接班の波の中、中国民間企業が新たに出発

AIに聞く・世代間の衝突はどのように民間企業のイノベーションによる転換を促進するのか？

中国新聞社北京4月6日電　題：バトンの継承の波の中で、中国の民間企業が新たに出発

著者　黄欣欣　王琳

「母は産業を多角化してほしいと思っている。私は絹糸の主力事業に集中することを貫く。」万事利集団有限公司の董事長である屠紅燕は、最近中国新聞社の取材に応じ、継承の経験についてこのように語った。

中国の民間企業の継承において、世代間の衝突は珍しくない。データによると、今後しばらくの間、中国では300万社以上の民間企業が継承の試練に直面する。

「二代目」が革新の要素を持ち込む

屠紅燕は、自分は「守りの継業者」だとは考えていない。「母の世代は無から有への奇跡で、私の使命は『有』から『強』へ、伝統から現代へです。」

屠紅燕はよくチームに、「伝統産業は遅れた産業とは違う。むしろそれこそが技術イノベーションの最良の試験場です」と話す。母からバトンを受け取ってから20年以上の間、彼女は万事利を中国の絹織物業界のリーダーに導いてきた。過去1年、企業はAIをスカーフのデザインに取り入れ、さらにグリーンな染色設備の成果をフランス、イタリアなどの欧州市場に展開した。

中国民営経済研究会の常務理事である李志起は、ますます多くの「新しいトップ」が海外での教育背景と国際的な視野を持ち、資本運用のことも、デジタルツールのことも、若い消費者のニーズのことも理解していることに気づいている。

技術や通信などの付加価値の高い分野に素早く切り込み；従来の経験主導モデルをデータ主導へとアップグレード；個人IPを打ち出し、冷たい工場を温度のあるブランドに変える……多くの後継者は「看板を守っているだけ」から能動的なイノベーションへと移行し、デジタル化への転換、ブランドの若返り、グローバル展開を後押しする重要な原動力になっている。

継承のプロセスはマラソンのように

屠紅燕の母は彼女によく「企業を運営するのは100メートル走じゃない、マラソンを走るんだ」と言う。次の一走をうまく走るために、屠紅燕は非常に長い育成期間を経験し、日本の繊維・アパレル会社の現場の労働者として働き、帰国後も少なくとも9年間の「剣を磨く時期」を経た。

継承の準備をかなり早い段階で進めていたとしても、屠紅燕は、正式に経営の舵を取る際には、理念のすり合わせなどの難題に直面していることを率直に認めた。

経営理念の違いは、企業が継承する過程でよく見られる矛盾であり、多くの民間企業ではそれがそれだけにとどまらない。「一代目」は承継の計画が不足しており、年齢が高くなってから、あるいは突発的な事情が起きて初めて承継手続きを開始すると、持分をめぐる争い、ガバナンスの混乱につながりやすい。さらに、後継者の能力がポジションに合っていない場合、創業者は「火消し」のために再び現場に戻らざるを得ず、前者は「身分はあるが実権がない」という居心地の悪さに陥る。

「三代続くことは富まない」呪いを打ち破る

家族企業をどのように継承し、さらに大きく強くしていくのかについて語る中で、中国社会科学院経済研究所の研究員である黄群慧は、政府は引き続き民間経済の発展・拡大を支える各種の政策措置を徹底し、民間企業は継続してガバナンスの構造を改善し、後継者の育成を重視すべきだと述べた。

継承の波の中で、ますます多くの民間企業がそれぞれの特徴を持つ道筋を模索している。方太グループは早めに持分の構造を明確化し、家族内の消耗を避け；美的グループは企業をプロの経営者に任せ、家族による持株と専門経営の分離を実現；福耀ガラスは二代目の後継者が工房の作業員から出発し、香港および海外市場の開拓を経験してきた……

李志起は、企業の継承では、トップレベルの設計は「早く」、ガバナンス構造は「明確に」、鍛錬の仕組みは「実際にすべき」だと提案した。さらに、家族信託の課税政策を整え、プロの経営者の信用体系を育成し、また全国工商聯などのプラットフォームを通じて「師弟関係による支援・受け継ぎ」の指導メカニズムを構築し、成功事例を普及させるべきだとしている。（完）