ミーシュエビンチェンは、コアとなる飲料の食材を100%自社生産するまでに到達しており、5つの生産拠点と28の倉庫を持つ。決算によれば、ミーシュエビンチェンは引き続き重資産への投資を強化しており、資本負担のうち約3.01億元が主に工場の建設や設備の購入に充てられている。グーミンは24の倉庫を持ち、そのうち店舗の75%が倉庫から150km圏内に位置し、98%の店舗で「2日1回の配送（Two days one delivery）」を実現している。この非常に高い物理的な密度を背景に、グーミンは倉庫から店舗までの配送コストをGMV（総取引額）1%未満に圧縮した。チャーバイダオは全国に26の倉庫・配送センターを設置しており、約93.7%の店舗で注文後の翌日納品を実現している。
4大新茶飲トップ企業の2025年財務報告を解剖：誰が突き進む
近日、中国の新しい茶飲（シン茶飲）業界のいくつかのリーディング企業——ミーシュエ（蜜雪グループ／蜜雪冰城股份有限公司）、グーミン、チャーバイダオ、ナイシューチャ——が相次いで2025年の「成績表」を提出した。4種類の異なる「成績表」が、茶飲業界の「氷と火の両極」を描き出している。
ミーシュエビンチェン（蜜雪冰城）は年間で純利益が約60億元に到達；グーミンの純利益は倍増の伸び；チャーバイダオは売上が伸び悩む中でも純利益を大幅に回復；一方、ナイシューチャは依然として赤字の中で苦しい調整を続け、店舗規模の縮小が始まっている。
毎日経済ニュース・メディア資料庫 黄崧倫 撮影
同じく1杯のミルクティーを売るにしても、4社は2025年の決算においてまったく異なる「答え」を示した。売上、純利益、そして店舗データが分岐している背景には、ブランドの戦略選択の違いがある。この1年、直営の素地を持つナイシューチャは「第3の空間」を作ることとオープン加盟の間で揺れ、選択を迫られた。一方、低層市場で成長し、加盟を主とする他の茶飲ブランドは、新しい茶飲の外衣をまといながら、効率的に回るサプライチェーンの大手へと成長した。
売上・純利益「氷と火の両極」
2025年の決算データによると、低層市場で猛スピードに突き進む「3強」と、直営の素地を持つナイシューチャは、売上と純利益において、底の見えないほど深い溝が横たわっている。
2025年、ミーシュエビンチェンとグーミンの売上高はそれぞれ335.6億元、129.1億元で、ともに100億元規模を超えた。純利益はそれぞれ59.27億元、31.15億元。ミーシュエビンチェンは、世界で約6万店の店舗ネットワークにより、1年で純利益が約60億元に達した。グーミンの純利益は前年同期比で驚異的に108.6%増加した。決算を見る限り、グーミンの成長エンジンは低層市場への深耕にあり、郷鎮（町村）店舗の比率はすでに44%まで高まっている。同じく加盟を主とするミルクティーブランドのチャーバイダオは、2025年に純利益8.21億元を獲得し、前年同期比で70%超の伸びとなった。
2025年にミーシュエビンチェン、グーミン、チャーバイダオが日々稼いだ一方で、ナイシューチャはつらい「試練（渡劫）」を迎えていた。
2025年、ナイシューチャの売上高は前年同期比で12%下落して43.31億元となった。純損失は2.43億元にのぼるだけでなく、その店舗規模も売上とともに縮小している。2025年、ナイシューチャの店舗総数は1798店から1646店へ減少した。この1年、ナイシューチャは自ら店舗の閉鎖・調整の期間に入ることを選び、当初大いに期待していた加盟政策も引き締めた。2025年末までに、ナイシューチャの加盟店舗は358店のみで、通年では13店わずかに増えた。
決算によれば、2025年において業界全体では、客単価が引き続き下がり続ける一方で、杯数（提供数）が狂気じみて急増するという共通点が現れている。グーミンの1店舗あたりの1日平均販売カップ数は、2024年の384杯から2025年には456杯へ増加した。同じ期間に、ナイシューチャの1店舗あたりの1日平均注文数も270.5件から313件へ増えたが、1件あたりの平均販売価値は26.7元から24.4元へ下落した。
利益の大部分は加盟店から
グーミン、チャーバイダオ、ミーシュエビンチェンの収益構造を見ると、それらの利益の大きな柱は加盟店から得られている。加盟を主とする茶飲ブランドは、新しい茶飲の外衣をまとったB2B（企業対企業）のサプライチェーン企業のようなものだ。
同じ売上モデルにより、グーミンとチャーバイダオの粗利率はほぼ同水準に保たれている。2025年、グーミンの粗利率は33.0%、チャーバイダオの粗利率は32.5%だった。
3月30日、凌雁（リンヤン）管理コンサルティングのチーフコンサルタントであり、飲食・即消費業界のアナリストである林岳氏が『每日経済新聞』記者の取材に対し、「加盟ブランドのビジネスの粗利率は、ブランド側の利益要求と、加盟店の生存の最低ラインがともに決めるものであり、30%前後のこの粗利差は、ブランドと加盟店の間の微妙なバランスポイントなのかもしれない」と述べた。
異なるのは、加盟店からの売上が各社で差が出ている点だ。ミーシュエビンチェン、チャーバイダオでは、売上の9割超が加盟店への商品・設備の販売による。一方、グーミンは商品・設備の販売が売上の79%を占めており、そのほか20.35%、つまり26億元超の収入が加盟管理サービスによるものだ。運営サービスへの重視こそが、その純利益の好成績の中核となっている可能性がある。
それに対応して、加盟を主とする茶飲ブランドは例外なくサプライチェーンの面で強みを持ち、継続的に深く掘り下げている。
サプライチェーン支出と強い関連を持つ開示項目は販売コスト（売上原価）だ。ミーシュエビンチェン、チャーバイダオ、グーミンの販売コストはそれぞれ231.08億元、36.41億元、86.51億元で、総収入に占める割合はそれぞれ68.8%、67.5%、67.0%だった。
ミーシュエビンチェンは、コアとなる飲料の食材を100%自社生産するまでに到達しており、5つの生産拠点と28の倉庫を持つ。決算によれば、ミーシュエビンチェンは引き続き重資産への投資を強化しており、資本負担のうち約3.01億元が主に工場の建設や設備の購入に充てられている。グーミンは24の倉庫を持ち、そのうち店舗の75%が倉庫から150km圏内に位置し、98%の店舗で「2日1回の配送（Two days one delivery）」を実現している。この非常に高い物理的な密度を背景に、グーミンは倉庫から店舗までの配送コストをGMV（総取引額）1%未満に圧縮した。チャーバイダオは全国に26の倉庫・配送センターを設置しており、約93.7%の店舗で注文後の翌日納品を実現している。
対照的に、規模の経済効果が形成されていないナイシューチャは、その「出血（損失）」の状況が、サプライチェーンコストが高いことや、宅配（外卖）注文が増えることに関係している。決算開示によれば、2025年にナイシューチャの材料コストは14.70億元に達し、総収益の34.0%を占めた。質の高い生鮮フルーツや生乳がもたらす高い歩留まりロスは、1000店あまりしかない店舗規模では、1万店ブランドのようにコストを平準化できるわけがない。
2025年、ナイシューチャの直営店舗の売上のうち、宅配注文の比率は52.6%（20.09億元）と高く、店舗での現地注文は9.3%にとどまる。宅配注文が増えることは、「第3の空間」のオフライン体験を重視するナイシューチャにとって良いことではなく、さらに同社は外部プラットフォームに配送サービス費として最大4.62億元を支払っており、それが総収益の10.7%を占めている。
「キャッシュ・カウ（現金の牛）」のお金はどこへ？
経営力が非常に強い新しい茶飲の大手企業たちは、すでに資金が潤沢な「キャッシュ・カウ」へと化している。2025年のこの「成績表」では、4社とも帳簿上に厚みのある現金が横たわっている。ミーシュエビンチェンの現金および現金同等物、定期預金、制限付き現金、さらに公正価値で測定し、その変動が損益に計上される金融資産の累計は199.9億元、グーミンの帳簿上の現金および現金同等物、定期預金、大口預金（大額ストレージ）を含むものの累計は100億元超、チャーバイダオの現金および現金同等物は30.71億元、ナイシューチャの現金および現金同等物、定期預金、大口預金は26億元超となっている。
同じく現金が十分にあるにもかかわらず、各社はまったく異なる道を歩んでいる。
サプライチェーンの深耕に加えて、ミーシュエビンチェンは自社のサプライチェーン能力を他のカテゴリーにも複製したいと考えている。2025年の決算報告では、ミーシュエビンチェンが行った取引が開示されている：フレッシュビールブランドのフールージャ（福鹿家）を買収し、1354の店舗を合併（買収）した。林岳氏によれば、ミーシュエビンチェンがフールージャを買収するのは「左ポケットから右ポケットへの」統合であり、目的はサプライチェーン上で互いに能力を付与し合うこと、例えば生産拠点の共有、倉庫・コールドチェーン物流システムの共用、そして調達面の優位性の拡大だという。同時に、ミーシュエビンチェンの店舗では、大いにスマート注液機（自動で注ぐ装置）を導入し、オートメーション設備によってより多くの人的リソースを解放し、効率を高めている。現在、スマート注液機は13000店超をカバーしている。
グーミンは一方で、2026年初めに杭州の本拠地で4.55億元を投じて土地を購入し、新しい運営本部ビルの建設を計画している。業界関係者は、1万店規模に駆け上がった後、グーミンには運営の中枢を受け止めるための物理的な空間が急務であり、加盟店に対するデジタル管理とサプライチェーンの運行調整をさらに集中させる必要があると見ている。一方で、チャーバイダオの現金は、より多くが帳簿上の流動性の維持や、サプライチェーンのきめ細かな補修に使われている。
チャーバイダオは決算で、「AI（人工知能）による自動巡回点検」と、8000店をカバーする「スマート補充およびスマート製造システム」を強調している。2026年に入ってから、チャーバイダオは一部の都市で店舗実験を行い、コーヒーのカテゴリーを打ち出し始めた。
消費者の手元にある1杯のミルクティーの背後には、大手各社がサプライチェーンなどの資産基盤をもとに繰り広げる競争がある。国内の店舗数が天井に近づく中で、巨大な加盟店ネットワークは、拡張にかかる重圧をどれだけ吸収できるのか？ 明らかに、新たな挑戦はようやく始まったばかりだ。
（編集者：張洋 HN080）