業績会の新たなトレンド！銀行CIOが次々と前面に出る中、「最強の頭脳」は未来をどう主導するのか

AI、算力、数据が銀行業の新たな「生産資源」になり、デジタル変革は「テクノロジー主導、戦略の中核」という深い水域へと入り込んでいる。かつて裏方に深く携わってきた集団が、いま次々とスポットライトの下へ——銀行の最高情報責任者（CIO）だ。

2025年の業績発表会では、CIOが取締役会長、行長と同じ壇上に立ち、市場の前に直面することで、業績会の新たなトップスターとなっている。

技術運用の「お世話係」からデジタル×スマート変革の「舵取り役」へ。CIOの立場の変化は、テクノロジーが銀行の「コスト項目」から「成長エンジン」へと格上げされたことを示している。彼らはAIの全領域対応の打法、大規模モデルの導入成果、人材育成の体系などの実践経験を携え、市場に銀行のテクノロジー変革への決意と道筋を伝えている。

CIOが技術バフを携えて集団で「話題圏外」へ

2025年の銀行業の業績発表会で、これまでほとんど表に出てこなかったある集団が、「テクノロジーバフ」を身につけて一斉に前面へ出てきている。彼らこそ銀行のCIOであり、裏方の「技術のお世話係」だった彼らが、いま次々とスポットライトの下へ踏み込み、市場に銀行のテクノロジー変革の導入進捗と今後の計画を伝えている。

AI技術が「認識・知覚」から「意思決定・実行」へと移っていくにつれ、銀行業におけるAIの活用は、ツール層を超えている。

交通銀行の副行長兼CIOである銭斌は口を開くやいなや、「AI全領域対応の打法」をまず打ち出した。彼は、AIを用いて技術要素、知的財産、デジタル資産を信用資産へと転換し、アルゴリズムモデルで株、債券、ローン、リース、信託（トラスト）などのプロダクト・ポートフォリオを最適化して、顧客に全ライフサイクルの総合的なサービスを提供すると強調した。

規模の拡大とスピード競争の発展段階を経た後、「価値優先、コスト管理」を銀行の変革方針とする流れが強まっている。郵儲銀行の副行長兼CIOである牛新庄が挙げた、低資本、低コスト、高効率、高インテリジェンスという4つの方向性は、郵儱の変革の考え方を語っている。すなわち「低コスト」の道では、「数智プラットフォームをエンジンとして」シーンに対する賦課（シーンへの支援）を強化し、「資金台帳を目標として」リードのアクションを展開し、「票証・証憑（票証函）エコシステムを依拠として」低コスト資金を蓄積し、「包括的なファンコントロールを中核として」リスクコストを引き下げる。

リーダー的な株式行でも、大規模モデルを実験室からフロントライン業務へと押し出している。2023年に招商銀行の董事長である缪建民が「業界初のスマート銀行」を目標に掲げて以降、招商銀行は大規模モデルの活用を立ち上げている。2025年末までに累計で856の大規模モデルのアプリケーション・シーンが導入済みだ、と同行のCIO周天虹は一連のデータで最新の成果を示した。招商銀行は、大規模モデルが発揮できる効果を定量化した基準で、高価値、中価値、低価値の3種類に分けている。さらに彼は、2026年に高価値の業務項目を全面的に導入すると予告した。

AIの活用が標準装備になると、人材による支えも同様に重要になる。民生銀行のCIOである張斌は率直に、「2024年初め以降、当行のテクノロジー部門の人材採用はAI、安全、アーキテクチャの3分野に焦点を当てている。そして2025年には、AIエンジニアの研修と認証のための規範的な体系を確立し、同時に業務アナリストとインテリジェント・ソリューション・アーキテクトの協働メカニズムも策定し、従業績融合から従業績共創への転換を支えている」と述べた。

銀行CIOが業績発表会に相次いで登壇し、資本市場に対して3重の明確なシグナルを伝えている。中国企業資本連合の副理事長である柏文喜の見解では、テクノロジーへの投資は「コスト項目」から「成長エンジン」へと格上げされた。過去には、銀行の財務報告におけるテクノロジー投資はしばしばコスト支出として計上されていたが、CIOがステージに立つことは、銀行が投資家に対し改めて理解してほしいと望んでいることを意味する。AI、算力、データは消費型の投資ではなく、「信用資産」を生み出し、業務のキャッシュ化を促す戦略資産であり、デジタル変革は「深い水域」へ入っている。CIOが取締役会長、行長と同じ壇上に立つことは、テクノロジー戦略が「ワンマン（トップ主導）工程」まで引き上げられたことを示し、市場に銀行が全面的なデジタル×スマート化を推進する決意と実行力を伝えている。銀行は「テクノロジー叙事」の差別化競争力を構築しつつあり、各銀行はCIOの口を通じて投資家に独自のテクノロジー・ブループリントを描き、テクノロジー能力をバリュエーションのプレミアムとなる新たな支点にしようとしている。

内部での昇格、越境のスカウトによる選抜が増加

銀行CIOたちの集団的な発話から分かるのは、彼らが単なる技術運用の管理者ではなくなり、テクノロジー戦略の策定者であり、業務融合を推進する担い手であり、データ価値の掘り起こし手になっているということだ。

銀行の情報技術分野における最高責任者として、CIOの中核的な職務は、効率的で安全かつ反復可能（改善・更新が容易）な情報技術体系の構築を主導し、銀行の情報技術に関する計画、建設、運用、安全などの各種中核責任を全面的に担うことにある。

国有大手行のCIOの集団は、一般に、業界での豊富な実務経験と内部管理の経験が備わっており、かつ大半は銀行内部で長期間勤務し、段階的に成長してきたコア人材である。例えば、銭斌はもともと「工行（工商銀行）系」で、工商銀行上海支店の情報技術部のゼネラルマネージャー、総行の情報技術部の副ゼネラルマネージャー、プライベートバンキング部の副ゼネラルマネージャーなどの職を歴任したのち、交通銀行の副行長およびCIOに就任している。

牛新庄は民生銀行のテクノロジー開発部ゼネラルマネージャー、情報技術部ゼネラルマネージャー、民生科技公司のゼネラルマネージャーを歴任し、2020年に郵儲銀行へ加入して金融科技イノベーション部のゼネラルマネージャーに就任している。これらの国有大手行のCIOは、長年にわたり銀行システムに深く携わり、銀行各業務の運用ロジックや顧客ニーズの特徴を熟知しているだけでなく、銀行の情報技術の発展の経緯や現在の基盤についても深い認識を有している。

また、CIOという重要なポジションが設けられているからといって、それは上場銀行や大手〜中堅銀行だけの専有ではない。国有大手行と比べると、中小銀行ではCIOの選抜と任用のモデルが、より柔軟かつ多様である。内部昇格に加え、公募の「海選（公開スカウト）」「クロス機関の招聘」などで人材を取り込む方法もある。例えば、北京農商行の新任CIOである易永豊は、それ以前、長らく華夏銀行のテクノロジー部門で勤務しており、華夏銀行の情報技術部の副総经理（副ゼネラルマネージャー）や、大データサービスセンターの主任（主任者）を務めていた。

上饒銀行などもまた、これまで総行CIOに対して公開の「海選（公開スカウト）」を行い、候補者の経歴と能力に明確な要件を示している。例えば、6年以上の情報技術業務経験があること。大データ、クラウドコンピューティング、人工知能、ブロックチェーンなどの技術に強い洞察力を持ち、成功した導入の経験が必要であること。新興情報技術に対する先見性、ならびにデジタル変革戦略の導入を推進する実務能力が必要であること、など。

北京商報の記者による不完全な集計ではあるが、2025年以降、日照銀行、上饒銀行、廊坊銀行、河北省農村信用社連合社、広西北部湾銀行、厦門国際銀行、黒竜江銀行、遼瀋銀行などを含む約30の銀行で、CIOの任職資格が承認されている。

柏文喜が述べたとおり、国有大手行の「内部提拔（内部昇格）」モデルは、「銀行のことが分かる人」を優先して評価する考え方を反映している。テクノロジー部門のベテランは銀行業務のロジックや規制環境に精通しており、技術と業務の「二つに分かれたまま（乖離）」問題を回避できる。中小銀行は、内部昇格、外部の取り込み、公募の海選によって、人材確保の構造的な弱点をよりうまく解決できる。だが、CIOポジションが戦略意思決定においてどれほど発言権を持つかに注意が必要だ。同時に、テクノロジー投資の期間は長く効果が出るまで時間がかかり、銀行の短期の業績考課とには生来的な緊張関係がある。

より責任を持ち、権限を持ち、成果を出すには

将来の銀行業の競争は、もはや規模、店舗網、従来業務だけに限られておらず、テクノロジー戦略を実際に導入できる能力の競争になっている。2025年の公開データを見ると、工商銀行、建設銀行、中国銀行の金融テクノロジーへの投資はいずれも250億元を超えている。株式制銀行も同様に歩調を合わせ、招商銀行の情報技術投資は129.01億元。光大銀行のテクノロジー投資は営業収益に占める比率が約5%。華夏銀行、興業銀行の情報技術投資の営業収益比率はそれぞれ4.29%と3.58%。直近の業績発表会で、浦発銀行の取締役会長である張為忠も、過去3年間の当行の累計テクノロジー投資が217億元で、全行のテクノロジー人員規模は概ね6000人で安定していることを明らかにした。

銀行業のテクノロジー変革がより深いところへ進むにつれ、基層アーキテクチャのアップグレード、データガバナンスの最適化から、インテリジェントなファンコントロールの構築、シーン（用途）における金融革新、AIによる運用支援まで、どの環も効率的なテクノロジー統括と導入実行が欠かせない。その過程で、CIOの意思決定の水準、リソース配分能力、実行効率が、その銀行の長期的な競争力を直接左右する。

どうすればCIOが本当に「責任を持ち、権限を持ち、成果を出す」ことを実現できるのか。分析者によれば、まず一方で、CIOが全行の戦略において持つ権限と責任の境界を明確にする必要がある。もう一方で、それに適合した考課とインセンティブの仕組みを構築する必要がある。

招商連（招聯）のチーフエコノミストである董希淼は、各種銀行、とりわけ中小銀行においてCIOの役割を効果的に発揮させるには、さらに多くの措置が必要だと指摘している。権責を明確化し、高いレベルで権限付与を行うこと。商業銀行はCIOを設置するだけでなく、CIOに「責任があり、権限があり、成果を出せる」状態を与えなければならない。CIOは銀行の経営陣チームの一員であるべきで、副行長を兼任してもよいし、取締役会に入り、戦略意思決定に深く関与すべきであって、単なるテクノロジー部門の責任者にとどまってはならない。同時に、内外を組み合わせて人材を育てる。CIOは一人で戦う存在であってはならず、「内部での自給力（内部造血）」と「外部からの知恵（外部引智）」の組み合わせを堅持し、金融テクノロジーの人員体制を強化することが必要だ。ひとつには、技術の中核人材を業務フロントラインへローテーションし、業務の中核人材に技術思考を学ばせ、複合型人材を育成する。もうひとつには、「海選」などの方式で外部から人材を招聘し、最適化する。

柏文喜は、組織構造については、董事長が直接トップとして指揮する「テクノロジー戦略委員会」を設置することを提案し、CIOは執行主任として拒否権を持つとよいとしている。テクノロジー予算を従来の財務部門から切り離し、独立した「戦略テクノロジー基金」を設け、資金の投下先についてCIOが主導権を持つようにすることで、短期の業績圧力が長期のテクノロジー投資を圧迫することを回避する。考課メカニズムとしては「ダブルトラック制」の評価を導入し、CIOについて技術の納品効率だけでなく、テクノロジーが業務にもたらす賦課（貢献）の成果も評価する。「テクノロジー投資の産出比（投入対効果）」をコアKPIとして導入し、CIOが技術投資の商業的なリターンに責任を持つようにする。

人材メカニズムに関して柏文喜はさらに、銀行の従来の報酬体系がテクノロジー人材を縛ることを打破し、CIOに一定割合の報酬における自律性を与え、それをトップレベルのアルゴリズムエンジニアやアーキテクトの招聘に充てると述べている。同時に、テクノロジー部門と業務部門の「双方向ローテーション」制度を構築し、技術も業務も分かる複合型人材の人材階梯を育成することで、根本的に技術と業務の融合における人材ボトルネックを解消する。

北京商報の記者　宋亦桐

（編集：銭暁睿)

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