AIに聞く・呉干平のクロス分野経験は、国聯人寿の「二次創業」にどう力を与えるのか？
制作|中訪網
審査|李暁燕
2025年に大規模な増資・増資払込（増資拡充）を完了した後、国聯人寿は発展転換の重要な局面に入った。「二次創業」を中核とする深い変革が、いよいよ本格的に幕を開けている。近頃、同社の中核となる経営陣の体制刷新が加速しており、党委書記の交代、市場化によるゼネラルマネージャーの採用、銀保チャネル担当副総経理などの動きが相次いで実行に移されている。組織体制の最適化と戦略計画の明確化に伴い、国聯人寿は新たな姿勢で発展の構図を再構築し、経営の基礎を固め、競争力を高める道を着実に歩み進めていると同時に、これまでの発展過程で生じた人事の揺れといった課題にも直面しながら、高品質な発展の新たな章を全力で書き記している。
企業の発展の核心は「人」にあり、経営幹部チームの安定と専門性は、保険会社が揺るぎなく遠い道を歩むための鍵である。近頃の国聯人寿における管理層の秩序ある調整は、「二次創業」に向けて指導の中核を固める重要な施策そのものだ。3月24日、国聯グループの党委委員で副総裁の銭芳は、国聯人寿に関連する職務を兼任しないこととなり、代わりにグループ側で引き続き同社を主管し、国聯人寿の管理層による専門化・専任化の運用に向けた余地を確保した。これと同時に、呉干平が正式に国聯人寿の党委書記に就任し、会社の新任「先頭の一羽」の中核人材となった。
今回の管理層の調整は、突発的なものではなく、以前から布石が打たれていた。2026年1月26日、国聯人寿の2026年第一次臨時株主総会が、呉干平を取締役として任命する議案を審議・可決し、職務執行のための手続上の障害を取り除いた。1月31日には、呉干平は国聯人寿の党委書記の立場で業務提携会議に出席し、素早く仕事の役割に入った。経歴から見ると、呉干平は会社の大株主である国聯グループの出身で、金融、財務、リスク管理、監査、資産管理の領域で30年以上の実務経験を持つ。国聯グループ傘下の複数の主要子会社で要職を歴任し、金融企業の経営管理ロジックとリスクコントロールの要諦を熟知している。豊富なクロス分野の就業経験と、グループのリソース連携による優位性は、国聯人寿の「二次創業」に対して確かなマネジメント支援を提供することになる。
業界慣例および会社のプロセスに従えば、呉干平は、監督当局の認可を完了した後、正式に会長（取締役会議長）に就任し、会社の中核となる経営幹部の欠員を埋める見込みだ。この調整は、大株主による会社発展の戦略的統制を継承すると同時に、管理層の専門性の反復的な高度化（プロフェッショナルな更新）を実現し、国聯人寿がこれまでの人事の揺れがもたらした影響から脱し、発展の大局を安定させるための基礎を築く。
会長候補が「トップの座」を確定するものであるなら、市場化によるゼネラルマネージャーの選任、ならびに銀保チャネル担当副総経理の採用こそが、国聯人寿が人材を幅広く集め、「優秀な将」を選び抜くための重要な布陣だ。ゼネラルマネージャー職の空席、臨時責任者の任期満了が迫る現状を踏まえ、国聯人寿は初めて市場に向けて「人材募集の案内（英雄帖）」を公表し、ゼネラルマネージャーを1名、ならびに銀保チャネルを分管する副総経理を1名、公開選任することとした。高い基準と厳しい要求で業界のエリートを取り込み、市場化・専門化という人材登用の方向性を示す。
今回の採用では、職務の任用資格に対して明確かつ厳格な要件が提示されている。ゼネラルマネージャーは、保険業界で10年以上の就業経験を有し、かつ生命保険の総合会社における経営幹部職として5年以上の任用経験が必要であり、業界に深く精通し、経営を理解し、管理が得意であることが求められる。銀保チャネル担当副総経理は、金融分野で10年以上の就業経験、生命保険会社の銀保（銀行・保険）部門における中核の管理ポストで5年以上の経験が必要で、チャネル業務への深耕細化に焦点を当てる。この措置は、国聯グループの「人材で企業を強くする」という戦略的要求に応えるだけでなく、国聯人寿が人材のボトルネックを突破し、経営幹部チームの構造を最適化するための、能動的な選択でもある。
過去を振り返ると、国聯人寿はゼネラルマネージャー職の異動が頻繁であるという問題に直面していた。2025年1月に認可されたゼネラルマネージャーの趙雪軍は、1年に満たない在任期間で個人的な理由により辞職し、その後は臨時責任者が代わりに職務を執行し、ある程度、経営判断の継続性に影響を与えた。今回の市場化による公開選任を通じ、社内での人材登用の制約を打ち破り、豊富な業界経験を持つ外部人材を取り込むことで、管理面の短所を迅速に補うだけでなく、先進的な経営理念を導入してチームに新たな活力を注入できる。さらに会社は、内部の幹部育成と組織構造の最適化も同時に推進し、各年齢層の幹部の活用を統括し、市場化されたインセンティブ・制約メカニズムを整備することで、人材の階層（人材の梯子）をあらゆる面で構築し、「二次創業」に向けた強力な人的支援を結集する。
資金面の裏付けと戦略的なリードは、国聯人寿が「二次創業」を推進するための二重の保障である。2025年、同社は30億元の増資を完了し、登録資本金は21億元から大幅に46.59億元へと引き上げられ、資本力が「質の飛躍」を実現した。同年末には、さらに資本補充債券の発行議案を審議・可決し、資本力を継続的に厚くすることで、事業拡大とリスク防止のために十分な資金保障を提供する。在り余る資本の後押しのもと、国聯グループは、同社が「二次創業」の重要局面にあることを明確に示し、発展理念を再構築し、成長のロジックを再構成して、会社の発展に方向性を示す必要があるとした。
2026年は、国聯人寿の「第15次5カ年計画（十五五）」のスタートの年である。同社は年次の発展目標と7つの重点任務を正式に発表し、戦略の実行、価値の向上、資産・負債の協調（資負協同）、デジタルとスマートによる付加価値（数智賦能）、コスト管理、リスク防止、党建（党の建設）と人材チームの構築を、全面的に配置していくことを掲げた。「生命金融の総合サービス提供者（生命金融综合服务商）」という新たな全体定位を確立し、統合的・協調的な発展の新たな道のりを切り開く。新任の党委書記である呉干平が就任後、組織体制の最適化作業を迅速に開始し、部門の統合、機能の統合、新設部門、機関の融合などの措置により、会社の「引き締め・健康体（瘦身健体）」、コスト削減と効率向上（コストダウン・増効）を推進している。
具体的には、会社は、党委員会事務室を人力資源部と統合し、董事会事務室を戦略発展部と統合し、査定・引受（核保）および保険金の支払い（核赔）と顧客サービス部門をそれぞれ統合して、部門間の協調効率を強化する。さらに数智賦能部を新設し、デジタルトランスフォーメーションの好機を確実につかむ。無錫支社のバックオフィス部門と本部のリソースを統合し、管理階層を減らして運営効率を高める。相次ぐ組織調整の核心は、部門の壁を打ち破り、リソース配分を最適化することであり、粗放的な発展モデルを捨てて、精緻な運用へと転換することだ。これは、保険業界の高品質発展という全体的な潮流に合致すると同時に、会社がこれまでの運営において抱えてきた効率不足や協調の不全という痛点を真正面から捉えており、改革の難所を突破するための揺るぎない決意を示している。
経営実績の観点から見ると、国聯人寿は近年、すでに損失という窮地から徐々に抜け出し、黒字化の規模が継続的に拡大しており、「二次創業」のための確かな経営基盤を蓄えている。データによれば、2020年から2025年にかけて、同社の保険業務収入は全体として増加基調を維持している。純利益は2020年の-0.58億元から、2024年の0.87億元、2025年の5.09億元へと反転し、2年連続で堅調な黒字を実現している。経営の質と収益性はいちじるしく向上した。現在、投資収益は依然として同社の業績を支える重要な柱であるが、コスト削減・効率向上、組織改革、事業構造の最適化などの施策が定着していくにつれ、同社はよりバランスが取れ、より持続可能な収益モデルを段階的に構築していく。
客観的に見れば、国聯人寿の発展過程には依然として一定の課題がある。過去の中核人事の異動が頻繁であることにより、経営戦略の継続性が不足しがちだった。保険業務収入には局所的な変動も見られ、収益構造のさらなる最適化が必要である。業界競争がますます激化する中で、銀保や個人販売（個险）などの中核チャネルの競争力は、なお強化が求められる。とはいえ、これらはすべて、企業が転換発展の過程で直面する段階的な難題であり、管理層が徐々に固まり、戦略が明確に実行され、改革が継続的に深化していくことで、効果的に解決される見込みだ。
現在、国聯人寿の「二次創業」の号令はすでに鳴り響いており、「トップを調え、将を選ぶ」作業は加速の追い込み段階に入っている。組織体制改革は着実に推進され、資本力、人材チーム、戦略計画は全面的にアップグレードされた。大株主である国聯グループの全面的な支援のもと、同社は党建をリードとして、リスク・コンプライアンスを下限として、価値創造を中核に据え、精緻なマネジメント、デジタルによる賦能、市場化による経営を通じて、総合的なサービス能力と市場競争力を不断に高めている。
今後は、コアとなる経営幹部チームがすべて配置され、改革の施策が全面的に実行に移されるにつれ、国聯人寿は発展に伴う痛みから完全に脱し、高品質発展の「特急車線」に入ることになる。保険業界の転換といううねりの中で、まったく新しい姿勢で、同社自身の発展の新たな章を書き記し、顧客、株主、そして社会により大きな価値を生み出していく。
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調整と補充、国聯人寿の二次起業は「加速状態」へ進入？
AIに聞く・呉干平のクロス分野経験は、国聯人寿の「二次創業」にどう力を与えるのか？
制作|中訪網
審査|李暁燕
2025年に大規模な増資・増資払込（増資拡充）を完了した後、国聯人寿は発展転換の重要な局面に入った。「二次創業」を中核とする深い変革が、いよいよ本格的に幕を開けている。近頃、同社の中核となる経営陣の体制刷新が加速しており、党委書記の交代、市場化によるゼネラルマネージャーの採用、銀保チャネル担当副総経理などの動きが相次いで実行に移されている。組織体制の最適化と戦略計画の明確化に伴い、国聯人寿は新たな姿勢で発展の構図を再構築し、経営の基礎を固め、競争力を高める道を着実に歩み進めていると同時に、これまでの発展過程で生じた人事の揺れといった課題にも直面しながら、高品質な発展の新たな章を全力で書き記している。
企業の発展の核心は「人」にあり、経営幹部チームの安定と専門性は、保険会社が揺るぎなく遠い道を歩むための鍵である。近頃の国聯人寿における管理層の秩序ある調整は、「二次創業」に向けて指導の中核を固める重要な施策そのものだ。3月24日、国聯グループの党委委員で副総裁の銭芳は、国聯人寿に関連する職務を兼任しないこととなり、代わりにグループ側で引き続き同社を主管し、国聯人寿の管理層による専門化・専任化の運用に向けた余地を確保した。これと同時に、呉干平が正式に国聯人寿の党委書記に就任し、会社の新任「先頭の一羽」の中核人材となった。
今回の管理層の調整は、突発的なものではなく、以前から布石が打たれていた。2026年1月26日、国聯人寿の2026年第一次臨時株主総会が、呉干平を取締役として任命する議案を審議・可決し、職務執行のための手続上の障害を取り除いた。1月31日には、呉干平は国聯人寿の党委書記の立場で業務提携会議に出席し、素早く仕事の役割に入った。経歴から見ると、呉干平は会社の大株主である国聯グループの出身で、金融、財務、リスク管理、監査、資産管理の領域で30年以上の実務経験を持つ。国聯グループ傘下の複数の主要子会社で要職を歴任し、金融企業の経営管理ロジックとリスクコントロールの要諦を熟知している。豊富なクロス分野の就業経験と、グループのリソース連携による優位性は、国聯人寿の「二次創業」に対して確かなマネジメント支援を提供することになる。
業界慣例および会社のプロセスに従えば、呉干平は、監督当局の認可を完了した後、正式に会長（取締役会議長）に就任し、会社の中核となる経営幹部の欠員を埋める見込みだ。この調整は、大株主による会社発展の戦略的統制を継承すると同時に、管理層の専門性の反復的な高度化（プロフェッショナルな更新）を実現し、国聯人寿がこれまでの人事の揺れがもたらした影響から脱し、発展の大局を安定させるための基礎を築く。
会長候補が「トップの座」を確定するものであるなら、市場化によるゼネラルマネージャーの選任、ならびに銀保チャネル担当副総経理の採用こそが、国聯人寿が人材を幅広く集め、「優秀な将」を選び抜くための重要な布陣だ。ゼネラルマネージャー職の空席、臨時責任者の任期満了が迫る現状を踏まえ、国聯人寿は初めて市場に向けて「人材募集の案内（英雄帖）」を公表し、ゼネラルマネージャーを1名、ならびに銀保チャネルを分管する副総経理を1名、公開選任することとした。高い基準と厳しい要求で業界のエリートを取り込み、市場化・専門化という人材登用の方向性を示す。
今回の採用では、職務の任用資格に対して明確かつ厳格な要件が提示されている。ゼネラルマネージャーは、保険業界で10年以上の就業経験を有し、かつ生命保険の総合会社における経営幹部職として5年以上の任用経験が必要であり、業界に深く精通し、経営を理解し、管理が得意であることが求められる。銀保チャネル担当副総経理は、金融分野で10年以上の就業経験、生命保険会社の銀保（銀行・保険）部門における中核の管理ポストで5年以上の経験が必要で、チャネル業務への深耕細化に焦点を当てる。この措置は、国聯グループの「人材で企業を強くする」という戦略的要求に応えるだけでなく、国聯人寿が人材のボトルネックを突破し、経営幹部チームの構造を最適化するための、能動的な選択でもある。
過去を振り返ると、国聯人寿はゼネラルマネージャー職の異動が頻繁であるという問題に直面していた。2025年1月に認可されたゼネラルマネージャーの趙雪軍は、1年に満たない在任期間で個人的な理由により辞職し、その後は臨時責任者が代わりに職務を執行し、ある程度、経営判断の継続性に影響を与えた。今回の市場化による公開選任を通じ、社内での人材登用の制約を打ち破り、豊富な業界経験を持つ外部人材を取り込むことで、管理面の短所を迅速に補うだけでなく、先進的な経営理念を導入してチームに新たな活力を注入できる。さらに会社は、内部の幹部育成と組織構造の最適化も同時に推進し、各年齢層の幹部の活用を統括し、市場化されたインセンティブ・制約メカニズムを整備することで、人材の階層（人材の梯子）をあらゆる面で構築し、「二次創業」に向けた強力な人的支援を結集する。
資金面の裏付けと戦略的なリードは、国聯人寿が「二次創業」を推進するための二重の保障である。2025年、同社は30億元の増資を完了し、登録資本金は21億元から大幅に46.59億元へと引き上げられ、資本力が「質の飛躍」を実現した。同年末には、さらに資本補充債券の発行議案を審議・可決し、資本力を継続的に厚くすることで、事業拡大とリスク防止のために十分な資金保障を提供する。在り余る資本の後押しのもと、国聯グループは、同社が「二次創業」の重要局面にあることを明確に示し、発展理念を再構築し、成長のロジックを再構成して、会社の発展に方向性を示す必要があるとした。
2026年は、国聯人寿の「第15次5カ年計画（十五五）」のスタートの年である。同社は年次の発展目標と7つの重点任務を正式に発表し、戦略の実行、価値の向上、資産・負債の協調（資負協同）、デジタルとスマートによる付加価値（数智賦能）、コスト管理、リスク防止、党建（党の建設）と人材チームの構築を、全面的に配置していくことを掲げた。「生命金融の総合サービス提供者（生命金融综合服务商）」という新たな全体定位を確立し、統合的・協調的な発展の新たな道のりを切り開く。新任の党委書記である呉干平が就任後、組織体制の最適化作業を迅速に開始し、部門の統合、機能の統合、新設部門、機関の融合などの措置により、会社の「引き締め・健康体（瘦身健体）」、コスト削減と効率向上（コストダウン・増効）を推進している。
具体的には、会社は、党委員会事務室を人力資源部と統合し、董事会事務室を戦略発展部と統合し、査定・引受（核保）および保険金の支払い（核赔）と顧客サービス部門をそれぞれ統合して、部門間の協調効率を強化する。さらに数智賦能部を新設し、デジタルトランスフォーメーションの好機を確実につかむ。無錫支社のバックオフィス部門と本部のリソースを統合し、管理階層を減らして運営効率を高める。相次ぐ組織調整の核心は、部門の壁を打ち破り、リソース配分を最適化することであり、粗放的な発展モデルを捨てて、精緻な運用へと転換することだ。これは、保険業界の高品質発展という全体的な潮流に合致すると同時に、会社がこれまでの運営において抱えてきた効率不足や協調の不全という痛点を真正面から捉えており、改革の難所を突破するための揺るぎない決意を示している。
経営実績の観点から見ると、国聯人寿は近年、すでに損失という窮地から徐々に抜け出し、黒字化の規模が継続的に拡大しており、「二次創業」のための確かな経営基盤を蓄えている。データによれば、2020年から2025年にかけて、同社の保険業務収入は全体として増加基調を維持している。純利益は2020年の-0.58億元から、2024年の0.87億元、2025年の5.09億元へと反転し、2年連続で堅調な黒字を実現している。経営の質と収益性はいちじるしく向上した。現在、投資収益は依然として同社の業績を支える重要な柱であるが、コスト削減・効率向上、組織改革、事業構造の最適化などの施策が定着していくにつれ、同社はよりバランスが取れ、より持続可能な収益モデルを段階的に構築していく。
客観的に見れば、国聯人寿の発展過程には依然として一定の課題がある。過去の中核人事の異動が頻繁であることにより、経営戦略の継続性が不足しがちだった。保険業務収入には局所的な変動も見られ、収益構造のさらなる最適化が必要である。業界競争がますます激化する中で、銀保や個人販売（個险）などの中核チャネルの競争力は、なお強化が求められる。とはいえ、これらはすべて、企業が転換発展の過程で直面する段階的な難題であり、管理層が徐々に固まり、戦略が明確に実行され、改革が継続的に深化していくことで、効果的に解決される見込みだ。
現在、国聯人寿の「二次創業」の号令はすでに鳴り響いており、「トップを調え、将を選ぶ」作業は加速の追い込み段階に入っている。組織体制改革は着実に推進され、資本力、人材チーム、戦略計画は全面的にアップグレードされた。大株主である国聯グループの全面的な支援のもと、同社は党建をリードとして、リスク・コンプライアンスを下限として、価値創造を中核に据え、精緻なマネジメント、デジタルによる賦能、市場化による経営を通じて、総合的なサービス能力と市場競争力を不断に高めている。
今後は、コアとなる経営幹部チームがすべて配置され、改革の施策が全面的に実行に移されるにつれ、国聯人寿は発展に伴う痛みから完全に脱し、高品質発展の「特急車線」に入ることになる。保険業界の転換といううねりの中で、まったく新しい姿勢で、同社自身の発展の新たな章を書き記し、顧客、株主、そして社会により大きな価値を生み出していく。