管理モデルのシステム的な変革を推進し、買方投顧能力の内生化（自前での構築）を加速させる。一方で、大手機関の転換が加速するにつれ、第三者機関はブランド、資源、市場など複数面での競争圧力に直面する。したがって第三者機関には、差別化したポジショニングによって、専門性の深さとサービスの温度感を強化し、資産配分の精緻化、顧客の伴走の個別化、テクノロジー賦能のシーン化といった面で差別化競争を行う必要がある。田利輝も、大手機関は独立した事業部などによって組織を隔離し、顧客資産規模AUMなどの長期指標を対象にした評価の“革命”を通じて、システム的に追い上げるだろうと述べる。巨大な既存顧客と総合資源が大きな後ろ盾になる。第三者機関は、大手からの「多面的な圧迫」に直面する。投研資源、オンライン流量（集客）獲得、ブランドやコンプライアンスの壁における競争は前例なく激化する可能性がある。最終的には、大手機関が総合エコシステムを主導し、特色のある第三者が細分領域で深く耕すという共生市場が形成されるかもしれない。「構図がどう変わろうとも、将来投資顧問（投顧）機関が成功する鍵は、“お金”の多寡ではなく、顧客との間に深い信頼を構築できるかどうかだ。」肖雯は述べる。今後、大手機関は評価改革によって“速さ”を得て、第三者機関はサービスの深化によって、より“安定（稳）”へと到達する必要がある。両者の境界は競争の中で次第に曖昧になり、最終的に勝つのは、「プロダクトの純資産価額収益（製品净值收益）」を「顧客口座収益（顧客账户收益）」へ本当に転換できる機関だ。「将来の買方投顧市場は、“千艘出船（多くの帆が競って出る）” “百団戦（多数のチームが戦う）”のような状況になるだろう。」肖雯は考える。ファンド会社や証券会社は強力な資産側（アセット側）の能力により、「投資は7割、顧客支援は3割（七分投、三分顾）」へより傾きやすい。盈米基金を代表とする第三者機関は、負債側（リテンション側）の伴走により重点を置き、「投資3割、顧客支援7割（三分投、七分顾）」の特徴を示すことになる。分業協力において、大型機関は全カテゴリーの「巨大な存在」になり得る一方、第三者は特定の顧客層や“こだわりサービス”で引き続きリードする可能性がある。徐海宁は、短期的には、ファンド投顧業界は「大手機関の“安定しているが緩やか”、第三者機関の“活発で速い”」という構図を維持し、中長期では「大手機関が優位、第三者機関が穴埋め（補位）、差別化した共存」という構図が形成されると考えている。「双方は“ゼロサム（相殺）ゲーム”に陥るべきではなく、買方投顧市場全体の拡大を共同で推進し、生態系の協力によってウィンウィンを実現すべきだ。」徐海宁は述べる。大手機関は“覚醒”を加速し、より早く転換すべきであり、第三者機関は“歩きながら初心を忘れる”ことを戒めるべきだ。劉玉珍は、将来は大手機関と第三者機関が競争から競合・協調（竞合）へと移り、「規模化したサービスとカスタム化したサービスが並存する」という市場構造が形成されると予想している。その中で、強力なブランドの影響力、厚い顧客基盤、資源統合能力の恩恵により、大手機関は買方投顧市場でより大きな市場シェアを占めることになる。特に標準化商品のディストリビューション（分配）とサービスの面で優位になりやすい。第三者プラットフォームは、細分市場により注力し、個別化・カスタム化されたサービスによって差別化の競争優位を築く。さらに第三者機関は、大手機関に対して技術サポートや戦略協業を提供し、補完関係を形成する可能性もある。「今後、市場競争が激化するにつれ、資源と顧客はさらに大手機関と優良な第三者プラットフォームに集中していくだろう。技術能力や顧客資源が不足している一部の中小機関は、淘汰される、または買収されるリスクに直面する可能性がある。」劉玉珍は述べる。「買方投顧の未来は、単に顧客資産運用モデルの転換にとどまらず、ウェルスマネジメント業界全体のエコシステムを再構築することでもある。」劉玉珍は、短期的には業界は激しい競争と入れ替え（洗牌）を経験するだろうとし、長期的には、機関の専門能力、技術水準、そして顧客ニーズへの深い理解が勝ち筋の核心となると考えている。
市場競争の現状：主流機関はなぜ「大きな音を立てて小さな雨」なのか
中経新聞記者 孫汝祥 夏欣 北京 上海 広州報道
2019年10月、証券監督管理委員会（CSRC）が公募投資顧問業務の試行を開始し、中国の資産運用（ウェルスマネジメント）業界が正式に「買い手の投資助言者（買方投顧）」モデルへの転換を始めたことを示した。2025年末までに、投資顧問（ファンド投顧）試行の機関は最初の18社から60社へと拡大し、証券会社、ファンド、銀行、ならびに第三者の販売機関などを含む。
6年以上にわたり、試行機関は頻繁に買方投顧への転換サインを発信してきたが、実際の導入進捗には、機関のタイプごとに明確な差が見られる。業界の「主力」である大手機関の転換は「安定しているが緩やか」で、第三者機関は「活発で速い」といった特徴がある。
業界関係者は『中国経営報』の記者に対し、この2種類の機関の異なるパフォーマンスの根本原因は、双方が異なる「遺伝子」を持っているからだと述べた。
大手機関の場合、その「売り手の遺伝子」は根深い。従来の売り手モデルで築いた巨大な販売規模と安定した収益モデルのため、転換は「既存顧客（ストック）による束縛」に縛られやすい。さらに、部門間に存在する利益の壁もまた、意思決定の連鎖を長くし、迅速に市場ニーズへ対応することを難しくする。
一方、第三者機関は、より強く、より市場化された「買い手の遺伝子」を持つ。組織の設計や意思決定プロセスがより柔軟で、過去のしがらみがないため、買い手のロジックに基づいて事業モデルをより本気で構築できる。
業界関係者によれば、大手機関の転換が加速するにつれ、第三者機関はブランド、資源、市場など多方面での競争による圧力に直面することになる。ある見方では、大手機関は必ず導入ギャップを縮めるが、遺伝子の差は消し去れないという。
将来の業界構造について、業界関係者は短期的には、大手機関の「安定しているが緩やか」、第三者機関の「活発で速い」という勢いが引き続き維持されると考える。中長期的には、規模化したサービスとカスタム化したサービスが並存する市場構造が形成される可能性がある。大手機関は全カテゴリーの「巨大な存在（ジャイアント）」になり得る一方、第三者機関は特定の顧客層や“こだわり”のサービスで引き続き優位に立つかもしれない。
大手の転換は「雷は大きいが、雨は小さい」
大手機関が買方投顧へ転換する際の導入進捗は、業界で広く注目されている。
「買方投顧への転換プロセスの中で、大手機関の戦略には共通認識があるが、導入は慎重寄りだ。」上海秩匯科技の創業者で、取締役会長兼CEOの徐海寧はこう直言する。
「転換のシグナルは頻繁に出しているが、実際の行動は遅い。」対外経済貿易大学国際経済貿易学院金融学科教授の江萍は言う。例えば、ある証券会社は公開の場や決算報告の中で買方投顧転換の戦略的重要性を頻繁に言及しているが、具体的な導入措置では慎重で保守的に見える。転換への取り組みが、かなり長い時間を経ても顕著な業務成長につながっていない。現在の買方投顧業務の収益貢献率が低いため、一部の機関の営業（事業展開）への積極性が下がっている。さらに、大手機関が技術投資で積極的である一方で、具体的なサービスモデルの革新では相対的に保守的だという。
「現在、大手機関の買方投顧への転換は戦略的に非常に重視され、相当積極的だが、実行面では慎重で、実際の推進では相対的に遅い。投顧口座の規模増加は限られており、従来の商品販売が依然として主導的で、評価体系はまだ徹底的に長期化されていないということだ。」西南財経大学中国金融研究院の院長、羅榮華は述べる。
南開大学金融発展研究院の院長、田利輝も、大手機関の転換には「体系的だが緩慢」という特徴があり、上から下へ組織と評価の再構築が進められている、例えば投顧事業部の設置や試行的な新しいインセンティブ・モデルの導入だと考えている。
証券会社の例で言えば、「証券会社は比較的早く試行を始め、転換シグナルも頻繁に発信しているが、実際の導入では、基金投顧はしばしば社内の支援不足に直面し、いわゆる“内生的な抵抗”にぶつかるという、やや気まずい状況に陥る。」盈米基金の董事長（会長）である肖雯はこう述べる。多くの証券会社の内部では、基金投顧は資産運用部門の下の“第2”あるいは“第3”段階の部門と見なされており、資源配分、人材採用、支店機構を動かすための手段の面で明確な不利がある。評価とインセンティブでは、証券会社は「二本立て（デュアルトラック）」で、転換の抵抗ははっきりしている。顧客の継続率や口座の収益率などの買い手指標を導入し始めてはいるものの、従来の販売規模や手数料収入の評価が依然として大きな比重を占めるため、投顧チームの「商品を売る」慣性の思考は短期的にはなかなか払拭できない。
「売り手の遺伝子」が「既存（ストック）による束縛」をもたらす」
業界関係者の見方では、大手機関の転換が遅い重要な理由の1つは、その強力な「売り手の遺伝子」が「既存（ストック）による束縛」や部門の利益の壁を生み出し、迅速な転換を妨げていることにある。
「大手機関の“遅さ”は、“転びたくない”からではなく、“速く転べない、速く転べない事情がある”からだ。巨大な組織体制と利益の構図が、転換にはより長いバッファ（緩衝期間）が必要だと決めている。」徐海寧は言う。「大手機関の転換の困難は“既存（ストック）による束縛”にある。伝統的な事業がもつ高収益・高比率、膨大な顧客がもたらす規模の経済性が、手放しにくくしている。」
「証券会社の“売り手の遺伝子”は根深く、転換の“重荷”が大きい。長期にわたりブローカレッジ業務を中核としており、収益モデルは取引手数料と商品販売費用への依存度が高い。“販売重視で、サービス軽視”という思考の慣性は、短期的には簡単に切り替えられない。」肖雯も同様の見解を示す。彼女は同時に、証券会社の巨大なオフライン拠点網と人員規模は、利点であると同時に負担でもあると述べる。全面的な転換に必要な人力、システム、研修のコストは極めて高い。
さらに肖雯の見立てでは、証券会社には「部門の壁がはっきりしていて、利益調整が難しい」という問題がある。「ブローカレッジ、資産運用（アセットマネジメント）、投資銀行（投行）などの業務ラインは相対的に独立しており、評価体系はそれぞれ別々に運用される。買方投顧への転換には部門をまたいだ協同が必要で、利益の再配分にも関わり、推進の抵抗が大きい。」肖雯はこう述べる。例えば、基金投顧業務は従来の代売（代理販売）収入を分流させる可能性があり、関連部門の積極性を引き上げにくい。
北京大学博雅特聘教授の田轩も、証券会社はチャネル業務と取引手数料をコア収益源としており、組織体制が大規模で歴史的な重荷も大きく、転換にはブローカレッジ、資産運用、自営（自己運用）など複数のラインの利益を調整する必要があると述べる。しかし同時に、証券会社の評価はいまだ取引量や商品の販売量などの短期指標が中心だ。
「大手機関は従来の売り手モデルで巨大な販売規模と安定した収益モデルを蓄積してきた。買方投顧への転換は、高い手数料をもつ商品の依存を弱め、改めて事業構造を調整しなければならないことを意味する。これは避けられず、社内の既得利益に触れるため、組織内の抵抗につながる。」北京大学博雅特聘教授の劉玉珍は述べる。大手機関の組織構造は巨大で複雑であり、部門間には利益の壁がある。意思決定の連鎖は長く、迅速に市場ニーズへ対応することが難しい。
「根本的な制約は、巨大な歴史的慣性と、内部の利益調整が難しい問題だ。“象がきをして向きを変える”ようなものだ。」田利輝は考える。
羅榮華も、大手機関の転換が遅い核心原因は、経路依存（パス依存）と利益の再配分問題だと強調する。第一に、ブローカレッジ手数料や自社商品の販売が安定収入をなおも生み出し、伝統的事業（既存の利益構造）への依存度が高い。第二に、組織階層が複雑で、資源の調整は多くの部門の利益に関わり、資源は通常、従来の事業に傾く。第三に、リスク志向が比較的低く、大型機関は短期の業績変動と株主の見通しにより注目するため、短期業績の圧力も転換の歩みを遅くしてしまう。
「大手機関は巨大な経営目標のプレッシャーを背負っており、短期で収入が下がるリスクがあるため、経営陣は転換計画を確固として実行しにくい。転換はしばしば戦略レベルにとどまりがちだ。」劉玉珍も同時に述べる。大手機関は巨大な既存顧客（ストック顧客）を抱えており、その多くは単一の理財商品を購入する、あるいは短期取引を行うことが中心の顧客である。転換の過程では顧客が離れるリスクに直面する可能性がある。
加えて劉玉珍は、大手機関はシステミックに重要な金融機関であり、より厳格な規制の制約を受けるため、イノベーションや試行錯誤のための余地が限られると考える。買方投顧業務の実施には冗長な承認とコンプライアンス手続きが必要で、それが転換の期間を大幅に長くし、市場の反応速度を下げる。
田轩も、証券会社は国有の持株体制と規制の硬直的な制約に縛られており、意思決定プロセスが煩雑で、買方投顧への転換を進めるには多層の承認と調整を経る必要があるため、転換スピードが遅くなりがちだと述べる。
第三者の転換は「活且つ速い」
大手機関の転換の「安定しているが緩やか」に比べ、第三者機関はより「活発で速い」。
「第三者の転換は導入がより速く、投顧の料金体系がより明確で、ポートフォリオの組み合わせ管理がより徹底され、顧客とのコミュニケーション頻度もより高い。」羅榮華は述べる。
江萍は、第三者機関は商品設計、サービスプロセス、料金体系などの面で、大手機関よりも強いイノベーション能力と柔軟性を示しているとする。
徐海宁は、第三者機関の転換は「導入が速い、反復（イテレーション）が勤勉、規模化している」という傾向を示していると考える。
「第三者機関は転換への決意が大きく、導入の速度が速い。」肖雯は述べる。盈米基金、蚂蚁投顧（アント・ファン投顧）などを代表する第三者機関は、設立時または転換の初期段階から「買い手の立場」を確立し、理念から実行までを全面的に貫徹してきた。すでに一部の機関では、再現可能で、規模化できる買方投顧のサービスモデルが形成されている。インターネットの遺伝子に依拠して「投顧（顧客を助言する）」の局面で進む速度が速い。例えば、蚂蚁投顧などの頭部の第三者機関は、インデックスファンドの保有残高ではすでに業界の上位に位置している。同時に、第三者機関は、デジタル・プラットフォームを通じて専門家の能力を大規模かつ個別化されたサービスへ変換し、「効率と個別化」という矛盾をうまく解決する傾向が強い。
「盈米基金のような機関は、すでに販売規模偏重を完全に捨てており、主要指標は顧客の利益占比、平均保有期間、リスク調整後収益、顧客継続率である。仕組みの面から投顧と顧客の利益を一致させることを担保している。」肖雯はこう述べる。
北京師範大学経済与工商管理学院副院長胡聪慧は、証券会社や銀行の免許が揃い、プロダクトラインが豊富であることは、売り手の時代の直接的な受益者であることを意味する。従来の販売・流通（ディストリビューション）体系は引き続き安定した収入をもたらすため、転換はより多くの場合、徹底的な再構築というより戦略的な布石の色が濃く、動機が相対的に不足し、テンポも漸進的になりやすい。
ファンド会社はウェルスマネジメント商品（資産運用商品）の生産者であり、長期にわたりクライアント側の直接的なサービス・管理能力が不足してきた。理論上、顧客への接点と資産の維持能力を強化するため、買方投顧へ伸ばす最も強い動機を持つはずだ。「しかし、その短所は流量（トラフィック）の入口と顧客データが欠けている点にある。そのため多くの場合、証券会社、銀行、または第三者プラットフォームと有機的な協力関係を結び、『プロダクト能力、顧客チャネル、投顧サービス』の協働を実現する必要がある。」胡聪慧は述べる。
胡聪慧は、インターネットの背景を持つ第三者機関は歴史的な重荷が比較的軽く、AUM（運用資産規模）と顧客の粘着性で生き延びることにより依存しており、口座データを統合するデジタル技術の活用、標準化した組み合わせとオンライン化されたサービスの提供が得意であるため、買方投顧の導入をより速く進められると考えている。
「総じて言えば、異なる機関間の転換の違いは、本質的にはストックの利益構造と能力の賦存が異なることに由来する。」胡聪慧は言う。
肖雯も、現状は大手の証券会社が旧来の利益チェーンを断ち、内部の組織枠組みを再構築する痛みの時期にある一方で、第三者機関はサービスの位置づけとデジタルの基盤に強みがあると考える。
「証券会社と第三者機関の転換の進捗差は、本質的には“伝統的な巨大企業の漸進的な革新”と“新興勢力の破壊的イノベーション”の業界における縮図である。証券会社は顧客基盤、投資調査（投研）能力、オフライン拠点網などの優位性により、高純度資産（高裕度）顧客サービスで天然の優位を持つ。第三者機関は一方で、“買い手の遺伝子”、テクノロジーによる賦能、柔軟なメカニズムによって、ロングテールの顧客市場で素早く突破できる。」肖雯は述べる。
金融機関は第三者の強みを再現できるか？
肖雯は、第三者機関の核心的な強みは、純粋な買い手の立場とサービスの深さにあると指摘する。
「第三者機関は、AUMに基づく管理報酬のモデルをいち早く導入し、取引手数料への依存を徹底的に断ち切った。こうした明確な料金モデルによって、顧客は“同じ船に乗っている”利益共同体であると実感できる。」肖雯は述べる。
同時に第三者機関は意思決定の連鎖が短く、通常は全て自社開発のデジタル基盤を持つ。肖雯はこれにより、市場の変化に合わせて戦略を迅速に調整でき、顧客ごとに「千人千時千面」の個別の伴走を実現できると考えている。
徐海宁は、第三者機関の優位は「ゼロから始められる」点にあるとする。「壇々とした昔の道具（既得のしがらみ）」のような歴史的重荷がなく、買い手のロジックに完全に沿って事業モデルを構築できる。また、組織構造がよりフラットで、評価インセンティブもより市場化されている。
劉玉珍は、第三者機関の優位は「軽い資産と高い柔軟性、そして中立性。さらにユーザー体験を中核に据えること、技術駆動と機敏な能力」にあると考える。
「第三者機関の収益は主に、顧客が支払う投顧サービス料に由来する。プロダクト提供側との利益の束縛がないため中立性を保て、顧客にとって最適な資産配分を提供することに集中できる。」劉玉珍はこう述べる。こうした機関は一般に、インターネット的な発想でサービスを設計し、ユーザー体験を重視している。オンライン化・デジタル化された投顧サービスを提供し、顧客の操作の利便性と体験満足度を高める。
「大手証券会社の多層レベルの管理体系とは異なり、第三者機関は通常、比較的シンプルな組織構造を採用し、意思決定の階層も少なく、市場の変化に迅速に対応できる。」江萍は述べる。この柔軟性は買方投顧業務においてとりわけ明確に表れ、第三者機関は市場からのフィードバックを踏まえて、プロダクト戦略、サービスプロセス、料金モデルを迅速に調整できる。
大手の金融機関が第三者の強みを複製できるのか？
「第三者機関が“導入の強さ”を持つ優位は、“1つの目標のもとでの機敏さと中立性”にある。意思決定の連鎖が極めて短いため、市場に素早く反応できる。真のプロダクト中立性により、全市場の顧客を客観的にフィルタリングできる。デジタル・サービスの遺伝子により、顧客体験がより優れている。」田利輝はこう考える。これらの優位性は、軽量なアーキテクチャと純粋な商業モデルに根差している。理念やツールは参考にできるが、「歴史的な重荷がゼロ」という根本的な優位性自体は、伝統的な機関では複製できず、せいぜい内部での孵化（育成）やM&Aで疑似的に模倣するしかない。
田轩は、第三者機関の優位性は軽い資産、素早い反復（アップデート）、そしてコンプライアンス負担が低い下での機敏な応答メカニズムにあると考える。これらの優位性は市場化された遺伝子、すなわち自主経営権、柔軟な人材活用メカニズム、顧客中心の業績文化に強く依存している。「こうしたメカニズムは、国有あるいは混合所有の機関では単純にコピーしにくい。なぜなら、持分構造、ガバナンスの論理、そして長期インセンティブの設計という、システム的な再構築が絡むからだ。」田轩は率直に述べた。
羅荣华は、第三者機関の利益構造は買い手のロジックにより近く、組織は柔軟で、プロダクトの中立性が比較的強く、サービスの粘着性も高く、柔軟性も強いと述べる。ただし、こうした優位性は2つの前提に強く依存する。第一に、規模がまだ大きすぎず、組織が過度に複雑になっていないこと。第二に、巨大な歴史的重荷を背負っていないこと。
「これらの優位性は第三者機関の“構造上の強み”であって“技術上の強み”ではない。技術やデジタル能力といった要素は、導入の速さを決める核心の変数ではない。」羅荣华は強調する。
「第三者の“導入の強さ”は、より多くの場合、その戦略の徹底性に由来する。技術やプロダクトは追随できるとしても、“永遠に顧客の側に立つ”という経営哲学とメカニズムの保障こそが、継続的に優位を保つための“堀（プロテクション）”なのである。」肖雯は強調した。
徐海宁は、第三者機関の優位性の本質は「メカニズム上の優位」であり、大手は制度・メカニズムや歴史的重荷などの要因の影響で、短期的に素早く複製することは難しいが、独立した子会社や事業部の設置などによって、第三者機関の運営ロジックの一部を借りることはできると述べた。「大手機関は時間を急ぎ、“目の前のことに全力で取り組む”必要がある。買方投顧転換によって“金融サービスの新しい種”になるべきだ。」徐海宁はこう期待を示した。
今後の競合の構図はどう進化するのか？
第三者の経験をそのまま真似するのは難しいとしても、「寝そべって何もしない（躺平）」は、大手機関の発展の道筋における優先選択肢ではないはずだ。
「未来を本当に左右するのは、誰が先に布石を打つかではなく、買方投顧のもとでインセンティブ・メカニズムの再構築をどれだけ完遂できるか、そして経営ロジックを“商品を売る”から“顧客の資産を長期管理する”へ転換できるかだ。」胡聪慧はこう述べる。
羅荣华も、「“速い”が必ずしも長期で勝ち続けるとは限らず、“遅い”がずっと負け続けるとも限らない。重要なのは、誰が先に社内のインセンティブと利益構造の再構築を完了し、最も重要な“ボトルネック”を突破できるかだ。」と考える。
「大手機関には、投研、販売、そしてブランドの評判など、より良い資源がある。大手機関がインセンティブ・メカニズムと組織構造を理順し、転換を加速し始めれば、第三者機関との差を迅速に縮め、状況を逆転させる可能性も十分にある。」羅荣华は述べる。第三者機関の長期的な優位性、そして存続は、柔軟性を保ちながら制度化された能力を構築できるかどうかにかかっている。
「長期的には、最終的に形成される構図は次のようになるかもしれない。大手機関が制度型の“長期資金（長钱）”と大規模口座を主導し、第三者機関は高純度資産と細分化された顧客層に深く取り組む。そして市場は層分けされた競争を呈し、単純な同質化競争ではなくなる。」羅荣华はこう述べた。
田轩は、将来の業界は徐々に「大手機関がスピードを上げ、第三者機関が質を高める」という協調的競争の構図へと移行していくと述べる。大手機関は組織体制の調整、評価メカニズムの最適化、技術ツールの賦能などから着手し、内部管理モデルのシステム的な変革を推進し、買方投顧能力の内生化（自前での構築）を加速させる。一方で、大手機関の転換が加速するにつれ、第三者機関はブランド、資源、市場など複数面での競争圧力に直面する。したがって第三者機関には、差別化したポジショニングによって、専門性の深さとサービスの温度感を強化し、資産配分の精緻化、顧客の伴走の個別化、テクノロジー賦能のシーン化といった面で差別化競争を行う必要がある。
田利輝も、大手機関は独立した事業部などによって組織を隔離し、顧客資産規模AUMなどの長期指標を対象にした評価の“革命”を通じて、システム的に追い上げるだろうと述べる。巨大な既存顧客と総合資源が大きな後ろ盾になる。第三者機関は、大手からの「多面的な圧迫」に直面する。投研資源、オンライン流量（集客）獲得、ブランドやコンプライアンスの壁における競争は前例なく激化する可能性がある。最終的には、大手機関が総合エコシステムを主導し、特色のある第三者が細分領域で深く耕すという共生市場が形成されるかもしれない。
「構図がどう変わろうとも、将来投資顧問（投顧）機関が成功する鍵は、“お金”の多寡ではなく、顧客との間に深い信頼を構築できるかどうかだ。」肖雯は述べる。今後、大手機関は評価改革によって“速さ”を得て、第三者機関はサービスの深化によって、より“安定（稳）”へと到達する必要がある。両者の境界は競争の中で次第に曖昧になり、最終的に勝つのは、「プロダクトの純資産価額収益（製品净值收益）」を「顧客口座収益（顧客账户收益）」へ本当に転換できる機関だ。
「将来の買方投顧市場は、“千艘出船（多くの帆が競って出る）” “百団戦（多数のチームが戦う）”のような状況になるだろう。」肖雯は考える。ファンド会社や証券会社は強力な資産側（アセット側）の能力により、「投資は7割、顧客支援は3割（七分投、三分顾）」へより傾きやすい。盈米基金を代表とする第三者機関は、負債側（リテンション側）の伴走により重点を置き、「投資3割、顧客支援7割（三分投、七分顾）」の特徴を示すことになる。分業協力において、大型機関は全カテゴリーの「巨大な存在」になり得る一方、第三者は特定の顧客層や“こだわりサービス”で引き続きリードする可能性がある。
徐海宁は、短期的には、ファンド投顧業界は「大手機関の“安定しているが緩やか”、第三者機関の“活発で速い”」という構図を維持し、中長期では「大手機関が優位、第三者機関が穴埋め（補位）、差別化した共存」という構図が形成されると考えている。
「双方は“ゼロサム（相殺）ゲーム”に陥るべきではなく、買方投顧市場全体の拡大を共同で推進し、生態系の協力によってウィンウィンを実現すべきだ。」徐海宁は述べる。大手機関は“覚醒”を加速し、より早く転換すべきであり、第三者機関は“歩きながら初心を忘れる”ことを戒めるべきだ。
劉玉珍は、将来は大手機関と第三者機関が競争から競合・協調（竞合）へと移り、「規模化したサービスとカスタム化したサービスが並存する」という市場構造が形成されると予想している。
その中で、強力なブランドの影響力、厚い顧客基盤、資源統合能力の恩恵により、大手機関は買方投顧市場でより大きな市場シェアを占めることになる。特に標準化商品のディストリビューション（分配）とサービスの面で優位になりやすい。第三者プラットフォームは、細分市場により注力し、個別化・カスタム化されたサービスによって差別化の競争優位を築く。さらに第三者機関は、大手機関に対して技術サポートや戦略協業を提供し、補完関係を形成する可能性もある。
「今後、市場競争が激化するにつれ、資源と顧客はさらに大手機関と優良な第三者プラットフォームに集中していくだろう。技術能力や顧客資源が不足している一部の中小機関は、淘汰される、または買収されるリスクに直面する可能性がある。」劉玉珍は述べる。
「買方投顧の未来は、単に顧客資産運用モデルの転換にとどまらず、ウェルスマネジメント業界全体のエコシステムを再構築することでもある。」劉玉珍は、短期的には業界は激しい競争と入れ替え（洗牌）を経験するだろうとし、長期的には、機関の専門能力、技術水準、そして顧客ニーズへの深い理解が勝ち筋の核心となると考えている。