直击業績会 | スプレッド管理、リテール事業の展開、資産の質……浦発銀行の経営陣がこれらのホットな問題に回答しました

3月31日、浦発銀行（SH600000、株価10.24元、時価総額3411億元）幹部陣は、2025年度の業績説明会において、純金利マージン、貸出の供給、数値・データ化（数智）による変革などのホットな論点について回答した。

業界の利ざやが縮小するなどの課題に直面する中、浦発銀行（600000）は、構造最適化、数値・データ駆動、リスクのきめ細かな管理によって、複数の重要指標で限界的な改善を実現した。

2025年末、浦発銀行の資産総額は10兆元を突破し、前年末比で6.55%増加した。過去の2025年において、同行は営業収益1739.64億元を達成し、前年比1.88%増加した。親会社株主に帰属する純利益は500.17億元で、前年比10.52%増加し、2年連続で二桁成長を維持した。

利ざや管理で段階的な成果

2025年の浦発銀行の純金利マージンは1.42%で、2024年と同水準だった。浦発銀行の行長である謝偉は業績会見で、同行は業界の利ざや水準に追いつき、さらに限界的に業界を上回ったのは、業界構造、地域構造、顧客構造、商品構造を継続的に最適化したこと、そして能動的な資産負債管理により上から下までの利ざや管理体系を構築したことによると述べた。

資産面では、浦発銀行は「質を高め効率を上げる」ことと「動的な調整（ダイナミックなチューニング）」の戦略を実行し、重点レーン、重点地域、重点業種、重点商品への事業支援と資源保障を強化し、手形などの低効率資産を圧縮することで、中高利回りの資産比率を高め、資産全体の収益水準を引き上げた。

負債面では、同行は「預金を優先し、精密に管理する」方針を堅持し、総合的な負債は「量は増え、価格は下がり、質は上がる」という良好な局面を示すよう推進した。

同時に、資産負債の全体表（フルテーブル）管理において、体制・メカニズムを継続的に最適化し、資金管理の効率を高めている。

謝偉は率直に、「2025年の利ざや管理は段階的な成果を上げたものの、客観的に言えば、先行する同業と比べると、当社の利ざやの絶対値は、なお相対的に理想的でない水準にある」と述べた。

同氏は、同行は次の段階で多方面の施策を講じ、より良い利ざやのパフォーマンスを目指すとしている。第一に、戦略的な価値に焦点を当て、資産負債の構造をさらに深く最適化すること。第二に、数値・データ化の基盤（数智化の担い手）に依拠し、「五大レーン」の深掘り発展を推進すること。第三に、量と価格のバランスを強化し、精密な価格設定（定価）管理能力を高めること。第四に、負債の質を固め、公・リテール・同業（インターバンク）の一体型の決済エコシステムを構築し、低コストで高い安定性のある負債の原資を拡大すること。

個人資産管理規模は4.66兆億元

「2024年が安定した前提の下で、2025年の浦発銀行のリテール業務は継続的に良い方向へ発展した。」浦発銀行の副行長である張健は業績会見でそう述べた。

説明によると、2025年の浦発銀行の個人資産管理規模（時価を含む）は4.66兆億元に達し、当年の増幅は20%であった。預金の貯蓄預金は1.71兆億元で、増幅10%だった。

近年、業界全体のリテール向け信用（リテール融資）は全般的に圧力を受けており、張健はこの話題に触れる際に浦発銀行の関連データを示した。2025年、同行のリテール貸出（事業ローンを除く）は450億元増加し、増幅は3.05%であった。増分と増幅はいずれも株式銀行（シェアード・バンク）の中で上位に位置しており、そのうち住宅ローンと消費者向けローンの合計は282億元増加した。

張健は、2026年も銀行のリテールは一定の圧力に直面するとしつつも、機会もあると述べた。同行は「大財資（大資金運用）」「大サービス」「大消費」「大エコシステム」「スマート体（インテリジェント・エージェント）」の5枚の名刺を重点的に打ち出す。

不良債権比率は過去11年来で最低

2025年末、浦発銀行の不良債権比率は1.26%で、前年末比で0.10ポイント低下し、過去11年間で最低水準となった。リスクの補填能力は継続的に向上し、引当金カバー率は200.72%で、前年末比で13.76ポイント上昇し、過去10年以来の最良水準となった。

浦発銀行の副行長である崔炳文は業績会見で、同行の資産の質の改善の背後にあるいくつかの取り組みを説明した。

第一に、顧客の参入（入会）業務、すなわちホワイトリスト（白名单）メカニズムである。昨年、全行で実施して以降に承認された与信総額は約9500億元であり、直近ではホワイトリスト・メカニズムをさらに改善した。

第二に、リスク監視体系の構築。同行は本部レベルで企業級のリスク監視システムを設置するとともに、各レーンおよび各主要業務部門でも部門級のリスク監視システムを設置しており、相互に連携し、情報を共有している。

第三に、モデル管理のアーキテクチャ（枠組み）。デジタル時代には、銀行のオンライン業務や普恵（フィナンシャル・インクルージョン）業務が大量に発展しており、リスクを制御するには精確なモデルと、モデル管理のアーキテクチャが必要になる。

第四に、調速と結びつけたメカニズム。過去のリテール信用、特にリテールの住宅ローン業務は、浦発銀行の「座板（重し）」のような業務だったが、近年は複数の要因の影響で、一部の顧客の返済負担が増大している。いったん一時的に稼働できないが、信用（返済意思）は失っていない顧客について、経済サイクルを乗り越えられるよう支援する必要がある。現在、浦発銀行は行内で四段階の調停（調解）メカニズムを設けている。

（インターンの程雪冰も本記事に貢献）

表紙画像の出所：日経経済新聞

（編集者：曹言言 HA008）

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