出稿|中訪網審査|李暁燕銀行業の低金利、低利ざや、競争の激化という新たな常態のもとで、「リテールの王」として知られる招商銀行（チャイナ・マーチャント・バンク）の2025年業績と、会長（取締役会長）による発言が引き起こす二重の注目は、本質的には、市場が有力銀行の中核的競争力の持続可能性を深く突きつけていることにほかなりません。短期の伸びの鈍化、投資面の変動、リテール利益の比率低下といった課題が顕在化しているにもかかわらず、招商銀行は「顧客中心」を企業文化の核として、リテールの土台、ウェルスマネジメント、スマート/デジタル技術（数智科技）、リスク管理体制によって立体的な堀（モート）を構築しており、景気循環を越えて耐える堅牢な厚みを依然として備えていて、長期の競争優位は揺らいでいません。会長の缪建民（ミュー・ジエンミン）による「堀」についての発言が物議を醸し、焦点は従業員の献身事例の解釈に集中しています。世論はそれを「残業文化」に単純化していますが、実際には招商銀行のより深い企業文化に対する一面的な理解です。缪建民の核心的な表現は、「顧客中心を企業文化として内化し、それを従業員の日常の行動へと転化する」ことこそが根本的な堀であり、事例の本来の意図は、高効率な実行と顧客志向の組織的特質を示すこと――業績資料を2日で完成、店舗での遅延した対応サービス――であって、単なる時間の消費ではない、という点です。この文化は単なる口先ではありません。「皆さまのために変わる（因您而变）」から「最良の顧客体験の銀行（最佳客户体验银行）」へ。30年以上のサービス実践で積み重ねられた沈殿が、すでに招商銀行独自の組織の遺伝子を形成しています。これは3つの優位性を支えています。1つ目は人材の結束力で、市場化・専門化の指向が業界の最上級人材を惹きつけ、研究開発担当者の比率は27%超と業界平均を大きく上回ります。2つ目はサービスの浸透力で、遠隔サービスの接続率は99.09%、20秒応答率は94.73%、顧客満足度は99.82%――極めて高い体験が、ユーザーの乗り換えコストを構築します。3つ目は戦略の実行力で、リテール転換から大ウェルスマネジメントへ、歴次の戦略はいずれも高効率に着地し、「理念―文化―行動―業績」のポジティブな循環を形作っています。文化というソフトな競争力は模倣しにくく、短期での習得もできません。まさに招商銀行の最も安定した土台レベルの防壁（基礎の壁）です。2025年に招商銀行は売上高（営業収益）3375.32億元（前年同期比+0.01%）、親会社帰属の純利益1501.81億元（同+1.21%）を達成しました。伸び率は鈍化したものの、業界の利ざやが継続して縮小し、資本市場の変動がある中で、この「わずかな増収」が経営の粘り強さを際立たせています。縦の比較では、売上高が2年連続で下落した後にプラスへ転じ、4四半期の単四半期の成長が重要な転換点となりました。横の比較では、日次平均の利益が4.1億元超、ROEは13.4%で、株式銀行の同業グループの中で継続的に先頭を走っています。資産の質と負債側の優位性が、安全マージンを固めています。期末の総資産が13万億元を突破し、不良債権比率は0.94%。連年にわたり1%未満の良質な水準を維持しています。引当カバー率は391.79%で、リスク補填能力は業界トップクラス。顧客預金は約10万億元で、増速は8.13%。普通預金の比率は52%超で、低コスト資金の優位が顕著で、純金利収入の安定した増加（+2.04%）を支える土台となっています。たとえ自己運用の投資が債券市場の変動の影響を受けて公正価値変動損益が81.60億元の損失となっても、全体のリスクは制御可能で、収益の基盤は揺らいでいません。業務構造は前向きな調整の姿勢を示しています。リテール金融は税前利益の比率が3連続で下落したものの、絶対規模は安定して増えており、2.24億のリテール顧客、17.08万億元のAUM（年増2万億元）という底盤は盤石です。金葵花（ゴールデン・サンフラワー）およびそれ以上の高純資産顧客の増速は17%で、顧客構成が継続的に上方へシフトしています。大ウェルスマネジメントの収入は440.13億元で、前年同期比で16.91%大幅増となり、3年連続の下落に終止符を打ちました。業績の最大のハイライトです。うち、代理ファンド収入は40.36%増、代理信託収入は65.55%増。商品化（標品化）やエクイティ（権益）系の配置への転換の効果が顕著です。ノンインタレスト収入の構造も最適化され、純手数料収入は752.58億元（+4.39%）。2022年以来初めてプラスに転じ、軽資本の増加ルートがより一層はっきりしてきています。「リテールの王」として、招商銀行のリテールの堀は、規模の優位から質の優位へと深化しています。クレジットカード業務は業界の下向き局面で強靭さを発揮し、流通会員数が7000万を突破して過去最高を更新、カード枚数も着実に回復しています。取引額が下がる局面に直面し、招商銀行は戦略を能動的に調整し、「安定した低ボラティリティ（平稳低波动）」での運営を実施しました。プラチナカードの権利ルールを最適化し、高い貢献をもたらす顧客層に焦点を当てます。スマートなサービス体系をアップグレードし、「手のひら生活（掌上生活）」APPの月間アクティブユーザー数は4072万戸（+0.68%）となり、人と機械の協働によってサービス効率を高めています。短期的には収入に圧力がかかるものの、顧客群の質と資産構造は引き続き最適化されており、業界の回復に向けた原動力を蓄えています。大ウェルスマネジメントが新たな成長エンジンとなる兆しは明確です。招商銀行は「TREE資産配分体系」を構築し、1175万超の保有顧客にサービスを提供しています。プロの投資アドバイザリー能力が差別化を生み出しています。グループ協同の優位性も際立ちます。招商銀（チャイナ・マーチャント・バンク）理財、招商基金などの資産運用規模は26.09万億元に達し、母体である銀行に安定した手数料収入をもたらしています。「商品の販売」から「顧客の資産配分」への転換によって、AUMは高い伸びを継続し、「顧客―規模―収入―テクノロジー」のポジティブなフライホイール（好循環）を形成しています。会長の缪建民は「ウェルスマネジメントはリテール再出発の核心的なブレイクスルー口である」と明確に述べており、戦略的重要性は一層高まっています。招商銀行はテクノロジー投資をハードコアな競争力へ転化しています。年のテクノロジー投資は200億元超で、売上高の5.47%を占め、2220+のシステムを全面的にクラウド化し、金融の大規模モデル「一招」をリリースしました。AIは120超の業務シーンをカバーしています。デジタル化による浸透はサービスの全プロセスに及びます。オンラインサービスのスマート化、リスク管理の意思決定の自動化、経営管理のデジタル化を実現し、効率を高めると同時にコストを引き下げています。クレジットカードの「小招」スマートアシスタント、遠隔サービスのマトリクスは、いずれもテクノロジーが体験に力を与える典型事例です。人材と組織の優位性は継続的に強化されています。クレジットカードセンターのトップ交代があり、ウェルスマネジメント出身の厉明东（リー・ミンドン）が後任となり、「クレジットカード＋ウェルスマネジメント」の深い融合のシグナルを解放し、決済の入口と資産配分をつなげました。「大本店―小支店」型の枠組みが戦略を高効率に着地させるための保障となり、人材育成の体系が業務イノベーションを支えています。業界の転換期において、精密な人事配置と専門チームが、業務のブレイクスルーに向けた重要な保障となっています。会長の発言に対する論争、業績の伸び率の鈍化、投資面の変動――これらはすべて、招商銀行の転換期における段階的な表れです。霧を払えば見えてきます。顧客中心の文化は、複製できない核であり、2億+のリテール顧客と17万億元のAUMは揺るがない底盤です。大ウェルスマネジメントの転換点が上向きにあることは明確に見て取れます。数智テクノロジーとトップクラスの人材は、継続的に強化される防壁です。銀行業は現在、深い分化の局面にあります。良質な銀行は総合競争力の強さによって、強い者が勝ち続けるという状況になります。招商銀行の堀は、単一の次元における優位ではなく、文化、顧客、業務、テクノロジー、人材が深く協同するエコシステムです。短期の課題は長期のトレンドを変えません。ウェルスマネジメントの勢いが解き放たれ、リテール業務の質の向上と効率化が進み、デジタル転換が深化するにつれて、招商銀行の堀は調整の中でより広く、より深くなり、中国の銀行業の質の高い発展で継続的に先頭を走るでしょう。 大量の情報、正確な解釈は、Sina Finance APPの中にあります
論争のあと、招商銀行の真の競争の優位性を見てみましょう
出稿|中訪網
審査|李暁燕
銀行業の低金利、低利ざや、競争の激化という新たな常態のもとで、「リテールの王」として知られる招商銀行（チャイナ・マーチャント・バンク）の2025年業績と、会長（取締役会長）による発言が引き起こす二重の注目は、本質的には、市場が有力銀行の中核的競争力の持続可能性を深く突きつけていることにほかなりません。短期の伸びの鈍化、投資面の変動、リテール利益の比率低下といった課題が顕在化しているにもかかわらず、招商銀行は「顧客中心」を企業文化の核として、リテールの土台、ウェルスマネジメント、スマート/デジタル技術（数智科技）、リスク管理体制によって立体的な堀（モート）を構築しており、景気循環を越えて耐える堅牢な厚みを依然として備えていて、長期の競争優位は揺らいでいません。
会長の缪建民（ミュー・ジエンミン）による「堀」についての発言が物議を醸し、焦点は従業員の献身事例の解釈に集中しています。世論はそれを「残業文化」に単純化していますが、実際には招商銀行のより深い企業文化に対する一面的な理解です。缪建民の核心的な表現は、「顧客中心を企業文化として内化し、それを従業員の日常の行動へと転化する」ことこそが根本的な堀であり、事例の本来の意図は、高効率な実行と顧客志向の組織的特質を示すこと――業績資料を2日で完成、店舗での遅延した対応サービス――であって、単なる時間の消費ではない、という点です。
この文化は単なる口先ではありません。「皆さまのために変わる（因您而变）」から「最良の顧客体験の銀行（最佳客户体验银行）」へ。30年以上のサービス実践で積み重ねられた沈殿が、すでに招商銀行独自の組織の遺伝子を形成しています。これは3つの優位性を支えています。1つ目は人材の結束力で、市場化・専門化の指向が業界の最上級人材を惹きつけ、研究開発担当者の比率は27%超と業界平均を大きく上回ります。2つ目はサービスの浸透力で、遠隔サービスの接続率は99.09%、20秒応答率は94.73%、顧客満足度は99.82%――極めて高い体験が、ユーザーの乗り換えコストを構築します。3つ目は戦略の実行力で、リテール転換から大ウェルスマネジメントへ、歴次の戦略はいずれも高効率に着地し、「理念―文化―行動―業績」のポジティブな循環を形作っています。文化というソフトな競争力は模倣しにくく、短期での習得もできません。まさに招商銀行の最も安定した土台レベルの防壁（基礎の壁）です。
2025年に招商銀行は売上高（営業収益）3375.32億元（前年同期比+0.01%）、親会社帰属の純利益1501.81億元（同+1.21%）を達成しました。伸び率は鈍化したものの、業界の利ざやが継続して縮小し、資本市場の変動がある中で、この「わずかな増収」が経営の粘り強さを際立たせています。縦の比較では、売上高が2年連続で下落した後にプラスへ転じ、4四半期の単四半期の成長が重要な転換点となりました。横の比較では、日次平均の利益が4.1億元超、ROEは13.4%で、株式銀行の同業グループの中で継続的に先頭を走っています。
資産の質と負債側の優位性が、安全マージンを固めています。期末の総資産が13万億元を突破し、不良債権比率は0.94%。連年にわたり1%未満の良質な水準を維持しています。引当カバー率は391.79%で、リスク補填能力は業界トップクラス。顧客預金は約10万億元で、増速は8.13%。普通預金の比率は52%超で、低コスト資金の優位が顕著で、純金利収入の安定した増加（+2.04%）を支える土台となっています。たとえ自己運用の投資が債券市場の変動の影響を受けて公正価値変動損益が81.60億元の損失となっても、全体のリスクは制御可能で、収益の基盤は揺らいでいません。
業務構造は前向きな調整の姿勢を示しています。リテール金融は税前利益の比率が3連続で下落したものの、絶対規模は安定して増えており、2.24億のリテール顧客、17.08万億元のAUM（年増2万億元）という底盤は盤石です。金葵花（ゴールデン・サンフラワー）およびそれ以上の高純資産顧客の増速は17%で、顧客構成が継続的に上方へシフトしています。大ウェルスマネジメントの収入は440.13億元で、前年同期比で16.91%大幅増となり、3年連続の下落に終止符を打ちました。業績の最大のハイライトです。うち、代理ファンド収入は40.36%増、代理信託収入は65.55%増。商品化（標品化）やエクイティ（権益）系の配置への転換の効果が顕著です。ノンインタレスト収入の構造も最適化され、純手数料収入は752.58億元（+4.39%）。2022年以来初めてプラスに転じ、軽資本の増加ルートがより一層はっきりしてきています。
「リテールの王」として、招商銀行のリテールの堀は、規模の優位から質の優位へと深化しています。クレジットカード業務は業界の下向き局面で強靭さを発揮し、流通会員数が7000万を突破して過去最高を更新、カード枚数も着実に回復しています。取引額が下がる局面に直面し、招商銀行は戦略を能動的に調整し、「安定した低ボラティリティ（平稳低波动）」での運営を実施しました。プラチナカードの権利ルールを最適化し、高い貢献をもたらす顧客層に焦点を当てます。スマートなサービス体系をアップグレードし、「手のひら生活（掌上生活）」APPの月間アクティブユーザー数は4072万戸（+0.68%）となり、人と機械の協働によってサービス効率を高めています。短期的には収入に圧力がかかるものの、顧客群の質と資産構造は引き続き最適化されており、業界の回復に向けた原動力を蓄えています。
大ウェルスマネジメントが新たな成長エンジンとなる兆しは明確です。招商銀行は「TREE資産配分体系」を構築し、1175万超の保有顧客にサービスを提供しています。プロの投資アドバイザリー能力が差別化を生み出しています。グループ協同の優位性も際立ちます。招商銀（チャイナ・マーチャント・バンク）理財、招商基金などの資産運用規模は26.09万億元に達し、母体である銀行に安定した手数料収入をもたらしています。「商品の販売」から「顧客の資産配分」への転換によって、AUMは高い伸びを継続し、「顧客―規模―収入―テクノロジー」のポジティブなフライホイール（好循環）を形成しています。会長の缪建民は「ウェルスマネジメントはリテール再出発の核心的なブレイクスルー口である」と明確に述べており、戦略的重要性は一層高まっています。
招商銀行はテクノロジー投資をハードコアな競争力へ転化しています。年のテクノロジー投資は200億元超で、売上高の5.47%を占め、2220+のシステムを全面的にクラウド化し、金融の大規模モデル「一招」をリリースしました。AIは120超の業務シーンをカバーしています。デジタル化による浸透はサービスの全プロセスに及びます。オンラインサービスのスマート化、リスク管理の意思決定の自動化、経営管理のデジタル化を実現し、効率を高めると同時にコストを引き下げています。クレジットカードの「小招」スマートアシスタント、遠隔サービスのマトリクスは、いずれもテクノロジーが体験に力を与える典型事例です。
人材と組織の優位性は継続的に強化されています。クレジットカードセンターのトップ交代があり、ウェルスマネジメント出身の厉明东（リー・ミンドン）が後任となり、「クレジットカード＋ウェルスマネジメント」の深い融合のシグナルを解放し、決済の入口と資産配分をつなげました。「大本店―小支店」型の枠組みが戦略を高効率に着地させるための保障となり、人材育成の体系が業務イノベーションを支えています。業界の転換期において、精密な人事配置と専門チームが、業務のブレイクスルーに向けた重要な保障となっています。
会長の発言に対する論争、業績の伸び率の鈍化、投資面の変動――これらはすべて、招商銀行の転換期における段階的な表れです。霧を払えば見えてきます。顧客中心の文化は、複製できない核であり、2億+のリテール顧客と17万億元のAUMは揺るがない底盤です。大ウェルスマネジメントの転換点が上向きにあることは明確に見て取れます。数智テクノロジーとトップクラスの人材は、継続的に強化される防壁です。
銀行業は現在、深い分化の局面にあります。良質な銀行は総合競争力の強さによって、強い者が勝ち続けるという状況になります。招商銀行の堀は、単一の次元における優位ではなく、文化、顧客、業務、テクノロジー、人材が深く協同するエコシステムです。短期の課題は長期のトレンドを変えません。ウェルスマネジメントの勢いが解き放たれ、リテール業務の質の向上と効率化が進み、デジタル転換が深化するにつれて、招商銀行の堀は調整の中でより広く、より深くなり、中国の銀行業の質の高い発展で継続的に先頭を走るでしょう。
大量の情報、正確な解釈は、Sina Finance APPの中にあります