赤字脱却の年にして頂点へ、南航はどうやって「ケチ」を競争力に変えたのか？

AIに質問　南航の精緻な燃費改善施策は、どのようにして20億元超の利益を引き出すのか？

提供|読商時代

編集|李晓燕

2024年に16.96億元の大幅赤字から、2025年に親会社帰属の純利益8.57億元を達成し、南航は典型的な「逆サイクルの修復」を完了した。三大航空会社の中でいち早く黒字化し、一挙に利益ランキング首位にも登り詰めた。コストと収益の精緻なバランスの中で、南航は「少ないお金で大きなことをする」という経営ロジックを全工程にわたって貫き、最小限の資源投入で最大の経営リターンを引き出した。

決算によると、2025年の南航の営業収入は1822.56億元で前年比4.61%増。一方で主要事業のコストは前年比2.89%増にとどまり、収入の伸び率を大きく下回った。ユニットあたりの座席キロコストは0.42元まで下がり、前年比4%減。利用可能トンキロコストは2.97元で前年比3.26%減となった。機体規模が972機まで拡大し、前年比6%増で、輸送力の投入も着実に進む中でも、南航は「収入は微増、コストは緩やかに上昇」というスプレッドの差で、あらゆる経営の細部から利益の余地を「削り出し」、最終的に8.57億元の純利益を実現した。「倹約して家計をやりくりする」という経営理念を、実際の利益優位へと転換したのである。

航空燃料は南航の総コストに占める比率が32%超の中核的な支出であり、間違いなくコスト削減と効率向上のための第一戦場だ。2025年の国際原油価格は下落に転じ、ブレント原油の平均価格は約74ドル/バレルで、2024年の80ドルから大きく下がった。南航はこの市場の好機を鋭敏に捉え、精緻化した燃費改善施策を同時に推進し、「市場の追い風＋内部管理」という二重のコスト削減・効果創出を形成した。飛行計画の最適化により、より燃費の良い路線と経済巡航速度を優先し、単一便の燃費改善率は3%超；超薄型シートを普及させ、1席あたり2キロ軽量化し、同時に機上備品の構成を簡素化して全機隊で年間の燃費改善が1万トン超となるよう推進。さらに、精密なヘッジ保全（先物などによる）取引によって燃料価格の変動リスクを効果的に相殺し、年間の航空燃料コストは525.3億元まで下がり、前年比で大幅に4.48%減少。これだけでも利益を直接20億元超押し上げた。

航空燃料コスト以外にも、南航は各種費用の管理で徹底している。管理費用の面では、任期制の契約化による管理を推進し、下部組織の給与と経営成果を強く結び付け、必要のないあらゆる支出を圧縮し、管理費用率を2.1%まで引き下げた。財務費用の面では、人民元の上昇に有利なタイミングを捉え、為替差益を3.45億元計上し、前年比で損失を減らし利益を増やして12.57億元分の改善に効果的に対処し、債務利息の圧力を相殺した。修繕費用の面では、従来の「事後の修繕」から「予測的メンテナンス」へ転換。自社開発の「天瞳」機体ヘルスモニタリングシステムに依拠して、機体の稼働状況をリアルタイムで監視し、計画外の整備・駐機率を40%低下させた。これにより、修繕コストの伸び率を6.89%に抑え込み、機体拡張スピードを大きく下回った。

機体更新では、南航はさらに現実的な路線を貫き、「新型機を盲目的に大量購入する」という“大胆な打ち手”を拒み、代わりに「低コストの反復導入＋国産代替」への道を選んだ。2025年に8機のC919を導入し、ARJ21の機体規模を拡大。今回の国産大型機の購入価格は、同クラスのエアバスおよびボーイング機種に比べて8%-17.5%低く、燃費効率は12%高い。初期は機隊平均を下回る日次稼働率となるものの、規模化して運航すれば、メンテナンスコストは30%下がる見込みであり、長期のコスト削減の伏線を敷いた。これと同時に、南航は輸送力と市場需要を精密にマッチングさせ、ナローボディ機は国内幹線を深く開拓し、ARJ21でフィーダー路線市場をカバー。ワイドボディ機は高収益の国際線に集中し、「大は小に使い過ぎる」ような輸送力の無駄を避け、各機が最大の経営価値を発揮できるようにしている。

コスト面での極めて徹底した“減法”が南航の黒字の「土台の石（安定要因）」なら、収益面での精密な投入こそが「少ないお金で大きなことをする」の核心的な打ち手だ。国際路線の配置では、南航は「多く取りにいって何でも求める」という過激な発想を退け、「成熟した路線を1つ、投入する」という原則を堅持した。年間で新規開設・復航が40本余りの国際路線となり、シドニーやロンドンなど成熟路線を重点的に増便し、国際輸送力は前年比18%増。一方で、越境ビジネスや観光需要の継続的な回復により、南航の国際旅客の旅客回転量は前年比19.57%増、収入は前年比15.15%増となった。

旅客に加え、貨物業務は南航の収益の柱でもある。ほかの航空会社が大規模に貨物機を新規増備するという過激な戦略と異なり、南航は軽資産運用を堅持し、既存の972機の機体に積める貨物室（腹部スペース）の資源を十分に活用し、少量の専門貨物機を組み合わせて、世界をカバーする貨物ネットワークを構築している。同時に、越境ECや医薬品のコールドチェーンなどの高粗利な分野に焦点を当て、貨物事業の粗利率は30.10%に到達。年間の貨物収入は196.7億元で前年比5.2%増。うち南航物流は年純利益35億元まで維持している。

デジタル化の転換では、南航は企業レベルの大規模モデルを構築し、417のスマートエージェントを稼働させた。スマートな勤務・シフト編成により30%の人的投入のムダを削減し、スマートな運用・保全により故障損失を低減。技術手段で「大金を省く」ことを実現する目標に向けた。さらに、「一票完結（1枚の運賃で目的地まで）」「手荷物の取り扱い免除」など、航空会社をまたぐサービスを推進し、旅客体験を向上させると同時にサービスコストを引き下げ、顧客の再購入率のさらなる向上につなげている。

2026年、南航は引き続き「少ないお金で大きなことをする」という経営ロジックを実行する可能性があり、C919の機隊規模は10機に達すると見込まれ、ARJ21の機隊は30機超。調達・整備コストをさらに平準化し、長期のコスト削減ポテンシャルを解放する。複数の機関の予測では、2026年の南航の親会社帰属の純利益は50-85億元に達する見込みで、利益面での優位性はさらに拡大する。

航空業界には周期の追い風がまったく欠けることはない。欠けているのは、周期をまたいで勝ち抜く力だ。南航は「倹約して家計をやりくりする」を従来の美徳から、複製可能で定量化できる一連の経営体系へとアップグレードした。業界回復の分水嶺においては、「稼ぐ多さ」よりも「抑え込めるか」が最終的な順位を決める。