出品|中訪網審査|李曉燕3月31日、みずほ銀行は2025年度の業績説明会を開催し、明確な戦略方向性を示した。すなわち、リテール業務を「実行して最適化する」ことを中核の取り組みとし、超過収益（超营收）5%に相当するテクノロジー投資を強力な支えとして、業界の転換・攻勢の局面で高品質な発展目標に照準を定め、2026年および中長期の発展に向けたエネルギーを蓄える。純金利マージンの縮小、市場競争の激化という外部環境の中で、みずほ銀行は「安定を最優先し、質と効率を優先する」という方針のもと、ウェルスマネジメント、リスク管理、サービス向上から、コンピューティング（算力）・アルゴリズム、データガバナンス、システム再構築まで、あらゆる面から「ウェルスマネジメント＋金融テクノロジー」の二輪駆動による成長の青写真を描き出した。株式会社銀行への転換における重要な拠点として、みずほ銀行はリテール業務を戦略の中核に据える。2026年には「顧客中心」を主線と定め、ウェルスマネジメント、資産の質、サービス体制の3つの主要な次元に集中し、リテールを規模拡大から「質と効率の双方向上」へと飛躍させ、「一流のウェルスマネジメント・バンク」構築の基盤を固める。ウェルスマネジメントの主力事業を深掘りし、全系列の製品・サービスのマトリクスを構築する。同行は「陽光ウェルス」ブランドを継続的に強化し、「自社製品＋全市場から厳選」の二輪駆動の枠組みを形成した。ひとつは、「陽光ファイナンシャル（陽光理财）」の体系を最適化し、堅実性と収益性の両方を意識して中核製品の競争力を強化し、住民のヘッジ・資産増加ニーズに応える。もうひとつは、「陽光金選」により質の高い資産運用商品を導入し、普及層・大衆層・高純資産層からプライベートバンク層までの全顧客層をカバーし、多様な資産配分ニーズに精確に対応する。同時に、預金の原点に立ち返り、預金を顧客の基礎資産として重点配分し、既存の満期到来分の受け皿と決済資金の滞留を強化する。さらに、シーンの拡張と業務連動により、リテール預金の「量×価格」の協調を推進し、事業発展に揺るがない「いかだ（安定の錨）」を据える。2025年、同行のリテールAUMは着実に成長し、リテール運用規模は1.9兆億元を突破。ウェルスマネジメントは中間収益（中收）成長をけん引する中核エンジンとなった。発展と安全を統合し、リテール資産の健全かつ安定した運営という下限をしっかり実行する。「健全でコンプライアンス重視」という原則を堅持し、リテールの与信構造を最適化する。普及型の経営貸付、消費貸付の新たなシーン／新たな市場へ積極的に取り組み、与信の投下先が実体経済と住民の消費ニーズにより合致するように推進する。信用カードのローカル化（属地化）転換を深化させ、顧客の層別の運営を細分化し、生利（利息を生む）資産の基本盤を維持する。同時に、全プロセスのフル運用にわたるリスク管理体制を整備し、信用カードのリスクガバナンスに焦点を当て、新規の不良債権の抑制と既存リスクの秩序立った解消を計画的に進め、事業拡大とリスク管理のダイナミックなバランスを実現する。これにより、リテール資産規模の合理的な増加を確保しつつ、資産の質を継続的に最適化し、長期的な発展のための安全な境界線を築く。「123」サービス体制を構築し、あらゆる面から顧客体験を向上させる。デジタル化と層別サービスのトレンドに沿って、みずほ銀行は統合・スマート・専門的なサービスの新しいモデルを作り上げた。「1」とは、支店、遠隔バンキング、モバイルバンキングの3つの主要チャネルを統合し、オンラインとオフラインをシームレスに接続し、サービスの同質性と同等の効果を実現すること。「2」とは、「金知了」オンライン・インタラクティブ・コミュニティおよび企微（WeCom等）を一対一で扱うプラットフォームを軸に、高効率な顧客コミュニケーションの架け橋を築くこと。「3」とは、ウェルスマネジメントの担当者、専門アドバイザー、スマートアシスタントという3つのチームを編成し、「人の専門性＋スマートテクノロジー」を深く融合させることで、異なる顧客層に対し的確で個別化された金融サービスを提供すること。チャネル統合からシーン構築、さらにチームの能力強化まで、サービス体制のアップグレードは「顧客の粘着性を高め、市場競争力を強化する」という中核目標に直結する。業績説明会で、みずほ銀行の副行長・楊兵兵は重要なシグナルを明確に打ち出した。2025年のテクノロジー投資は営業収入の5%超であり、資源は無計画にばらまかれない。算力、アルゴリズム、データ、機能という4つの方向に的確に資源を集中させ、「的確な投資、高効率な能力付与」によって、テクノロジーの役割を支え・保障から中核の生産力への転換へと推し進め、全行の転換に強いデジタルの推進力を注入する。算力（コンピューティング）構築を加速し、インテリジェント算力が成長の主力となる。「段階的に進め、急ぎの用途を優先する」という原則に従い、汎用算力とインテリジェント算力の構築を同時に推進する。前者は全業界の業務の基礎的ニーズを満たし、後者はAIの中核シーンに集中する。2025年は算力発展の「分水嶺」となり、インテリジェント算力の成長率は汎用算力を大きく上回り、前年比の伸び率は約150%に迫った。AIの深い応用に向けて、土台となる基盤を固める。算力構造の最適化は、みずほ銀行のデジタル化が「基礎情報化」から「スマートなデジタル化」という新段階へ移ることを示している。取引の応答速度や並行処理能力が大幅に向上し、モバイルバンキングやオンラインの融資などの高頻度業務に対して、安定的かつ高効率な支援を提供する。アルゴリズム・マトリクスを実装し、AIで従業員と業務を二重に高効率化する。重点的に「9×10」スマートアシスタントのマトリクスを構築し、9種類の作業ポジションに対応し、10項目の汎用能力を備えることで、従業員の負担軽減と増効を全面的に支援する。現時点でマトリクスは従業員を1.5万人超カバーしており、比率は約35%。法人顧客担当者アシスタントでは、スマートレポートを累計3.7万件生成し、与信マーケティング、貸付前調査、貸付後管理までの全プロセスにわたって作業サイクルを大幅に短縮した。同時に「AI＋RPA」の大規模な活用を推進し、通年で新規にスマート自動化シーン610件を追加、工数を年間で1100人分超節約。百名近い従業員がモデル教育者（モデル師）資格を取得し、アルゴリズムの自社開発能力を強化した。Token消費の伸びによってAI活用の深さを測り、スマートツールを「使える」から「使いやすい、普段使いできる」へとアップグレードし、運用効率とサービス応答速度が質的飛躍を実現した。データガバナンスを深化させ、高品質な発展の「デジタル資産」を活性化する。AI時代においてデータは中核の生産要素である。みずほ銀行のシステムでは高品質なデータセットの構築を推進し、内外部の構造化・非構造化データを融合させ、データを「正確で使える」から「理解できる、推論できる、実行できる」へとアップグレードする。現場向けに自研の「問数」スマート質問・回答ツールを用意し、6000+の指標をカバーし、アクティブユーザーは約5000人。支店が用数の門戸を厳しく設けるハードルを大幅に下げ、経営判断、顧客の事前調査、精密なマーケティングにデータの裏付けを提供する。データ能力のアップグレードにより、銀行はより顧客を理解し、市場をより理解できるようになる。製品イノベーション、リスク管理の最適化、サービスのアップグレードに、精確な「デジタル・ナビゲーション」を提供する。機能のアップグレードで力を与え、基幹システムと重点業務の二輪駆動を実現する。一方では、新世代のコア業務システム、統合窓口（総合柜面）システムのアップグレードを全面的に推進し、重要領域における競争力を固める。もう一方では、普及型、サプライチェーン、リテールの融資などの重点業務を全力で支援し、オンラインの全プロセスにおける質と効率を強化する。代表的な成果は目覚ましい。法人の普及型オンラインプロセスを再構築し、審査の効率は80%超向上。サプライチェーンの模範プロジェクトを30件余り実装。リテール融資の貸付後回収の全プロセスをオンライン化した。テクノロジーと業務の深い融合により、従来のプロセスの痛点を解消するだけでなく、差別化された競争優位性を打ち出し、顧客に「より速く、よりシンプルに、より良い」サービス体験を提供する。2025年、みずほ銀行は業界が圧力を受ける背景の中でも、健全な経営を維持した。総資産は7.16兆億元を突破し、前年比3%増。営業収入は1263.11億元で、中間収益（中收）は前年比6.2%増となり、近年の下振れ傾向を反転させた。コスト・レベニュー比率は29.13%まで最適化され、費用管理の効果が顕著だった。この実績の背後にあるのは、リテール転換とテクノロジーによる賦活が同じテンポで共振し、連携して力を発揮した結果だ。すなわち、ウェルスマネジメントが中間収益成長を牽引し、テクノロジー投資がコスト削減と効率向上をもたらし、リスク管理が下限を固く守り、サービスのアップグレードが顧客をより強く引きつけた。2026年に向けて、みずほ銀行の戦略パスはますます明確になっている。「実行して最適化するリテール」を中核とし、ウェルスマネジメントの主航路を深く掘り下げ、資産の質とサービス能力を固める。「テクノロジーの深い次元での賦活」をエンジンとして、算力、アルゴリズム、データ、機能の構築を継続的に強化し、金融とテクノロジーの深い融合を推進する。2つの戦略方向は相互に補完し合い、リテールはテクノロジーに対する応用シーンと価値の実装の担い手を提供し、テクノロジーはリテールに対して効率向上と革新的発展の推進力を注入し、共同で「顧客中心、テクノロジー主導、質を優先」という発展の新しい構図を構築する。銀行業の転換・攻勢という重要段階において、みずほ銀行は業績会を窓口として、揺るぎない戦略的な定力と明確な発展の道筋を伝えている。短期的な規模拡大を追い求めるのではなく、「質と効率の向上、能力の錬成、長期的な価値」を焦点にする。リテール業務で土台を固め、金融テクノロジーで効率を高めることで、自らの特色に合致する高品質な発展の道を歩む。 「ウェルスマネジメント＋金融テクノロジー」の二輪駆動による効能が継続して放出されるにつれ、みずほ銀行は着実に「一流のウェルスマネジメント・バンク」という戦略目標へと前進し、業界の転換に対して参考となる実践サンプルを提供していく。 大量のニュース、精密な解説は、Sina財経アプリへ
科技投入超5%！光大銀行小売とテクノロジーの二輪駆動で加速
出品|中訪網
審査|李曉燕
3月31日、みずほ銀行は2025年度の業績説明会を開催し、明確な戦略方向性を示した。すなわち、リテール業務を「実行して最適化する」ことを中核の取り組みとし、超過収益（超营收）5%に相当するテクノロジー投資を強力な支えとして、業界の転換・攻勢の局面で高品質な発展目標に照準を定め、2026年および中長期の発展に向けたエネルギーを蓄える。純金利マージンの縮小、市場競争の激化という外部環境の中で、みずほ銀行は「安定を最優先し、質と効率を優先する」という方針のもと、ウェルスマネジメント、リスク管理、サービス向上から、コンピューティング（算力）・アルゴリズム、データガバナンス、システム再構築まで、あらゆる面から「ウェルスマネジメント＋金融テクノロジー」の二輪駆動による成長の青写真を描き出した。
株式会社銀行への転換における重要な拠点として、みずほ銀行はリテール業務を戦略の中核に据える。2026年には「顧客中心」を主線と定め、ウェルスマネジメント、資産の質、サービス体制の3つの主要な次元に集中し、リテールを規模拡大から「質と効率の双方向上」へと飛躍させ、「一流のウェルスマネジメント・バンク」構築の基盤を固める。
ウェルスマネジメントの主力事業を深掘りし、全系列の製品・サービスのマトリクスを構築する。同行は「陽光ウェルス」ブランドを継続的に強化し、「自社製品＋全市場から厳選」の二輪駆動の枠組みを形成した。ひとつは、「陽光ファイナンシャル（陽光理财）」の体系を最適化し、堅実性と収益性の両方を意識して中核製品の競争力を強化し、住民のヘッジ・資産増加ニーズに応える。もうひとつは、「陽光金選」により質の高い資産運用商品を導入し、普及層・大衆層・高純資産層からプライベートバンク層までの全顧客層をカバーし、多様な資産配分ニーズに精確に対応する。同時に、預金の原点に立ち返り、預金を顧客の基礎資産として重点配分し、既存の満期到来分の受け皿と決済資金の滞留を強化する。さらに、シーンの拡張と業務連動により、リテール預金の「量×価格」の協調を推進し、事業発展に揺るがない「いかだ（安定の錨）」を据える。2025年、同行のリテールAUMは着実に成長し、リテール運用規模は1.9兆億元を突破。ウェルスマネジメントは中間収益（中收）成長をけん引する中核エンジンとなった。
発展と安全を統合し、リテール資産の健全かつ安定した運営という下限をしっかり実行する。「健全でコンプライアンス重視」という原則を堅持し、リテールの与信構造を最適化する。普及型の経営貸付、消費貸付の新たなシーン／新たな市場へ積極的に取り組み、与信の投下先が実体経済と住民の消費ニーズにより合致するように推進する。信用カードのローカル化（属地化）転換を深化させ、顧客の層別の運営を細分化し、生利（利息を生む）資産の基本盤を維持する。同時に、全プロセスのフル運用にわたるリスク管理体制を整備し、信用カードのリスクガバナンスに焦点を当て、新規の不良債権の抑制と既存リスクの秩序立った解消を計画的に進め、事業拡大とリスク管理のダイナミックなバランスを実現する。これにより、リテール資産規模の合理的な増加を確保しつつ、資産の質を継続的に最適化し、長期的な発展のための安全な境界線を築く。
「123」サービス体制を構築し、あらゆる面から顧客体験を向上させる。デジタル化と層別サービスのトレンドに沿って、みずほ銀行は統合・スマート・専門的なサービスの新しいモデルを作り上げた。「1」とは、支店、遠隔バンキング、モバイルバンキングの3つの主要チャネルを統合し、オンラインとオフラインをシームレスに接続し、サービスの同質性と同等の効果を実現すること。「2」とは、「金知了」オンライン・インタラクティブ・コミュニティおよび企微（WeCom等）を一対一で扱うプラットフォームを軸に、高効率な顧客コミュニケーションの架け橋を築くこと。「3」とは、ウェルスマネジメントの担当者、専門アドバイザー、スマートアシスタントという3つのチームを編成し、「人の専門性＋スマートテクノロジー」を深く融合させることで、異なる顧客層に対し的確で個別化された金融サービスを提供すること。チャネル統合からシーン構築、さらにチームの能力強化まで、サービス体制のアップグレードは「顧客の粘着性を高め、市場競争力を強化する」という中核目標に直結する。
業績説明会で、みずほ銀行の副行長・楊兵兵は重要なシグナルを明確に打ち出した。2025年のテクノロジー投資は営業収入の5%超であり、資源は無計画にばらまかれない。算力、アルゴリズム、データ、機能という4つの方向に的確に資源を集中させ、「的確な投資、高効率な能力付与」によって、テクノロジーの役割を支え・保障から中核の生産力への転換へと推し進め、全行の転換に強いデジタルの推進力を注入する。
算力（コンピューティング）構築を加速し、インテリジェント算力が成長の主力となる。「段階的に進め、急ぎの用途を優先する」という原則に従い、汎用算力とインテリジェント算力の構築を同時に推進する。前者は全業界の業務の基礎的ニーズを満たし、後者はAIの中核シーンに集中する。2025年は算力発展の「分水嶺」となり、インテリジェント算力の成長率は汎用算力を大きく上回り、前年比の伸び率は約150%に迫った。AIの深い応用に向けて、土台となる基盤を固める。算力構造の最適化は、みずほ銀行のデジタル化が「基礎情報化」から「スマートなデジタル化」という新段階へ移ることを示している。取引の応答速度や並行処理能力が大幅に向上し、モバイルバンキングやオンラインの融資などの高頻度業務に対して、安定的かつ高効率な支援を提供する。
アルゴリズム・マトリクスを実装し、AIで従業員と業務を二重に高効率化する。重点的に「9×10」スマートアシスタントのマトリクスを構築し、9種類の作業ポジションに対応し、10項目の汎用能力を備えることで、従業員の負担軽減と増効を全面的に支援する。現時点でマトリクスは従業員を1.5万人超カバーしており、比率は約35%。法人顧客担当者アシスタントでは、スマートレポートを累計3.7万件生成し、与信マーケティング、貸付前調査、貸付後管理までの全プロセスにわたって作業サイクルを大幅に短縮した。同時に「AI＋RPA」の大規模な活用を推進し、通年で新規にスマート自動化シーン610件を追加、工数を年間で1100人分超節約。百名近い従業員がモデル教育者（モデル師）資格を取得し、アルゴリズムの自社開発能力を強化した。Token消費の伸びによってAI活用の深さを測り、スマートツールを「使える」から「使いやすい、普段使いできる」へとアップグレードし、運用効率とサービス応答速度が質的飛躍を実現した。
データガバナンスを深化させ、高品質な発展の「デジタル資産」を活性化する。AI時代においてデータは中核の生産要素である。みずほ銀行のシステムでは高品質なデータセットの構築を推進し、内外部の構造化・非構造化データを融合させ、データを「正確で使える」から「理解できる、推論できる、実行できる」へとアップグレードする。現場向けに自研の「問数」スマート質問・回答ツールを用意し、6000+の指標をカバーし、アクティブユーザーは約5000人。支店が用数の門戸を厳しく設けるハードルを大幅に下げ、経営判断、顧客の事前調査、精密なマーケティングにデータの裏付けを提供する。データ能力のアップグレードにより、銀行はより顧客を理解し、市場をより理解できるようになる。製品イノベーション、リスク管理の最適化、サービスのアップグレードに、精確な「デジタル・ナビゲーション」を提供する。
機能のアップグレードで力を与え、基幹システムと重点業務の二輪駆動を実現する。一方では、新世代のコア業務システム、統合窓口（総合柜面）システムのアップグレードを全面的に推進し、重要領域における競争力を固める。もう一方では、普及型、サプライチェーン、リテールの融資などの重点業務を全力で支援し、オンラインの全プロセスにおける質と効率を強化する。代表的な成果は目覚ましい。法人の普及型オンラインプロセスを再構築し、審査の効率は80%超向上。サプライチェーンの模範プロジェクトを30件余り実装。リテール融資の貸付後回収の全プロセスをオンライン化した。テクノロジーと業務の深い融合により、従来のプロセスの痛点を解消するだけでなく、差別化された競争優位性を打ち出し、顧客に「より速く、よりシンプルに、より良い」サービス体験を提供する。
2025年、みずほ銀行は業界が圧力を受ける背景の中でも、健全な経営を維持した。総資産は7.16兆億元を突破し、前年比3%増。営業収入は1263.11億元で、中間収益（中收）は前年比6.2%増となり、近年の下振れ傾向を反転させた。コスト・レベニュー比率は29.13%まで最適化され、費用管理の効果が顕著だった。この実績の背後にあるのは、リテール転換とテクノロジーによる賦活が同じテンポで共振し、連携して力を発揮した結果だ。すなわち、ウェルスマネジメントが中間収益成長を牽引し、テクノロジー投資がコスト削減と効率向上をもたらし、リスク管理が下限を固く守り、サービスのアップグレードが顧客をより強く引きつけた。
2026年に向けて、みずほ銀行の戦略パスはますます明確になっている。「実行して最適化するリテール」を中核とし、ウェルスマネジメントの主航路を深く掘り下げ、資産の質とサービス能力を固める。「テクノロジーの深い次元での賦活」をエンジンとして、算力、アルゴリズム、データ、機能の構築を継続的に強化し、金融とテクノロジーの深い融合を推進する。2つの戦略方向は相互に補完し合い、リテールはテクノロジーに対する応用シーンと価値の実装の担い手を提供し、テクノロジーはリテールに対して効率向上と革新的発展の推進力を注入し、共同で「顧客中心、テクノロジー主導、質を優先」という発展の新しい構図を構築する。
銀行業の転換・攻勢という重要段階において、みずほ銀行は業績会を窓口として、揺るぎない戦略的な定力と明確な発展の道筋を伝えている。短期的な規模拡大を追い求めるのではなく、「質と効率の向上、能力の錬成、長期的な価値」を焦点にする。リテール業務で土台を固め、金融テクノロジーで効率を高めることで、自らの特色に合致する高品質な発展の道を歩む。 「ウェルスマネジメント＋金融テクノロジー」の二輪駆動による効能が継続して放出されるにつれ、みずほ銀行は着実に「一流のウェルスマネジメント・バンク」という戦略目標へと前進し、業界の転換に対して参考となる実践サンプルを提供していく。
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