AIに聞く：元気森林は社内の「社内競走メカニズム」でどのようにイノベーション効率を高めているのか？先日、元気森林は湖北省咸寧工場で「創造営 2044」と題した記録会を開催し、新商品の発表プロセスを現場で実演した。従来の飲料企業の新商品発表方式とは異なり、現場では10人余りの元気森林のプロダクトマネージャーが順に登壇し、データとストーリーで自社開発の商品を推した。会場のほかオンラインでも、数千人の消費者、育成担当者（管培生）、業界関係者で構成される審査団が投票器でリアルタイムに推し商品へ投票し、高票の勝者はそのまま少量の試験販売に進む。工場内2階の「いったん失敗」の壁には、これまで元気森林の市場開拓に貢献してきた複数の商品が静かに並べられている。たとえばミルクティー、燃茶、繊茶、健美軽、そして大量のチャネル資源を投じて販促してきたコーラ味の炭酸水だ。壁面には目立つ注記として、「イノベーションを後押しするなら、失敗も大切にしよう」とある。「元気森林は毎年、研究開発の分野に大きく投資している。新製品や新しい味の製品を大量に生み出すが、最終的に自分たちが市場へ投入するものは多くない。」元気森林の創業者である唐彬森（タン・ビンセン）は、次のように説明する。「イノベーションは、十分な試行錯誤のサンプルを通じてこそ、体系的な方法論をまとめられる。そして、元気森林の既存の体制と人材に依拠して、イノベーション型の商品を作り出せる。」イノベーション力を継続的に維持するため、元気森林は近年、重点的に2つのことを推し進めている。高効率な組織の構築と、専門的なテスト拠点の整備だ。2023年から、元気森林は炭酸水とミルクティーに属するCNY、ならびにエイリアン電解質水に属するNBなど、複数の巨大なプロダクト事業部を撤廃し、フラットなプロダクト事業部制へ転換した。プロダクトラインは市場と生産サイドを直接つなぎ、PDCAの計画—実行—クローズドループのメカニズムを構築。さらに、同一カテゴリの中で複数の小チームが独立して開発し、社内競走（社内での競争）という方式でプロダクトのイノベーションを推進する。上記の登壇は、この仕組みの直接的な体現だ。元気森林に近い関係者によると、社内のプロダクトマネージャーは、研究開発の調査・リサーチ、プロダクト設計、マーケティングの全プロセスについて全権を担い、高い意思決定権とリソース調達（配分）権を持っている。大量のイノベーションと迅速な新規投入は、研究開発、生産、マーケティングのコストを押し上げる。そこで元気森林は咸寧市政府と共同で、研究開発のイノベーション・テスト基地を建設した。第一期の総投資額は2億元で、研究開発のために特化した工場であり、核心的に担うのは、研究開発から小試、中試までのプロセスをカバーし、創造的アイデアから製品プロトタイプへの効率的な転換を実現する公共サービスの実験基地だ。唐彬森は、従来の大規模な飲料の生産ラインでは、工程探索とイノベーションの試みを支えることはできないと述べた。咸寧イノベーション研究院は、企業の長期計画に基づいて実験ラインを整備しており、元気森林が継続的に質の高い製品を作り出すための支えになるという。自社の研究開発支援に加えて、今後3年間について、元気森林イノベーション研究院の試験基地は飲料企業500社にサービスを提供し、新商品を2000個開発する計画だ。中試基地は飲料企業500社にサービスを提供し、健康飲料を1500万箱生産する計画だ。2月、唐彬森は社内メールである『専注、聚焦、以不変応万変（注力し、焦点を絞り、変わらぬもので万変に応える）』という文書の中でも、2025年に同社が費用、価格、SKUをコントロールして戦略的な集中を実現し、収益力が継続的に向上していることに言及した。2026年には、「あれこれ弄らず、内なる力を鍛え、実効を求める」という考え方を継承しつつ、商業の本質へ回帰することを再確認し、組織効率とイノベーション運営の融合を強調する。
元気森林創始者：毎年多くの新商品を開発しているが、最終的に市場に出るのはあまり多くない
AIに聞く：元気森林は社内の「社内競走メカニズム」でどのようにイノベーション効率を高めているのか？
先日、元気森林は湖北省咸寧工場で「創造営 2044」と題した記録会を開催し、新商品の発表プロセスを現場で実演した。
従来の飲料企業の新商品発表方式とは異なり、現場では10人余りの元気森林のプロダクトマネージャーが順に登壇し、データとストーリーで自社開発の商品を推した。会場のほかオンラインでも、数千人の消費者、育成担当者（管培生）、業界関係者で構成される審査団が投票器でリアルタイムに推し商品へ投票し、高票の勝者はそのまま少量の試験販売に進む。
工場内2階の「いったん失敗」の壁には、これまで元気森林の市場開拓に貢献してきた複数の商品が静かに並べられている。たとえばミルクティー、燃茶、繊茶、健美軽、そして大量のチャネル資源を投じて販促してきたコーラ味の炭酸水だ。壁面には目立つ注記として、「イノベーションを後押しするなら、失敗も大切にしよう」とある。
「元気森林は毎年、研究開発の分野に大きく投資している。新製品や新しい味の製品を大量に生み出すが、最終的に自分たちが市場へ投入するものは多くない。」元気森林の創業者である唐彬森（タン・ビンセン）は、次のように説明する。「イノベーションは、十分な試行錯誤のサンプルを通じてこそ、体系的な方法論をまとめられる。そして、元気森林の既存の体制と人材に依拠して、イノベーション型の商品を作り出せる。」
イノベーション力を継続的に維持するため、元気森林は近年、重点的に2つのことを推し進めている。高効率な組織の構築と、専門的なテスト拠点の整備だ。
2023年から、元気森林は炭酸水とミルクティーに属するCNY、ならびにエイリアン電解質水に属するNBなど、複数の巨大なプロダクト事業部を撤廃し、フラットなプロダクト事業部制へ転換した。プロダクトラインは市場と生産サイドを直接つなぎ、PDCAの計画—実行—クローズドループのメカニズムを構築。さらに、同一カテゴリの中で複数の小チームが独立して開発し、社内競走（社内での競争）という方式でプロダクトのイノベーションを推進する。
上記の登壇は、この仕組みの直接的な体現だ。
元気森林に近い関係者によると、社内のプロダクトマネージャーは、研究開発の調査・リサーチ、プロダクト設計、マーケティングの全プロセスについて全権を担い、高い意思決定権とリソース調達（配分）権を持っている。
大量のイノベーションと迅速な新規投入は、研究開発、生産、マーケティングのコストを押し上げる。そこで元気森林は咸寧市政府と共同で、研究開発のイノベーション・テスト基地を建設した。第一期の総投資額は2億元で、研究開発のために特化した工場であり、核心的に担うのは、研究開発から小試、中試までのプロセスをカバーし、創造的アイデアから製品プロトタイプへの効率的な転換を実現する公共サービスの実験基地だ。
唐彬森は、従来の大規模な飲料の生産ラインでは、工程探索とイノベーションの試みを支えることはできないと述べた。咸寧イノベーション研究院は、企業の長期計画に基づいて実験ラインを整備しており、元気森林が継続的に質の高い製品を作り出すための支えになるという。
自社の研究開発支援に加えて、今後3年間について、元気森林イノベーション研究院の試験基地は飲料企業500社にサービスを提供し、新商品を2000個開発する計画だ。中試基地は飲料企業500社にサービスを提供し、健康飲料を1500万箱生産する計画だ。
2月、唐彬森は社内メールである『専注、聚焦、以不変応万変（注力し、焦点を絞り、変わらぬもので万変に応える）』という文書の中でも、2025年に同社が費用、価格、SKUをコントロールして戦略的な集中を実現し、収益力が継続的に向上していることに言及した。2026年には、「あれこれ弄らず、内なる力を鍛え、実効を求める」という考え方を継承しつつ、商業の本質へ回帰することを再確認し、組織効率とイノベーション運営の融合を強調する。