* * ***トップのフィンテックニュースとイベントを発見！****FinTech Weeklyのニュースレターを購読****JP Morgan、Coinbase、Blackrock、Klarnaなどの経営幹部が読む*** * *金融技術分野での**拡大**は、成長企業にとって自然な次のステップとしてよく見られます。ですが、新しい市場、特に国際市場へ進出するのは簡単なプロセスではありません。金融ソフトウェア提供者が自社の提供を世界規模で拡大しようとするなかで、さまざまな課題が見えてきます。地域ごとの構造的な複雑さを理解することから、M&A（買収・合併）を乗りこなすことまで、幅広くあります。FinTech Weeklyでは、フィンテックの未来は単なる技術の進歩だけでなく、こうした変化を生み出す人々と戦略にかかっていると考えています。そのため、**LucanetのCEOであるElias Apel**にお話を伺う機会がありました。彼は、成熟市場と新興市場の双方で事業を拡大してきた豊富な経験を持っています。国際展開、M&A、そしてCFOの役割が進化していく中での見通しに関する彼の示唆は、今日の競争の激しいフィンテック環境で成功するために何が必要かについての新しい視点を与えてくれます。**インタビューをお楽しみください！*** * ***1. 成熟市場と新興市場の両方で国際展開の取り組みを主導してきました。市場が新しい金融ソフトウェアやインフラに本当に対応できると判断する、最初の兆候は何ですか？** 国際展開に関して、私が考える主要な観点は3つあります。 * **市場の複雑さ**市場の構造的な複雑さを理解することが重要です。例えば米国では、企業は1つの大きな市場で事業を行っているため、企業構造は比較的シンプルになりがちです。一方でヨーロッパの同規模の中堅企業は、国境を越えて異なる法域で事業を行っている可能性が高く、複数通貨を扱うため、結果としてより大きな複雑さに直面します。 * **CFOオフィスの成熟度**金融ソフトウェアは通常、企業の既存の記録システム（システム・オブ・レコード）の上に位置します。それが付加できる価値は、主に基盤となるデータの品質と構造に左右されます。例えばドイツのような国では、データシステムが分断されており、金融ソフトウェアの価値を最大化するために、それらを接続する必要があります。 * **トリガーとなる出来事**市場の動きは、新しいソリューションへの需要を刺激したり、加速させたりします。規制の変更はその代表例であり、事業者は備えている必要があります。これは、2020/2021年に欧州単一電子フォーマット（ESEF）が導入されたスペインでの事例であり、また欧州全体でのPillar 2（第2の柱）におけるグローバル最低税のコンプライアンス導入でも同様でした。こうした出来事は、企業が金融テクノロジーのソリューションを探すためのトリガーの一部になります。**2. コーポレートファイナンスとM&Aに長年携わったうえで、戦略的買収は、案件のテーブルから統合へ移る段階で、どのように成功――あるいは失敗――するパターンを見てきましたか？**M&Aアドバイザーとして10年以上の経験の中で、案件準備に関して3つの傾向を見出しました。 文化面はしばしば大幅に過小評価されがちですが、どのM&A取引の成功にも重要な役割を果たします。ポストマージャー統合は極めて重要です。私自身、リーダーとしての役割の中でそれを身をもって経験してきました。レベニュー（売上）シナジーは、科学というよりはアートに近いことが多いため、過大評価されがちです。これに対してコストシナジーは、ビジネスモデルや組織体制によって異なるものの、より高い精度で予測できます。買収側への影響も、しばしば過小評価されます。案件は、マネジメントチームや関わるすべての人から、膨大な時間とエネルギーを必要とします。その結果、大きな機会コストが生じます。統合を成功させるには、買収企業のスタッフが変化に対して開放的であり、受け入れることも必要です。私の経験では、レベニューシナジーの見積もりにあたっては、意図的に慎重に考えることが重要です。また、ターゲットの製品のテストや顧客との対話に、多くの時間を投資する必要があります。製品そのものが適切でなければ、その投資は成功にはなりません。そして、従業員調査やその他の手段を通じて企業文化をよく理解し、変化に対する潜在的な抵抗を評価する必要があります。 アドバイザーと違って、取引が完了した時点で仕事が通常終わるわけではありません。リーダーの仕事は、実際には統合プロセスから本格的に始まります。戦略は変わるかもしれませんが、製品や文化を変えるのははるかに難しいのです。だからこそ、これらの点を最初の時点から正しく押さえることが決定的に重要です。私がいつも言う通り、「どんな案件でもいいからやるより、案件なしのほうがまし」です。これは、L.E.K. Consultingによる最近の分析で、2,500件の取引のうち60%のM&Aが価値を破壊する、という点を考えると理にかなっています。 **3. CFOからCEOへ移行することは、視野を広げることを意味することが多い一方で、精度を失ってはいけません。より広い戦略的な役割での意思決定に対するアプローチは、あなたのファイナンスのバックグラウンドによってどのように形づくられましたか？**私にとって重要なのは、意思決定に対する自信です。私のCFOとしての経験は、強力な分析力と、素早く判断する能力をくれました。私は、ラフな概算から、その判断が方向性として正しいかどうかを把握しています。これは、CFOがCEOの役割に移る際の共通の強みだと私は考えています。**4. 非常に異なる地域のビジネス環境で働いてきました。国境を越えて拡大する際に、あなたの経験では最も見落とされがちな業務上の課題は何ですか？**新しい市場に入る際には、グローバルな視点と、ローカルの特性や要件のバランスを取る必要があります。万人向けの一つのモデルはありません。問題は実際には、採用、価格設定、バイヤーペルソナ、マーケティングなど、事業の各業務面に対して必要となるローカライズの度合いがどれくらいか、というところにあります。 **5. CFOの役割は近年、劇的に拡大しています。あなたの視点から見ると、報告とコンプライアンスを超えて貢献したいファイナンスリーダーにとって、今や不可欠なコアスキルは何ですか？**私にとっては、CFOの役割が、財務データの管理者（スチュワード）から、はるかに大きな責任を負う戦略的なビジネスパートナーへと変わり、デジタル化、オートメーション、そして商業的な思考を推進するようになったのは、20年ほど前のことです。より最近の変化としては、CFOが直面しなければならない環境変化のスピードと、非常に高い不確実性があります。CFOは、地政学や規制の動きの影響、ならびにローカルレベルでの変化を迅速に見極め、事業にとって何を優先事項にすべきかを決めるために機敏である必要があります。テクノロジーは、精度と効率、そして機動性を高めるための基盤となります。 **6. 自動化、分析、そしてフィナンシャルテックにおける統合への関心が続く中で、どこに本当のイノベーションがまだ十分に育っていないと思いますか？**私の見方では、際立ってはっきりしている領域が2つあります。1つ目は、ファイナンスのツール群の領域（例：会計・経理ソフト、BIツール、ドキュメント管理システム）と、より広いITインフラの交点です。これは、サイロ化したシステムや分断されたデータフローにより、価値ある業務インサイトが見落とされうる重要な領域です。システムの統合をより良くし、AIを活用することでギャップを埋め、リアルタイムの市場状況を反映する、より正確なキャッシュフロー予測やダイナミックな予算策定を実現できます。2つ目の革新の領域は、CFOオフィスと規制当局の交点にあります。例えば、財務省へのコンプライアンスに準拠した開示などです。テクノロジーには、開示やコンプライアンスのプロセスを合理化し、事業者だけでなく規制当局の負担も減らす可能性があります。この領域では、テクノロジー提供者と規制当局のより密な連携が、効率を大幅に改善するでしょう。**7. 技術部門またはファイナンス部門からリーダー職へ踏み出そうとする専門職の皆さんにとって、移行を効果的に行ううえで最も役立った視点や規律は何ですか？**今日のCFOには、会社のビジネスのあらゆる側面に関する広い視野と関心が必要です。彼らの戦略的役割は、CEOになるための適性を十分に備えていることを意味しますが、重要なのは、CFOの役割は単なる踏み台として捉えるべきではない、という点です。もちろん、より幅広い責任を引き受ける覚悟が必要です。しかし最も重要なのは、自分自身のチームを力づけることです。自分が不要になる状態まで準備できて初めて、新しい責任へと成功裏に移行できるのです。### **About Elias Apel**Elias Apel is Chief Executive Officer at Lucanet.Ingolstadt（ドイツ）とNice（フランス）で国際経営、会計、コントロールを専門にビジネス行政を学んだのち、Elias Apelは10年以上にわたり、M&Aとコーポレートファイナンスのコンサルティングに携わりました。2018年にはLucanetの国際パートナーチャネル拡大の責任を引き受け、2020年には既存および新規の成長市場におけるすべての国際ゴートゥーマーケット活動の責任を担いました。Eliasは2022年5月にCFOとしてLucanetの取締役会に加わり、2023年10月にCEOの役割へ移行しました。CEOとして、彼は戦略、財務、M&A、そして事業開発を担当しています。
金融ソフトウェアのグローバル展開の課題と機会 – エリアス・アペルとのインタビュー
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金融技術分野での拡大は、成長企業にとって自然な次のステップとしてよく見られます。ですが、新しい市場、特に国際市場へ進出するのは簡単なプロセスではありません。金融ソフトウェア提供者が自社の提供を世界規模で拡大しようとするなかで、さまざまな課題が見えてきます。地域ごとの構造的な複雑さを理解することから、M&A（買収・合併）を乗りこなすことまで、幅広くあります。
FinTech Weeklyでは、フィンテックの未来は単なる技術の進歩だけでなく、こうした変化を生み出す人々と戦略にかかっていると考えています。そのため、LucanetのCEOであるElias Apelにお話を伺う機会がありました。彼は、成熟市場と新興市場の双方で事業を拡大してきた豊富な経験を持っています。国際展開、M&A、そしてCFOの役割が進化していく中での見通しに関する彼の示唆は、今日の競争の激しいフィンテック環境で成功するために何が必要かについての新しい視点を与えてくれます。
インタビューをお楽しみください！
1. 成熟市場と新興市場の両方で国際展開の取り組みを主導してきました。市場が新しい金融ソフトウェアやインフラに本当に対応できると判断する、最初の兆候は何ですか？
国際展開に関して、私が考える主要な観点は3つあります。
市場の構造的な複雑さを理解することが重要です。例えば米国では、企業は1つの大きな市場で事業を行っているため、企業構造は比較的シンプルになりがちです。一方でヨーロッパの同規模の中堅企業は、国境を越えて異なる法域で事業を行っている可能性が高く、複数通貨を扱うため、結果としてより大きな複雑さに直面します。
金融ソフトウェアは通常、企業の既存の記録システム（システム・オブ・レコード）の上に位置します。それが付加できる価値は、主に基盤となるデータの品質と構造に左右されます。例えばドイツのような国では、データシステムが分断されており、金融ソフトウェアの価値を最大化するために、それらを接続する必要があります。
市場の動きは、新しいソリューションへの需要を刺激したり、加速させたりします。規制の変更はその代表例であり、事業者は備えている必要があります。これは、2020/2021年に欧州単一電子フォーマット（ESEF）が導入されたスペインでの事例であり、また欧州全体でのPillar 2（第2の柱）におけるグローバル最低税のコンプライアンス導入でも同様でした。こうした出来事は、企業が金融テクノロジーのソリューションを探すためのトリガーの一部になります。
2. コーポレートファイナンスとM&Aに長年携わったうえで、戦略的買収は、案件のテーブルから統合へ移る段階で、どのように成功――あるいは失敗――するパターンを見てきましたか？
M&Aアドバイザーとして10年以上の経験の中で、案件準備に関して3つの傾向を見出しました。
文化面はしばしば大幅に過小評価されがちですが、どのM&A取引の成功にも重要な役割を果たします。ポストマージャー統合は極めて重要です。私自身、リーダーとしての役割の中でそれを身をもって経験してきました。
レベニュー（売上）シナジーは、科学というよりはアートに近いことが多いため、過大評価されがちです。これに対してコストシナジーは、ビジネスモデルや組織体制によって異なるものの、より高い精度で予測できます。
買収側への影響も、しばしば過小評価されます。案件は、マネジメントチームや関わるすべての人から、膨大な時間とエネルギーを必要とします。その結果、大きな機会コストが生じます。統合を成功させるには、買収企業のスタッフが変化に対して開放的であり、受け入れることも必要です。
私の経験では、レベニューシナジーの見積もりにあたっては、意図的に慎重に考えることが重要です。また、ターゲットの製品のテストや顧客との対話に、多くの時間を投資する必要があります。製品そのものが適切でなければ、その投資は成功にはなりません。そして、従業員調査やその他の手段を通じて企業文化をよく理解し、変化に対する潜在的な抵抗を評価する必要があります。
アドバイザーと違って、取引が完了した時点で仕事が通常終わるわけではありません。リーダーの仕事は、実際には統合プロセスから本格的に始まります。戦略は変わるかもしれませんが、製品や文化を変えるのははるかに難しいのです。だからこそ、これらの点を最初の時点から正しく押さえることが決定的に重要です。私がいつも言う通り、「どんな案件でもいいからやるより、案件なしのほうがまし」です。これは、L.E.K. Consultingによる最近の分析で、2,500件の取引のうち60%のM&Aが価値を破壊する、という点を考えると理にかなっています。
3. CFOからCEOへ移行することは、視野を広げることを意味することが多い一方で、精度を失ってはいけません。より広い戦略的な役割での意思決定に対するアプローチは、あなたのファイナンスのバックグラウンドによってどのように形づくられましたか？
私にとって重要なのは、意思決定に対する自信です。私のCFOとしての経験は、強力な分析力と、素早く判断する能力をくれました。私は、ラフな概算から、その判断が方向性として正しいかどうかを把握しています。これは、CFOがCEOの役割に移る際の共通の強みだと私は考えています。
4. 非常に異なる地域のビジネス環境で働いてきました。国境を越えて拡大する際に、あなたの経験では最も見落とされがちな業務上の課題は何ですか？
新しい市場に入る際には、グローバルな視点と、ローカルの特性や要件のバランスを取る必要があります。万人向けの一つのモデルはありません。問題は実際には、採用、価格設定、バイヤーペルソナ、マーケティングなど、事業の各業務面に対して必要となるローカライズの度合いがどれくらいか、というところにあります。
5. CFOの役割は近年、劇的に拡大しています。あなたの視点から見ると、報告とコンプライアンスを超えて貢献したいファイナンスリーダーにとって、今や不可欠なコアスキルは何ですか？
私にとっては、CFOの役割が、財務データの管理者（スチュワード）から、はるかに大きな責任を負う戦略的なビジネスパートナーへと変わり、デジタル化、オートメーション、そして商業的な思考を推進するようになったのは、20年ほど前のことです。
より最近の変化としては、CFOが直面しなければならない環境変化のスピードと、非常に高い不確実性があります。CFOは、地政学や規制の動きの影響、ならびにローカルレベルでの変化を迅速に見極め、事業にとって何を優先事項にすべきかを決めるために機敏である必要があります。テクノロジーは、精度と効率、そして機動性を高めるための基盤となります。
6. 自動化、分析、そしてフィナンシャルテックにおける統合への関心が続く中で、どこに本当のイノベーションがまだ十分に育っていないと思いますか？
私の見方では、際立ってはっきりしている領域が2つあります。1つ目は、ファイナンスのツール群の領域（例：会計・経理ソフト、BIツール、ドキュメント管理システム）と、より広いITインフラの交点です。これは、サイロ化したシステムや分断されたデータフローにより、価値ある業務インサイトが見落とされうる重要な領域です。システムの統合をより良くし、AIを活用することでギャップを埋め、リアルタイムの市場状況を反映する、より正確なキャッシュフロー予測やダイナミックな予算策定を実現できます。
2つ目の革新の領域は、CFOオフィスと規制当局の交点にあります。例えば、財務省へのコンプライアンスに準拠した開示などです。テクノロジーには、開示やコンプライアンスのプロセスを合理化し、事業者だけでなく規制当局の負担も減らす可能性があります。この領域では、テクノロジー提供者と規制当局のより密な連携が、効率を大幅に改善するでしょう。
7. 技術部門またはファイナンス部門からリーダー職へ踏み出そうとする専門職の皆さんにとって、移行を効果的に行ううえで最も役立った視点や規律は何ですか？
今日のCFOには、会社のビジネスのあらゆる側面に関する広い視野と関心が必要です。彼らの戦略的役割は、CEOになるための適性を十分に備えていることを意味しますが、重要なのは、CFOの役割は単なる踏み台として捉えるべきではない、という点です。もちろん、より幅広い責任を引き受ける覚悟が必要です。しかし最も重要なのは、自分自身のチームを力づけることです。自分が不要になる状態まで準備できて初めて、新しい責任へと成功裏に移行できるのです。
About Elias Apel
Elias Apel is Chief Executive Officer at Lucanet.
Ingolstadt（ドイツ）とNice（フランス）で国際経営、会計、コントロールを専門にビジネス行政を学んだのち、Elias Apelは10年以上にわたり、M&Aとコーポレートファイナンスのコンサルティングに携わりました。2018年にはLucanetの国際パートナーチャネル拡大の責任を引き受け、2020年には既存および新規の成長市場におけるすべての国際ゴートゥーマーケット活動の責任を担いました。
Eliasは2022年5月にCFOとしてLucanetの取締役会に加わり、2023年10月にCEOの役割へ移行しました。CEOとして、彼は戦略、財務、M&A、そして事業開発を担当しています。