_**アマンダ・スウォーヴァーランド**による｜Hatch Bank の社長_.* * ***_自分で考えるフィンテック専門家のためのインテリジェンス層。_**フィンテック向けの一次ソース・インテリジェンス。オリジナルの分析。業界を定義している人々からの寄稿。**JP Morgan、Coinbase、BlackRock、Klarna などの専門家に信頼されています。****FinTech Weekly Clarity Circle に参加 →*** * *銀行業界は歴史的に、リーダーシップの定義が狭いものでした。リーダーとは、確立された道筋をたどって成功でき、既存のルールの体系を尊重し、遵守しながら実行できる人のことでした。経験は重要でしたが、業界モデルに適合すること、特定のコミュニケーションのスタイル、そして長年の型に合うことも同様に重要でした。 しかし、そのモデルはもはや有効ではありません。現在の銀行業務は、より複雑で相互に連動し、かつダイナミックです。各機関は、急速な変化、規制上の期待の高まり、消費者行動の変化、そしてより迅速かつより透明な意思決定を行うための圧力の増大に直面しています。この環境では、意思決定者は現状維持に固執すべきではありません。曖昧さの中を切り拓くこと、さまざまな視点を統合すること、進化できるだけの回復力（レジリエンス）を備えた組織を築くことに、より重点を置く必要があります。現代の銀行には、領域をまたいで活動できる意思決定者が必要です。戦略とガバナンスは対立するものではないと理解している人々です。プロダクトに関する議論、取締役会での会話、運営上の課題、規制上の期待の間を、論点を見失うことなく切り替えられる人々。必要なのは、判断力、適応力、そして非常に異なる利害関係者の間で信頼を築く能力です。いまの銀行には、これまでとは異なる種類のリーダーが必要です。そして、その中にはより多くの女性が必要です。マッキンゼーのデータでは、女性は銀行における上級副社長およびC-suite（最高幹部）ポジションの3分の1未満しか占めていません。同時に、リーダーシップにおいて30%以上の女性がいる企業は、低い代表率の企業に比べて、財務面で大きく上回る可能性が有意に高いことが示されています。 業界にいる女性は、これまでしばしば、意図的にスキルセットを育てる必要がありました。つまり、必ずしもリーダーとして迎えられることを前提にしていない組織に適応すること、伝統や階層に頼らずに影響力を身につけること、そして、非伝統的なリーダーシップのスタイルに対してなお抵抗があり得る環境でも信頼性を構築することです。 規制とオペレーターとしての経験の両方によって形作られてきた私のキャリアパスから、私は「正しいリードの仕方は一つではない」と学びました。代わりに、最も効果的な意思決定者であることが多いのは、複数の角度から組織を見られるようになった人、リスクと成長を理解し、そしてそれらを構築し、同時に挑戦できる人です。責任を見失うことなく前へ進める方法を知っている人たち。この視点は特に女性にとって重要です。なぜなら私たち多くは、まさにそれをどう実現するかを学びながらキャリアを築いてきたからです。さまざまな期待、基準、状況のもとで信頼に足る存在である必要がありました。十分な権限が与えられる前に、まず中身でリードする必要がありました。そしてそうすることで、多くの女性が、この時代の銀行が今まさに求めている筋肉――判断力、幅広さ（レーンジ）、レジリエンス、そして信頼構築――を身につけてきました。銀行がより強い機関を望むなら、業界はリーダーシップに関する見通し（アパーチャー）を広げるべきです。 それは、運営、戦略、そして取締役会に向けたロールに、意思決定権が実際にある形でより多くの女性を登用することを意味します。伝統的な名門経歴の枠を超えて、環境が本当に必要としているものについてより良い問いを立てることを意味します。重要なのは、過去に誰が権力を握ってきたかだけではなく、次に来るものを見据えてリードする備えがあるのは誰かだと認識することです。私たちはすでに、金融サービスにおける女性の比率が、最高レベルのリーダーシップ――C-suite（最高幹部）と取締役会――に到達する割合が上昇し続けている進展を目にしています。デロイトの調査によれば、女性は過去10年の間に、金融サービスにおける新たなC-suite人事の増加する割合を占めてきました。しかし、現状のペースのままだと、2031年までに世界の金融リーダーに占める女性の割合が25%にさえ届かないかもしれません。今後の数年で頭一つ抜きん出たい機関にとって、大きな機会があります――リーダーシップを、単一の典型（アーキタイプ）ではなく、「視点」「規律（ディシプリン）」「適応力」「信頼」の組み合わせとして捉え直すことです。成功する組織を率いるのは、自社が活動している環境の複雑さを映し出すチームになるはずです。権限ある立場にいる人々が一つの型に収まらないほうが、銀行はより良く機能します。リーダーシップの多様性は、公平のためだけでなく、より良いガバナンス、より良い判断、そしてより良い機関のためでもあります。
銀行業における多様なリーダーシップの必要性 - 女性の歴史月間
アマンダ・スウォーヴァーランドによる｜Hatch Bank の社長.
自分で考えるフィンテック専門家のためのインテリジェンス層。
フィンテック向けの一次ソース・インテリジェンス。オリジナルの分析。業界を定義している人々からの寄稿。
JP Morgan、Coinbase、BlackRock、Klarna などの専門家に信頼されています。
FinTech Weekly Clarity Circle に参加 →
銀行業界は歴史的に、リーダーシップの定義が狭いものでした。リーダーとは、確立された道筋をたどって成功でき、既存のルールの体系を尊重し、遵守しながら実行できる人のことでした。経験は重要でしたが、業界モデルに適合すること、特定のコミュニケーションのスタイル、そして長年の型に合うことも同様に重要でした。
しかし、そのモデルはもはや有効ではありません。
現在の銀行業務は、より複雑で相互に連動し、かつダイナミックです。各機関は、急速な変化、規制上の期待の高まり、消費者行動の変化、そしてより迅速かつより透明な意思決定を行うための圧力の増大に直面しています。この環境では、意思決定者は現状維持に固執すべきではありません。曖昧さの中を切り拓くこと、さまざまな視点を統合すること、進化できるだけの回復力（レジリエンス）を備えた組織を築くことに、より重点を置く必要があります。
現代の銀行には、領域をまたいで活動できる意思決定者が必要です。戦略とガバナンスは対立するものではないと理解している人々です。プロダクトに関する議論、取締役会での会話、運営上の課題、規制上の期待の間を、論点を見失うことなく切り替えられる人々。必要なのは、判断力、適応力、そして非常に異なる利害関係者の間で信頼を築く能力です。
いまの銀行には、これまでとは異なる種類のリーダーが必要です。そして、その中にはより多くの女性が必要です。マッキンゼーのデータでは、女性は銀行における上級副社長およびC-suite（最高幹部）ポジションの3分の1未満しか占めていません。同時に、リーダーシップにおいて30%以上の女性がいる企業は、低い代表率の企業に比べて、財務面で大きく上回る可能性が有意に高いことが示されています。
業界にいる女性は、これまでしばしば、意図的にスキルセットを育てる必要がありました。つまり、必ずしもリーダーとして迎えられることを前提にしていない組織に適応すること、伝統や階層に頼らずに影響力を身につけること、そして、非伝統的なリーダーシップのスタイルに対してなお抵抗があり得る環境でも信頼性を構築することです。
規制とオペレーターとしての経験の両方によって形作られてきた私のキャリアパスから、私は「正しいリードの仕方は一つではない」と学びました。代わりに、最も効果的な意思決定者であることが多いのは、複数の角度から組織を見られるようになった人、リスクと成長を理解し、そしてそれらを構築し、同時に挑戦できる人です。責任を見失うことなく前へ進める方法を知っている人たち。
この視点は特に女性にとって重要です。なぜなら私たち多くは、まさにそれをどう実現するかを学びながらキャリアを築いてきたからです。さまざまな期待、基準、状況のもとで信頼に足る存在である必要がありました。十分な権限が与えられる前に、まず中身でリードする必要がありました。そしてそうすることで、多くの女性が、この時代の銀行が今まさに求めている筋肉――判断力、幅広さ（レーンジ）、レジリエンス、そして信頼構築――を身につけてきました。
銀行がより強い機関を望むなら、業界はリーダーシップに関する見通し（アパーチャー）を広げるべきです。
それは、運営、戦略、そして取締役会に向けたロールに、意思決定権が実際にある形でより多くの女性を登用することを意味します。伝統的な名門経歴の枠を超えて、環境が本当に必要としているものについてより良い問いを立てることを意味します。重要なのは、過去に誰が権力を握ってきたかだけではなく、次に来るものを見据えてリードする備えがあるのは誰かだと認識することです。
私たちはすでに、金融サービスにおける女性の比率が、最高レベルのリーダーシップ――C-suite（最高幹部）と取締役会――に到達する割合が上昇し続けている進展を目にしています。デロイトの調査によれば、女性は過去10年の間に、金融サービスにおける新たなC-suite人事の増加する割合を占めてきました。しかし、現状のペースのままだと、2031年までに世界の金融リーダーに占める女性の割合が25%にさえ届かないかもしれません。
今後の数年で頭一つ抜きん出たい機関にとって、大きな機会があります――リーダーシップを、単一の典型（アーキタイプ）ではなく、「視点」「規律（ディシプリン）」「適応力」「信頼」の組み合わせとして捉え直すことです。成功する組織を率いるのは、自社が活動している環境の複雑さを映し出すチームになるはずです。
権限ある立場にいる人々が一つの型に収まらないほうが、銀行はより良く機能します。リーダーシップの多様性は、公平のためだけでなく、より良いガバナンス、より良い判断、そしてより良い機関のためでもあります。