海底捞の利益変動、創業者の復帰、新規事業拡大は「ザクロの成熟」を促すことができるか？

AIを問う・創業者の張勇の復帰は、海底撈（ハイディラオ）の今後の構想にどう影響するのか？

このほど海底撈が2025年の決算報告書を公表し、業界の注目を集めている。海底撈は外食のトップ企業として、昨年1年の数々の動きでどのような成果を実現したのか、また中国の外食における「羅針盤」となってきた。さらに、飲食の競争が激化し、複数のコストや業績圧力がかかる中で、飲食の創業者が一線に回帰することで「王者の帰還」の役割を果たせるのか、「紅石榴（ホンシリウ）計画」は企業にどんな支援をもたらすのか、といった点が、業界と消費者の関心の焦点になっている。

海底撈の2025年通期の業績説明会で、同社の経営陣は各方面の懸念に対する質問に回答した。そのうち「増収ではあるが増益には至らない（増収不増利）」について、海底撈は公告の中で示されたものと近い回答を提示した。すなわち、利益の変動は主に戦略投資の段階的な結果、つまり「石榴（ザクロ）の花が咲くのを待つ必要がある」ということだ。創業者・張勇の復帰についての海底撈の回答は、業界評価と一致しており、「戦略の再構築のもとでの未来を勝ち抜くための決定的な鍵」だという。

利益への圧力は、能動的な転換に伴う段階的なコスト？

決算報告書に掲載されたデータによれば、2025年の海底撈の総売上高は432.25億元で、前年同期比1.1%増、通年の営業利益（溢利）は40.42億元で、前年同期比で下振れした。利益面の変動が市場の関心の焦点となっている。あの夜の公告および会社側の経営陣の回答から見ると、海底撈は、これは経営の失策ではなく、長期的な発展に向けた能動的な戦略投資であり、第二の成長曲線を探るプロセスで必要となるコストだと考えている。

近年、外食産業における既存市場の競争は一段と激化している。新京报记者は、決算報告書に示された別のデータに注目した。2025年の海底撈の直営レストラン数は1355店から1304店へと減少し、51店の純減となった。これは、このような圧力の存在を裏づけるものでもある。同時に、年内に新たに開いた直営店は79店で、海底撈の拡張の歩みが鈍化していることを示している。外食で重視される回転率（翻台率）も2025年には低下している。

しかし「縮小」する一方で、海底撈は同時に「一店舗一策（店ごとに最適化）」による差別化運営を推進している。これまでに200店超の特色あるテーマレストランの改造を完了し、生鮮切りの店、夜食店は主要都市での全域カバーを実現。親子店やペット同伴に配慮した店などのシーン対応型店舗では、既存店の運営品質が効果的に向上した。業界では、この「能動的な身軽化（縮小）＋品質向上による効率化」という戦略は、短期的には売上高および利益のデータに影響したものの、長期的な発展のための基盤を固めるものだと見ている。会社の経営陣も、製品の最適な組み合わせ、サービス体験の向上、複数ブランド事業への投資、そして立ち上げ・立ち上げ後の立て直し（爬坡）が、短期的に利益面へ影響を及ぼしていると述べている。

新事業と新しいモデルは「複線での打開」ができるのか？

「天井（限界）」を突破する圧力と競争激化に直面し、海底撈は多面的な配置によって新たな成長の原動力を構築しようとしている。加盟事業と「紅石榴計画」が、その中核的な打ち手となっている。業績説明会では、海底撈の経営陣が以上の内容を説明の重点として挙げた。

加盟事業について、海底撈の経営陣は、2025年に海底撈の加盟レストラン数が13店から79店へと増加し、年内に新規の加盟店は21店。さらに、45の直営レストランが加盟へ転換され、加盟事業の収入は2.7億元で、前年同期比で15倍の伸びとなったと述べた。

しかし新京报记者は、加盟について海底撈が依然として慎重な姿勢を取っており、2026年にも具体的な拡張計画を設定していない点に注目している。加盟事業の推進が海底撈の成長ルートのひとつになっていることは否定できない。「新しく開く店舗の加盟店（フランチャイジー）の選定は、当社がさらなる下層市場を開拓するための新たな探求に役立ち、また拡張に伴うコストや資源への投入を抑えることにもつながります。」

「紅石榴計画」は、海底撈が新ブランドを育成し、組織の活力を引き出すためのコアとなる枠組みだ。公開データによれば、2025年末までにこの計画では20の子ブランドが運営され、207の店舗が稼働している。決算報告書によると、他のレストランの運営収入は前年同期比で大幅に214.6%増加し、15.2億元に達した。

新ブランドに関して海底撈の経営陣は、「創業ブランドにも具体的な出店目標は設定せず、まずは店舗モデルを走らせてから出店する」という姿勢を維持しつつ、同時に、「シーフード大排档」や「寿司」などの「究極のコスパ（質と価格のバランス）」が、同社の今後の発展の主要方向であると明確にしている。業績説明会で明らかにされたデータによれば、現時点で「シーフード大排档」は全国で既に8店舗が開業済みで、「寿司」プロジェクトは2025年7月の開業以降、回転率（翻台率）が6以上を維持しており、将来的にはそれぞれ500店、100店の店舗目標を実現できる見込みだという。

また、業界関係者の分析では、多ブランド運営は企業の組織能力などに対して非常に大きな試練になるという。現時点では、海底撈の新ブランドがカバーするレーン（業態領域）がますます多く、ますます広くなっているものの、本当に「勝ち抜く（殺しに行く）」ブランドが出てくるかどうかは、時間による検証が必要だ。

創業者の復帰は「千里の勝利（遠方でも決する）」ができるのか？

2026年1月、海底撈は創業者の張勇が改めてCEOに就任すると発表し、元CEOの苟轶群（ゴウ・イーチュン）は退任した。

タイムラインを整理すると、張勇がCEOを担ったのは、まだ2018年の海底撈上場前だった。その後、海底撈は急速な拡張や「断腕（切り捨てて生き残る）」「啄木鸟（キツツキ）計画」を経験し、CEOの席も何度も入れ替わっている。2022年に楊利娟（ヤン・リージュアン）へ交代し、2024年には苟轶群へと交代された。創業者が再び表舞台に戻ることで、外部では「創業者は軍心を安定させるために戻ってきたのではないか」という推測が広がっているのだろうか。

業績説明会で海底撈は、外部に対して次のような情報を明かした。張勇は海底撈グループの重要な創業者であり、同社の文化や中核となる事業への理解が深い。会社の戦略の方向性や今後の構想についても、重要なリーダーシップの役割を果たしてきた。現在は、業界全体が競争の高度化の段階に入っており、会社が第二の成長曲線を積極的に探っている重要な時期だ。海底撈は32年の発展を経ており、まさに非常に重要な節目にある。「張勇がCEOに復帰することで、より効果的に全員の共通認識を凝集し、戦略の方向性を明確にし、グループ全体の事業のアップグレードを加速し、重要な発展機会をつかめると信じています。」

海底撈は同時に、今回の調整は「既存の戦略を大きく変えるものではなく、従来の基礎の上でより高い効率を実現するものである」とも述べた。

紅餐研究院（Hongcan Research Institute）が公表したデータによれば、2025年の鍋料理カテゴリの店舗数は2024年より15.4%減少し、さらに1人当たりの年間消費も引き続き下向きにある。次々と登場する新しい業態や新ブランドが海底撈の市場シェアを食い進んでいる。こうした背景のもと、業界では概ね、張勇の再登板は「揺るがぬ柱（定海神針）」としての役割を果たすことを狙っており、ひいては海底撈が2026年の「石榴の成熟」を迎えられるかどうかに関わるのではないか、との見方すらある。

新京报记者 王萍
編集 王琳
校正 穆祥桐