_**ベン・ボロダック**はaprilの共同創業者兼CEOであり、アメリカの納税者にとって税務手続きをより身近で、より手頃なものにするために取り組んでいます。ベンは、デロイト・コンサルティングからキャリアをスタートさせ、金融サービス、サイバーセキュリティ、テクノロジーの交差点においてキャリアを積み上げてきました。そこでは、最も大規模な米国の銀行や保険会社に対して、成長、M&A、ベンチャー、テクノロジー戦略について助言していました。より最近では、ベンはベンチャーグループのTeam8におけるコーポレート戦略を率い、新たなFinTechおよびサイバー・ベンチャー、たとえばCurv（PayPalによる買収）やVisible Risk（Bitsightによる買収）の立ち上げと拡大において重要な役割を果たしました。ベンは、Team8-WisdomTree サイバーセキュリティ・インデックスと、TU-Team8 Cyber Fellows PhDプログラムの共同クリエイターでありデザイナーでもあります。ベンはニューヨーク大学の卒業生で、経済学のB.A.を取得しており、そこで「Presidential Honors Scholar」の称号を得ていました。_* * ***トップのフィンテックニュースとイベントを発見！****FinTech Weeklyのニュースレターを購読****JP Morgan、Coinbase、Blackrock、Klarnaなどのエグゼクティブにより読まれています*** * *もしフィンテックにフォールトラインがあるとしたら、それは「大規模な金融システムが実際にどのように機能しているかを理解している人たち」と、「その文脈なしにそれらを変えようとする人たち」の間を走っています。**ベン・ボロダックは、はっきりと前者のグループに属しています。**aprilを共同創業する前から、ベンは世界最大級の金融機関のボードルームの中にすでにいました。デロイトでは、規模の大きい意思決定を「見ているだけ」ではありませんでした。分析していたのです。資本、インセンティブ、そして社内の政治が、金融の巨人が「できる／できないこと」をどのように形作るのかを学んでいました。そうしたアクセスは、単にあなたを鋭くするだけではありません。**何を作り直す必要があるのか、そしてどう作り直すのかを、異常に明確に見せてくれます。**しかし、ベンの物語が興味深いのは、単に企業での経歴だけではありません。既存企業への助言、新規ベンチャーの立ち上げ、そして最終的には、米国の金融生活の中でも最も手厚くないニーズの一つに向けて設計されたプロダクトを創業するに至るまで、その移行がいかにシームレスだったかにあります。それは、税金をよりつらくないものにし、より人間的にし、そしてナビゲートするためのコストを下げることです。**このインタビューでは、持続力のある技術をどう作るかについてベンが学んだことを共有します**。なぜ金融におけるパーソナライゼーションがいまだに十分に提供されていないと思うのか、そしてAIは—最初から設計されていれば—単なるピッチデックではなく、実行そのものを実際に改善できると考える理由を語ります。これは単なる税務イノベーションの会話ではありません。深い制度的な理解を、より鋭く、より速く、そしてより人間中心のプロダクトへと変える方法の話です。深刻なフィンテックが要求する規律を失うことなく。さっそく始めましょう。* * ***1. あなたのキャリアは、コンサルティング、ベンチャー構築、そして起業にまたがっています。この道のりを振り返って、金融サービスにおけるイノベーションへのアプローチを最も大きく形作った、決定的な経験とは何ですか？**私はキャリアの初期をデロイトで過ごしました—おそらく「創業者として訓練する場所」として最初に思い浮かぶところではないでしょう。ですが、私はビジネスにおける力関係の強さを研究するための最前列の席を得て、高い賭けの意思決定がまるごと業界を作り変えるのを目の当たりにしました。デロイトのGlobal Financial Servicesグループの一員として、CEOやCIOが、数十億ドル規模の買収、リストラ、または競争上の脅威について語る場に同席していました。業界を作り変え、何千もの人生に影響を与える意思決定について、上級のエグゼクティブが熟慮するのを見ていると、教育が10年分に圧縮されたような感覚になります。それが2年で起きたのです。 **多くの若いプロフェッショナルはアウトプット**、つまりプレスリリース、組織変更、戦略の転換といったものを見ます。**しかし私はインプット**—実際に大規模組織の動きを支配している、あからさまではない本当の会話、隠れたインセンティブ、そして口にされないルール—を目撃していました。私は、ステークホルダーを説得するための効果的な論拠の作り方や、大きな戦略転換がインフォーマルな会話の中でどのように生まれていくのかを学びました。これは、次の役割であるTeam8というグローバルなベンチャー・グループで非常に価値のあるものになりました。私は、組織の内側でどのように動くのかを理解していたので、組織へのセールスがより効果的になりました。会社が大きすぎて、すぐに直接的なインパクトを出せるとは感じていませんでしたが、それでも着手を始めるのに最適な場所であり、企業レベルの課題を解決したいと願う、これから起業しようとするすべての人に勧められる環境でした。**2. 大規模な金融機関への助言からスタートアップの共同創業へ移るには、マインドセットの転換が必要です。あなたのこれまでの役割は、新規ベンチャーを作り、スケールさせるための課題にどう備えましたか？**実は私は、創業者としてキャリアを始めました。ニューヨーク大学に在籍していたとき、経済学とビジネスの学位に取り組みながら、Publishedという会社を立ち上げました。授業、投資家とのミーティング、顧客とのミーティングの間を、Uberで行ったり来たりしていました。最終的に、より多くの機関投資家のお金を断り、デロイトに入る決断をしました。早い段階で、エンタープライズの営業がどれほど難しいかを理解していたので、その世界に没頭し、専門家になりたいと思ったのです。もちろん、その後も起業家としての旅は続けましたが、最初から知識の土台がありました。 **3. Team8-WisdomTree サイバーセキュリティ・インデックスや、TU-Team8 Cyber Fellows PhDプログラムのような取り組みの開発に関わってきました。これらの経験は、テック主導の産業におけるタレント育成に対する理解にどのように影響しましたか？**タレントの育成は、リーダーシップから始まります。我々のリーダーは、価値観を体現し、チームに継続的なミッションへの貢献を動機づけることで、会社のカルチャーを形作り、推進し、維持する上で重要な役割を果たします。大きな成長を遂げたにもかかわらず、事業運営のあらゆる面で中核となる価値観を重視することで、スケールしてもカルチャーが保たれるようにしています。オープンなコミュニケーションを促し、部門横断のコラボレーションの機会を提供し、従業員のウェルビーイングと成長を優先します。**4. あなたの見解では、 新興技術を従来の金融システムにうまく統合するための重要な要因は何ですか？**私たちは、多くの金融サービスがますますオンラインで提供される時代に入っています。そしてそれは、消費者が「見ているもの」が完全に自分にとって文脈に合っていることを期待するということです。現在、ほとんどの金融のフロントストアはデジタルですが、顧客に対してパーソナライズされた形でサービスを提供しているわけではありません—かなり一般的です。デジタルな金融プロファイルをつなぎ合わせる責任は、個人、家族、あるいは中小企業に任せるべきではありません。フィンテックと金融サービスの未来は、ユーザーに合わせた形でバンドルし、ソリューションを提供することを中心に展開されるでしょう。ソフトウェアとAIも、そのパーソナライゼーションにおける主要なプレイヤーです。より多様で、より具体的なタイプの顧客によりよく対応するために、専門性とインテリジェンスの余地がさらに大きくなると私は考えています。これはテクノロジーの話ではなく、提供者側の都合ではなく、クライアントの視点からサービスモデルを作り直すことの話です。**5. キャリアを通じて、あなたは金融テクノロジーの進化を目の当たりにしてきました。業界のトレンドにどう追いつき、急速な変化に適応するためにどんな戦略を採用していますか？**フィンテックで先を行くには、安定のために作るのではなく、変化のために作ることです。私たちは最初から、テックをアジャイルに設計してきました。中核となる戦略の一つは、AIを「後付け」ではなく、基盤となるインフラとして統合することです。私たちは生成AIとNLPを使って、密で複雑な税法をソフトウェアに変換し、それを税務エンジニアであるチームが磨き上げます。この人間が介在するループの仕組みは、モデルを継続的に改善し、開発サイクルを大幅に加速させます。だからこそ、プロダクトのカバレッジを拡大し、上市までの時間を大幅に短縮できました。さらに私たちは、堅牢で安全なデータAPIも優先しています。なぜなら、フィンテックにおいて接続性は、単なる機能ではなく、力の乗数だからです。これらの戦略によって、業界の変化に追随するだけでなく、それらの変化を定義することにもつながります。**6. フィンテックや関連分野でインパクトを生み出したいと考えるプロフェッショナルに向けて、イノベーションと実践的な実行のバランスを取ったキャリアを築く上で、どんな助言をしますか？**私は業界やベンチャー市場に10年以上関わってきた人間として、キャリアを築く上で最も重要な要素は、素晴らしい人たちと一緒に働くことだと思います。道のりは常に予測不可能なものになるでしょうが、自分がコントロールできることの一つは、周囲に誰を置くかです。投資家を探している創業者にとって、あなたは実際にビジネスパートナーを「買っている」のです。あなたに挑戦してくれるが、同時にあなたのスキルセットを補完してくれる相手を見つけてください。
戦略ルームからコードベースまで：ベン・ボロダッチとのインタビュー
ベン・ボロダックはaprilの共同創業者兼CEOであり、アメリカの納税者にとって税務手続きをより身近で、より手頃なものにするために取り組んでいます。ベンは、デロイト・コンサルティングからキャリアをスタートさせ、金融サービス、サイバーセキュリティ、テクノロジーの交差点においてキャリアを積み上げてきました。そこでは、最も大規模な米国の銀行や保険会社に対して、成長、M&A、ベンチャー、テクノロジー戦略について助言していました。より最近では、ベンはベンチャーグループのTeam8におけるコーポレート戦略を率い、新たなFinTechおよびサイバー・ベンチャー、たとえばCurv（PayPalによる買収）やVisible Risk（Bitsightによる買収）の立ち上げと拡大において重要な役割を果たしました。ベンは、Team8-WisdomTree サイバーセキュリティ・インデックスと、TU-Team8 Cyber Fellows PhDプログラムの共同クリエイターでありデザイナーでもあります。ベンはニューヨーク大学の卒業生で、経済学のB.A.を取得しており、そこで「Presidential Honors Scholar」の称号を得ていました。
トップのフィンテックニュースとイベントを発見！
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JP Morgan、Coinbase、Blackrock、Klarnaなどのエグゼクティブにより読まれています
もしフィンテックにフォールトラインがあるとしたら、それは「大規模な金融システムが実際にどのように機能しているかを理解している人たち」と、「その文脈なしにそれらを変えようとする人たち」の間を走っています。
ベン・ボロダックは、はっきりと前者のグループに属しています。
aprilを共同創業する前から、ベンは世界最大級の金融機関のボードルームの中にすでにいました。デロイトでは、規模の大きい意思決定を「見ているだけ」ではありませんでした。分析していたのです。資本、インセンティブ、そして社内の政治が、金融の巨人が「できる／できないこと」をどのように形作るのかを学んでいました。そうしたアクセスは、単にあなたを鋭くするだけではありません。何を作り直す必要があるのか、そしてどう作り直すのかを、異常に明確に見せてくれます。
しかし、ベンの物語が興味深いのは、単に企業での経歴だけではありません。既存企業への助言、新規ベンチャーの立ち上げ、そして最終的には、米国の金融生活の中でも最も手厚くないニーズの一つに向けて設計されたプロダクトを創業するに至るまで、その移行がいかにシームレスだったかにあります。それは、税金をよりつらくないものにし、より人間的にし、そしてナビゲートするためのコストを下げることです。
このインタビューでは、持続力のある技術をどう作るかについてベンが学んだことを共有します。なぜ金融におけるパーソナライゼーションがいまだに十分に提供されていないと思うのか、そしてAIは—最初から設計されていれば—単なるピッチデックではなく、実行そのものを実際に改善できると考える理由を語ります。
これは単なる税務イノベーションの会話ではありません。深い制度的な理解を、より鋭く、より速く、そしてより人間中心のプロダクトへと変える方法の話です。深刻なフィンテックが要求する規律を失うことなく。
さっそく始めましょう。
1. あなたのキャリアは、コンサルティング、ベンチャー構築、そして起業にまたがっています。この道のりを振り返って、金融サービスにおけるイノベーションへのアプローチを最も大きく形作った、決定的な経験とは何ですか？
私はキャリアの初期をデロイトで過ごしました—おそらく「創業者として訓練する場所」として最初に思い浮かぶところではないでしょう。ですが、私はビジネスにおける力関係の強さを研究するための最前列の席を得て、高い賭けの意思決定がまるごと業界を作り変えるのを目の当たりにしました。
デロイトのGlobal Financial Servicesグループの一員として、CEOやCIOが、数十億ドル規模の買収、リストラ、または競争上の脅威について語る場に同席していました。業界を作り変え、何千もの人生に影響を与える意思決定について、上級のエグゼクティブが熟慮するのを見ていると、教育が10年分に圧縮されたような感覚になります。それが2年で起きたのです。
多くの若いプロフェッショナルはアウトプット、つまりプレスリリース、組織変更、戦略の転換といったものを見ます。しかし私はインプット—実際に大規模組織の動きを支配している、あからさまではない本当の会話、隠れたインセンティブ、そして口にされないルール—を目撃していました。私は、ステークホルダーを説得するための効果的な論拠の作り方や、大きな戦略転換がインフォーマルな会話の中でどのように生まれていくのかを学びました。
これは、次の役割であるTeam8というグローバルなベンチャー・グループで非常に価値のあるものになりました。私は、組織の内側でどのように動くのかを理解していたので、組織へのセールスがより効果的になりました。会社が大きすぎて、すぐに直接的なインパクトを出せるとは感じていませんでしたが、それでも着手を始めるのに最適な場所であり、企業レベルの課題を解決したいと願う、これから起業しようとするすべての人に勧められる環境でした。
2. 大規模な金融機関への助言からスタートアップの共同創業へ移るには、マインドセットの転換が必要です。あなたのこれまでの役割は、新規ベンチャーを作り、スケールさせるための課題にどう備えましたか？
実は私は、創業者としてキャリアを始めました。ニューヨーク大学に在籍していたとき、経済学とビジネスの学位に取り組みながら、Publishedという会社を立ち上げました。
授業、投資家とのミーティング、顧客とのミーティングの間を、Uberで行ったり来たりしていました。最終的に、より多くの機関投資家のお金を断り、デロイトに入る決断をしました。早い段階で、エンタープライズの営業がどれほど難しいかを理解していたので、その世界に没頭し、専門家になりたいと思ったのです。もちろん、その後も起業家としての旅は続けましたが、最初から知識の土台がありました。
3. Team8-WisdomTree サイバーセキュリティ・インデックスや、TU-Team8 Cyber Fellows PhDプログラムのような取り組みの開発に関わってきました。これらの経験は、テック主導の産業におけるタレント育成に対する理解にどのように影響しましたか？
タレントの育成は、リーダーシップから始まります。我々のリーダーは、価値観を体現し、チームに継続的なミッションへの貢献を動機づけることで、会社のカルチャーを形作り、推進し、維持する上で重要な役割を果たします。
大きな成長を遂げたにもかかわらず、事業運営のあらゆる面で中核となる価値観を重視することで、スケールしてもカルチャーが保たれるようにしています。オープンなコミュニケーションを促し、部門横断のコラボレーションの機会を提供し、従業員のウェルビーイングと成長を優先します。
4. あなたの見解では、 新興技術を従来の金融システムにうまく統合するための重要な要因は何ですか？
私たちは、多くの金融サービスがますますオンラインで提供される時代に入っています。そしてそれは、消費者が「見ているもの」が完全に自分にとって文脈に合っていることを期待するということです。
現在、ほとんどの金融のフロントストアはデジタルですが、顧客に対してパーソナライズされた形でサービスを提供しているわけではありません—かなり一般的です。デジタルな金融プロファイルをつなぎ合わせる責任は、個人、家族、あるいは中小企業に任せるべきではありません。
フィンテックと金融サービスの未来は、ユーザーに合わせた形でバンドルし、ソリューションを提供することを中心に展開されるでしょう。ソフトウェアとAIも、そのパーソナライゼーションにおける主要なプレイヤーです。より多様で、より具体的なタイプの顧客によりよく対応するために、専門性とインテリジェンスの余地がさらに大きくなると私は考えています。これはテクノロジーの話ではなく、提供者側の都合ではなく、クライアントの視点からサービスモデルを作り直すことの話です。
5. キャリアを通じて、あなたは金融テクノロジーの進化を目の当たりにしてきました。業界のトレンドにどう追いつき、急速な変化に適応するためにどんな戦略を採用していますか？
フィンテックで先を行くには、安定のために作るのではなく、変化のために作ることです。私たちは最初から、テックをアジャイルに設計してきました。中核となる戦略の一つは、AIを「後付け」ではなく、基盤となるインフラとして統合することです。私たちは生成AIとNLPを使って、密で複雑な税法をソフトウェアに変換し、それを税務エンジニアであるチームが磨き上げます。
この人間が介在するループの仕組みは、モデルを継続的に改善し、開発サイクルを大幅に加速させます。だからこそ、プロダクトのカバレッジを拡大し、上市までの時間を大幅に短縮できました。さらに私たちは、堅牢で安全なデータAPIも優先しています。なぜなら、フィンテックにおいて接続性は、単なる機能ではなく、力の乗数だからです。これらの戦略によって、業界の変化に追随するだけでなく、それらの変化を定義することにもつながります。
6. フィンテックや関連分野でインパクトを生み出したいと考えるプロフェッショナルに向けて、イノベーションと実践的な実行のバランスを取ったキャリアを築く上で、どんな助言をしますか？
私は業界やベンチャー市場に10年以上関わってきた人間として、キャリアを築く上で最も重要な要素は、素晴らしい人たちと一緒に働くことだと思います。道のりは常に予測不可能なものになるでしょうが、自分がコントロールできることの一つは、周囲に誰を置くかです。投資家を探している創業者にとって、あなたは実際にビジネスパートナーを「買っている」のです。あなたに挑戦してくれるが、同時にあなたのスキルセットを補完してくれる相手を見つけてください。