AIに聞く・ミルクティー人気店「蜜雪冰城」新CEOは最も得意なパターンの衝撃にどう対処する？

店舗規模が6万店を超え、売上高が300億元を突破したあと、この高速で回ってきた「出店マシン」である蜜雪冰城のスピードが鈍り始めた。

蜜雪集団が最近公表した決算によると、海外市場を含めて2025年の蜜雪集団は閉店2527店で、前年同期比57.1%増となった。そのうち海外の店舗数は4467店で、前年から428店減少している。同社は決算の中で、インドネシアおよびベトナム市場に対する「運営の調整と最適化」であると説明している。傘下のコーヒーブランド「幸運咖（ラッキーコーヒー）」が昨年8月にようやく海外進出を開始したことを踏まえると、海外で428店減った大部分は主力ブランドの蜜雪冰城によるものとみられる。

2025年、グループの通期売上高は前年同期比35.2%増、親会社帰属純利益は前年同期比32.7%増となった。比較として、2023年は売上高、純利益の伸び率がそれぞれ約50%と約60%であったが、2024年には2つの主要指標の伸び率が22.3%と41.4%まで低下した。2025年の全体の粗利率も32.5%から31.1%へ下がり、コア事業である商品および設備販売の粗利率は31.2%から29.9%へ低下した。

その一方で、これより先にUBS、ゴールドマン・サックス、ライオンズなどの外資系機関は、蜜雪の同店売上の伸びに懸念を示し、2026年には4%〜5%下落する可能性があると予想していた。

おそらくこの不安が、蜜雪集団に新たな調整を始めさせた。決算発表当日、「雪王（スノーキング）」が人事刷新を発表した。新任CEOの張渊（ジャン・ユエン）は1991年生まれで、清華大学の金融修士号を持つ。かつては米銀証券や高瓴投資で勤務し、蜜雪の初期のデューデリジェンスおよび投資判断に携わった経験がある。2023年に蜜雪へ入社してCFOを務め、2025年6月に執行副総裁に就任した。

投資に長けた財務畑出身の人が主導する中で、「雪王」の得意とする規模拡大の物語も、同じようなレーンで繰り広げられている。蜜雪集団傘下のフレッシュ抽出コーヒーブランド「幸運咖」と、フレッシュビールの「福鹿家（フールージャ）」は昨年急速に拡張し、蜜雪集団の新規増加は1.3万店超で、その約半数が幸運咖からのものだった。昨年8月時点では福鹿家の店舗数は1200店にすぎなかったが、今年2月末には2000店を超えた。

「ミルクティーは学生時代をカバーし、コーヒーは大学以上および職場の段階をカバーし、ビールは大人の消費へ広がる。朝のコーヒーで気分をシャキッとさせ、午後はお茶で休憩し、夜はフレッシュビールでほろ酔い、こうして現代の若者の1日の消費をまるごとカバーする。」中国の食品・飲料産業アナリストの朱丹蓬は、これを「5多戦略」と要約した。すなわち、複数ブランド、多品目、多シーン、多チャネル、複数の顧客層である。

「この盤面は大きいし、難しい。」朱丹蓬は、これが現段階の蜜雪冰城が、同時に3つの異なる業界の競争に直面しなければならないことを意味すると述べる。

資本市場も、この新しい物語に明らかな疑念を抱いている。決算発表当日に株価が持ち直したあと、その後の3営業日で連続下落した。3月27日の取引終了時点で時価総額は1086億香港ドルまで下がり、過去の高値からほぼ半減となった。

最も得意なパターンが衝撃を受けた

粗利率の低下について、蜜雪集団は「収益構成の変化と一部の原材料調達コストの上昇」によるものだとしている。

収益構成を見ると、97%以上の売上は商品および設備の販売によるものだ。2025年は極端な天候の影響で、レモンやコーヒー豆の価格が大幅に上昇し、コスト側の変動が利益を直撃した。

「極限のコストパフォーマンス」をコアの堀としてきた企業にとって、コスト側のわずかな変化であっても、サプライチェーン全体への圧力が増幅されてしまう。

店舗側でも同様の圧力を感じている。蜜雪冰城はデリバリー（出前）合戦の勝者の一つだったが、プラットフォームの補助金が段階的に縮小されるにつれ、オフラインでの来店消費に強いこの会社にも負担がのしかかり始めた。

張渊が蜜雪集団の業績説明会に初登場し、こう率直に認めた。「昨年の第4四半期は、期首〜上半期や第3四半期に比べて、店舗の売上成長が鈍化した。注文が加速してオンラインチャネルへ移ったことで、来店して店内で食べる客の流れが減った。一方、オフラインでの来店消費運営は、過去のグループが最も得意としてきたモデルであるため、衝撃を受けた。」

業界の補助金や価格競争の背景のもと、「補助金が消費者に対する質と価格の期待を引き上げた」とされる。決算資料にあるこの一文は、実態を言い当てている。蜜雪冰城が高くなったのではなく、競合相手がすべて安くなっているのだ。

連鎖経営の専門家である李維華氏は『凤凰WEEKLY财经』に対し、これは蜜雪集団が急速な拡張の中で積み上げてきた潜在リスクを反映していると語った。ひとつには、出店スピードを維持して規模効果を拡大し、サプライチェーンのコストをならす必要がある。他方で、店舗数が速すぎる増え方をすると、出店場所の品質が低下し、1店舗の収益モデルが弱まり、客流が密集するエリアにいる一部のフランチャイジーが「同業者間の過度な競争（いわゆる内巻き）」によって押しつぶされる。

こうした課題に対して、蜜雪集団は業績会の場で初めて明確に転換を打ち出し、「規模優先」から「質優先」へ移る方針を示した。蜜雪冰城の中国地域の最高執行責任者（CEO）である馬俊伟氏は、2026年は新店舗開拓のペースを自ら減速させ、より多くの資源とエネルギーを既存店舗の運営支援と効果の向上に振り向けると述べた。

誰が次の物語の新しい主役になれるのか？

主力ブランドの成長が鈍化する中、「雪王」が出した答えは、子ブランドの幸運咖と福鹿家に一段と力を入れることだ。

決算によると、蜜雪集団の2025年の純増店舗数は1.3万店超で、そのうち約半数が幸運咖によるものだ。戦い方もかなり「蜜雪」らしい。ほかのブランドが一斉に値上げして10元以上になったとき、その主力商品は4〜10元で設定されている。

データを見ると、低価格が幸運咖を伸ばしていることは確かだ。過去1年で、主力商品のココナッツラテの売上高は4億元、美式コーヒーの売上高は3.7億元で、これは中型の地域ティーブランド1社の通年売上に相当する。

成長を維持するために、2026年の蜜雪集団の計画する18億〜20億元の戦略投資のうち、14億元はサプライチェーンの改造に充てる。内訳としては、フレッシュな豆・フレッシュなミルク・フレッシュなフルーツのアップグレードで、主に幸運咖の「三鮮一现（3つの新鮮＋現場提供）」という商品戦略に役立てる。さらに1億〜2億元のコーヒー設備に関する特別投資があり、店舗の専門コーヒー設備のアップグレードと技術サポートに用いる。

チャンスのほかに、課題もはっきりしている。

同じくティードリンクの上場企業である古茗（グーミン）は、昨年コーヒーの品目を全面的に展開し、2025年末時点で12000店超がコーヒーマシンを設置している。商品の一部は価格がすでに幸運咖の主要エリアへ踏み込んでいる。つまり幸運咖は、リクルート・コーヒー（瑞幸）、庫迪、挪瓦（NuwA）との競争だけでなく、ティードリンクの同業とも至近距離での殴り合いを強いられる。

もうひとつの課題は、低価格でありながら品質をどう担保するかだ。コーヒーには機能的な属性があるため、ユーザーは品質と安定性に対する要求がより高くなる。ソーシャルプラットフォームでは、消費者から次のような声がある。「瑞幸や庫迪と比べると、幸運咖の品質管理はまだ弱い感じがする。」「まだ甘すぎる気がする。最少糖でも甘い。」

幸運咖が計画内でスピードアップするのに対し、福鹿家は「計画外」の変数のような存在だ。

2025年10月、蜜雪冰城は買収および増資の形式を通じてフレッシュビールの福鹿家の53%の株式を保有することになり、財務実績がグループの連結財務諸表に取り込まれた。価格方針では福鹿家は値頃路線を継続し、基本商品のドイツ式小麦のフレッシュビールは1杯約5.9元、フレーバー果実ビールは1斤約9.9元となっている。

最近、福鹿家が鹿晗を契約し、同社初のグローバルブランド代言人（ブランド大使）に据えた。外部では、新代言人の話題性を利用して新たな狂騒のような拡大が始まるだろうと見られていたが、3月に福鹿家が一部都市での加盟を一時停止し、都市別・エリア別の審査に切り替え、既存店の収益性を優先するという情報が出た。

ある見方では、福鹿家の一部店舗は長期的に損益分岐点の状態にある。店舗が急増したことで、サービスや品質管理が不安定になっている。优布劳、海伦司および伝統的なビール大手の参入も競争を一段と激化させている。

「ミルクティーやコーヒーに比べると、ビールはシーン依存のビジネスです。閑散期と繁忙期があり、時間帯もあり、さらに消費の雰囲気も必要です。」李維華氏はこう指摘する。つまり福鹿家は、蜜雪冰城の「いつでも買える」というロジックを単純にコピーすることはできず、自分たちに属する消費シーンと領域を見つけ、単店舗モデルを成立させる必要がある。

3本の事業ラインが複雑に絡む盤面の中で、張渊は業績会で重点的に2点に言及した。ひとつは、店舗運営の効率を継続的に引き上げ、着実に店舗規模を拡大すること。もうひとつは、質の高い値頃戦略を堅持し、「サプライチェーン＋ブランドIP＋店舗運営」を強化することだ。

「3本の事業は、同じ競争の次元にあるわけではない。」朱丹蓬氏は、こう見る。ミルクティーは効率の争いであり、コーヒーはコストパフォーマンスとブランドのバランス。ビールはシーンと運営能力への依存がより強い。どう分業し、どう協同するかは、それぞれが発展すること以上に重要だ。

過去の蜜雪は規模ドリブン型の会社だったが、今の蜜雪は効率ドリブン型の会社へ移行しつつある。拡張は成功経験を複製するだけでよいが、効率の向上はこれまでの進め方を不断に否定することを意味する。