AIに聞く・元気森林はどのように微革新で業界の同質化競争に対処しているのか？> 界面新聞記者 | マー・ユエ> > 界面新聞編集者 | ヤー・ハンシャンコンビニの棚で、あなたもおそらく実感できるはずだが、今日の飲料業界では、もはや本当の意味での革新的な破壊的イノベーションはなかなか起こりにくい。ほとんどの新商品は、新たなカテゴリーを創出するのではなく、既存の枠組みの中で味、機能、シーン、感情的価値をパッケージングして組み合わせるだけだ。したがって、この業界の競争は、ますます高頻度の試行錯誤による微革新の競争に似てきている。こうした背景のもと、元気森林はより複雑な段階に入っている。ただし、早期に炭酸水のヒット商品とインターネット思考で急速に話題をさらった時期と比べると、今直面しているのは「新しい概念をどう作るか」だけではなく、ますます混雑する飲料市場の中で、新商品を継続的に売上に転換していく方法だ。言い換えれば、元気森林がもとにした大ヒットのロジックは、より複雑な業界の現実に取って代わられつつある。より深い研究開発と流通チャネルの競争に巻き込まれている。創業者のタン・ビンセンの言葉を借りれば、現在の元気森林は「四十不惑」の状態にあり、「私たちは生存の関門を乗り越え、深い反省と調整を経て、今は目標がより明確で、歩みがより安定し、方法がより実用的な段階に入っている」。この変化はまず、研究開発と新商品投入への投資に表れている。界面新聞が入手した情報によると、この会社には2つの研究開発センターがある。1つは北京本社、もう1つは湖北省咸寧市にある工場の中にある。咸寧イノベーション院は2025年末に稼働予定で、咸寧市政府と元気森林が共同出資している。位置づけはワンストップの研究開発・革新テスト拠点であり、革新的な商品カテゴリーの育成（孵化）や新工法の実現・展開を目的とし、中試生産ラインやミニ工場などの設備を備えている。飲料の研究開発においては、これは概念検証から小規模生産までの重要な段階をつなぎ、アイデアをより早くテスト可能な製品や量産品に変えることを意味する。これこそが、飲料業界の微革新競争が今日まで進んだ結果、企業に求められる新たな要件だ。市場で大ヒットするカテゴリーの新商品が出にくくなる中、微革新の商品はより高頻度で投入され、競合と窓の時間を奪い合う必要がある。元気森林も同じ戦略をとっており、現在、新たな戦力を蓄積している。3月30日、元気森林は咸寧工場で「創造営2044」という新商品選抜イベントを開催した。界面新聞は現場で、10名以上の製品マネージャーが順に登壇し、それぞれ自分の新商品を推薦しているのを確認した。全19品だ。元気森林・創造営2044登壇の新商品の写真 撮影：界面新聞 マー・ユエ全体を見ると、炭酸水、外星人（エイリアン）電解質水、アイスティー、好自在（ハオズーイー）など、元気森林の成熟した製品ラインの改良版もあれば、伝統的な飲料のレーンに変化をもたらそうとする新たな試みもある。例えば清涼茶（クーリャンチャ）や、コーラビール、益生元気泡飲、山楂三君子、淡真糙米乳など、集まりや朝食、団らんなどさまざまなシーンやニーズに応える新商品もある。元気森林・好自在清涼茶の新商品 撮影：界面新聞 マー・ユエ元気森林・煮茶の新商品 撮影：界面新聞 マー・ユエ元気森林・コーラビールの新商品 撮影：界面新聞 マー・ユエ新商品選抜の裏には、実は元気森林の新商品研究開発における社内の“内部競争”メカニズムも隠されている。界面新聞が確認したところ、今回登壇した新商品は、カテゴリーやコンセプトが固定のサブブランドに厳密に従っているわけではなく、例えばビタミン水や電解質の概念が複数の新商品にまたがって登場している。また、山楂汁（サンザージュ）も2人の異なる製品マネージャーがそれぞれ新商品を作っている。これまで外星人電解質水は成熟した製品ラインであり、ビタミン水も2025年の最速成長商品であり、前年比128％増となっている。元気森林・ビタミン水の新商品 撮影：界面新聞 マー・ユエこれは、おそらく、元気森林が同じカテゴリーやコンセプトを複数のチームが独立して開発し、社内で競わせているモデルで製品を作っていることも示している。元気森林の製品マネージャーチームは、平均年齢30歳未満で、組織構造は比較的フラットだ。「特殊部隊式の小規模チーム」のような形態で、1つの製品開発チームが製品マネージャー、研究開発、デザイン、マーケティング、運営などの職能を横断し、コンセプトから上市までの全工程を責任持ち、十分な意思決定権とリソース配分権を持つ。こうした変化は数年前からすでに起きている。2023年、元気森林は元気森林炭酸水、元気満満乳茶に属するCNY、外星人電解質水に属するNBなど、複数の巨大な製品事業部を廃止し、よりフラットな具体的製品事業部制に移行した。関連する製品ラインは、市場や生産などの部門に直接つながっている。しかしながら、問題もある。大量のイノベーションと迅速な新商品投入自体が、必ずしも競争力を意味するわけではない。飲料のように微革新を主とする業界では、新商品の成功や失敗は味だけでなく、価格設定、流通効率、店頭陳列などとも密接に関係している。つまり、企業は内部の試行錯誤メカニズムを通じてアイデアを得ることはできても、それだけでは十分ではなく、新商品の成功率をさらに高めなければ、高頻度の試行錯誤は高コストの消耗に変わる可能性もある。元気森林もこの現実を十分に認識している。「元気森林は毎年、革新と研究開発に大きく投資し、多くの新商品や新味を生み出していますが、最終的に市場に出すのはごく一部です」とタン・ビンセンは説明する。「イノベーションは、十分な試行錯誤のサンプルを通じて体系的な方法論をまとめ上げることができ、さらに元気森林の既存の体制と人材に依存して革新的な商品を作り出すことができるのです」。界面新聞は咸寧工場の現場で、元気森林が「一時的に失敗」とした商品を、壁一面の展示スペースに並べているのを見た。乳茶、燃茶、纤茶、健美軽などに加え、かつてチャネル資源を投入して大きく宣伝したコーラ味の炭酸水もある。元気森林「一時的失敗」展示エリア 撮影：界面新聞 マー・ユエ「イノベーションを促進する核心は、失敗を許容することです。成功率だけを追い求めるなら、『私たちはイノベーションをしている』とは言えません」とタン・ビンセンは述べる。「元気森林の最大の革新の競争力は、失敗を受け入れることにあります。多くの製品マネージャーやプロジェクトが失敗していますが、私たちはそれを容認し、彼らが継続できるようにしています」。界面新聞によると、元気森林の新商品はまず社内で評価され、その後オンラインで小規模に試験販売される。消費者のフィードバックをもとに調整・改善を重ね、市場で一定の受容を得た段階で、大規模生産と流通展開に進む。この高頻度の試行錯誤と迅速な反復を支えるため、元気森林はより重厚なモデルへの投資も継続している。界面新聞が入手した情報によると、元気森林の第7の自社工場が準備中で、これまでに建設・稼働している6つの工場と合わせて、総投資額はすでに80億元近くに達している。工商登録情報によれば、2026年3月20日に、元気森林（河南）飲料有限公司が許昌経済開発区にて登録され、資本金は3億元。事業範囲には飲料の製造も含まれる。成長段階にある消費財企業にとっては、一定範囲内での大量の試行錯誤とイノベーションも、多くの食品・飲料大手が歩んできた道のりの一つだろう。百年の歴史を持つ大手食品・飲料企業、たとえばネスレ、コカ・コーラ、ペプシなども、初期にはさまざまな多角化を試みてきた。コカ・コーラは早い時期に医薬品や酒も販売していた。だが、成熟期に入ると、こうした消費財の巨人たちは、ライフサイクルの長い単品商品や強力なサプライチェーン、チャネルの力に依存し、リスクを抑えつつ高効率で安定した利益を生む成熟モデルを築き、ほとんどカテゴリーのイノベーションを行わなくなる。今のところ、元気森林にとってのイノベーションの緊急性は、微革新の競争環境に追い詰められているとも言える。たとえば、元気森林の代表商品である外星人電解質水は東鵬（ドンペン）の補水（リハイドレーション）と相互に対比されている。アイスティーに対応する東鵬果之茶（グオズー チャ／フルーツティー）も勢いよく攻めてきている。さらに重要なのは、東鵬飲料の強みは下層（沈下）市場の推進にあることだ。2025年、東鵬飲料の売上高は208.75億元に達し、これは元気森林を大きく上回る規模だ。しかし、タン・ビンセンも「少ないことは多いこと、遅いことは速いこと（少即是多、遅いことは速い）」のロジックを理解している。「今後は、オープンな思考を奨励し、試行錯誤を恐れず、厳格な計画・実行・フィードバックのサイクル（PDCA）を確立する。機会を敏感に捉えつつ、基本的な土台を堅実にし、高効率な運営を目指す」と語った。
元気森林はヒット商品以外で成長を模索する
AIに聞く・元気森林はどのように微革新で業界の同質化競争に対処しているのか？
コンビニの棚で、あなたもおそらく実感できるはずだが、今日の飲料業界では、もはや本当の意味での革新的な破壊的イノベーションはなかなか起こりにくい。
ほとんどの新商品は、新たなカテゴリーを創出するのではなく、既存の枠組みの中で味、機能、シーン、感情的価値をパッケージングして組み合わせるだけだ。したがって、この業界の競争は、ますます高頻度の試行錯誤による微革新の競争に似てきている。
こうした背景のもと、元気森林はより複雑な段階に入っている。
ただし、早期に炭酸水のヒット商品とインターネット思考で急速に話題をさらった時期と比べると、今直面しているのは「新しい概念をどう作るか」だけではなく、ますます混雑する飲料市場の中で、新商品を継続的に売上に転換していく方法だ。
言い換えれば、元気森林がもとにした大ヒットのロジックは、より複雑な業界の現実に取って代わられつつある。より深い研究開発と流通チャネルの競争に巻き込まれている。
創業者のタン・ビンセンの言葉を借りれば、現在の元気森林は「四十不惑」の状態にあり、「私たちは生存の関門を乗り越え、深い反省と調整を経て、今は目標がより明確で、歩みがより安定し、方法がより実用的な段階に入っている」。
この変化はまず、研究開発と新商品投入への投資に表れている。
界面新聞が入手した情報によると、この会社には2つの研究開発センターがある。1つは北京本社、もう1つは湖北省咸寧市にある工場の中にある。
咸寧イノベーション院は2025年末に稼働予定で、咸寧市政府と元気森林が共同出資している。位置づけはワンストップの研究開発・革新テスト拠点であり、革新的な商品カテゴリーの育成（孵化）や新工法の実現・展開を目的とし、中試生産ラインやミニ工場などの設備を備えている。
飲料の研究開発においては、これは概念検証から小規模生産までの重要な段階をつなぎ、アイデアをより早くテスト可能な製品や量産品に変えることを意味する。
これこそが、飲料業界の微革新競争が今日まで進んだ結果、企業に求められる新たな要件だ。市場で大ヒットするカテゴリーの新商品が出にくくなる中、微革新の商品はより高頻度で投入され、競合と窓の時間を奪い合う必要がある。
元気森林も同じ戦略をとっており、現在、新たな戦力を蓄積している。
3月30日、元気森林は咸寧工場で「創造営2044」という新商品選抜イベントを開催した。界面新聞は現場で、10名以上の製品マネージャーが順に登壇し、それぞれ自分の新商品を推薦しているのを確認した。全19品だ。
元気森林・創造営2044登壇の新商品の写真 撮影：界面新聞 マー・ユエ
全体を見ると、炭酸水、外星人（エイリアン）電解質水、アイスティー、好自在（ハオズーイー）など、元気森林の成熟した製品ラインの改良版もあれば、伝統的な飲料のレーンに変化をもたらそうとする新たな試みもある。例えば清涼茶（クーリャンチャ）や、コーラビール、益生元気泡飲、山楂三君子、淡真糙米乳など、集まりや朝食、団らんなどさまざまなシーンやニーズに応える新商品もある。
元気森林・好自在清涼茶の新商品 撮影：界面新聞 マー・ユエ
元気森林・煮茶の新商品 撮影：界面新聞 マー・ユエ
元気森林・コーラビールの新商品 撮影：界面新聞 マー・ユエ
新商品選抜の裏には、実は元気森林の新商品研究開発における社内の“内部競争”メカニズムも隠されている。
界面新聞が確認したところ、今回登壇した新商品は、カテゴリーやコンセプトが固定のサブブランドに厳密に従っているわけではなく、例えばビタミン水や電解質の概念が複数の新商品にまたがって登場している。また、山楂汁（サンザージュ）も2人の異なる製品マネージャーがそれぞれ新商品を作っている。これまで外星人電解質水は成熟した製品ラインであり、ビタミン水も2025年の最速成長商品であり、前年比128％増となっている。
元気森林・ビタミン水の新商品 撮影：界面新聞 マー・ユエ
これは、おそらく、元気森林が同じカテゴリーやコンセプトを複数のチームが独立して開発し、社内で競わせているモデルで製品を作っていることも示している。
元気森林の製品マネージャーチームは、平均年齢30歳未満で、組織構造は比較的フラットだ。「特殊部隊式の小規模チーム」のような形態で、1つの製品開発チームが製品マネージャー、研究開発、デザイン、マーケティング、運営などの職能を横断し、コンセプトから上市までの全工程を責任持ち、十分な意思決定権とリソース配分権を持つ。
こうした変化は数年前からすでに起きている。2023年、元気森林は元気森林炭酸水、元気満満乳茶に属するCNY、外星人電解質水に属するNBなど、複数の巨大な製品事業部を廃止し、よりフラットな具体的製品事業部制に移行した。関連する製品ラインは、市場や生産などの部門に直接つながっている。
しかしながら、問題もある。大量のイノベーションと迅速な新商品投入自体が、必ずしも競争力を意味するわけではない。
飲料のように微革新を主とする業界では、新商品の成功や失敗は味だけでなく、価格設定、流通効率、店頭陳列などとも密接に関係している。つまり、企業は内部の試行錯誤メカニズムを通じてアイデアを得ることはできても、それだけでは十分ではなく、新商品の成功率をさらに高めなければ、高頻度の試行錯誤は高コストの消耗に変わる可能性もある。
元気森林もこの現実を十分に認識している。
「元気森林は毎年、革新と研究開発に大きく投資し、多くの新商品や新味を生み出していますが、最終的に市場に出すのはごく一部です」とタン・ビンセンは説明する。「イノベーションは、十分な試行錯誤のサンプルを通じて体系的な方法論をまとめ上げることができ、さらに元気森林の既存の体制と人材に依存して革新的な商品を作り出すことができるのです」。
界面新聞は咸寧工場の現場で、元気森林が「一時的に失敗」とした商品を、壁一面の展示スペースに並べているのを見た。乳茶、燃茶、纤茶、健美軽などに加え、かつてチャネル資源を投入して大きく宣伝したコーラ味の炭酸水もある。
元気森林「一時的失敗」展示エリア 撮影：界面新聞 マー・ユエ
「イノベーションを促進する核心は、失敗を許容することです。成功率だけを追い求めるなら、『私たちはイノベーションをしている』とは言えません」とタン・ビンセンは述べる。「元気森林の最大の革新の競争力は、失敗を受け入れることにあります。多くの製品マネージャーやプロジェクトが失敗していますが、私たちはそれを容認し、彼らが継続できるようにしています」。
界面新聞によると、元気森林の新商品はまず社内で評価され、その後オンラインで小規模に試験販売される。消費者のフィードバックをもとに調整・改善を重ね、市場で一定の受容を得た段階で、大規模生産と流通展開に進む。
この高頻度の試行錯誤と迅速な反復を支えるため、元気森林はより重厚なモデルへの投資も継続している。
界面新聞が入手した情報によると、元気森林の第7の自社工場が準備中で、これまでに建設・稼働している6つの工場と合わせて、総投資額はすでに80億元近くに達している。工商登録情報によれば、2026年3月20日に、元気森林（河南）飲料有限公司が許昌経済開発区にて登録され、資本金は3億元。事業範囲には飲料の製造も含まれる。
成長段階にある消費財企業にとっては、一定範囲内での大量の試行錯誤とイノベーションも、多くの食品・飲料大手が歩んできた道のりの一つだろう。
百年の歴史を持つ大手食品・飲料企業、たとえばネスレ、コカ・コーラ、ペプシなども、初期にはさまざまな多角化を試みてきた。
コカ・コーラは早い時期に医薬品や酒も販売していた。だが、成熟期に入ると、こうした消費財の巨人たちは、ライフサイクルの長い単品商品や強力なサプライチェーン、チャネルの力に依存し、リスクを抑えつつ高効率で安定した利益を生む成熟モデルを築き、ほとんどカテゴリーのイノベーションを行わなくなる。
今のところ、元気森林にとってのイノベーションの緊急性は、微革新の競争環境に追い詰められているとも言える。
たとえば、元気森林の代表商品である外星人電解質水は東鵬（ドンペン）の補水（リハイドレーション）と相互に対比されている。アイスティーに対応する東鵬果之茶（グオズー チャ／フルーツティー）も勢いよく攻めてきている。さらに重要なのは、東鵬飲料の強みは下層（沈下）市場の推進にあることだ。2025年、東鵬飲料の売上高は208.75億元に達し、これは元気森林を大きく上回る規模だ。
しかし、タン・ビンセンも「少ないことは多いこと、遅いことは速いこと（少即是多、遅いことは速い）」のロジックを理解している。「今後は、オープンな思考を奨励し、試行錯誤を恐れず、厳格な計画・実行・フィードバックのサイクル（PDCA）を確立する。機会を敏感に捉えつつ、基本的な土台を堅実にし、高効率な運営を目指す」と語った。