©️深響オリジナル · 著者｜リュ イヤ

一度は熱を帯びたESGは、この数年で「落ち着いた」ように見える。しかしこれは概念が周縁化されたからではなく、ESGが「コンセプトの投機」から「ビジネスの本体」へ回帰するための必然の道を歩み始めたからだ。A株から香港株、そして国際市場に至るまで、規制の枠組みはますます整備され、情報開示の要件は継続的に強化されている。企業は、実質的な論点の識別、データの追跡可能性、成果の検証可能性に向き合わなければならない。言い換えれば、ESGはもはや「錦上に花を添える」加点項目ではなく、「やらないわけにいかない」必須の回答である。

しかし、必須の回答になるほど、多くの企業は逆に「法令遵守にとどまる」レベルで止まってしまう。

一方で、ESGは大きく複雑で、環境影響、人材資源、サプライチェーン管理からコーポレート・ガバナンスまで、企業運営のあらゆる隅にまで及び、実装の難易度は高い。 他方で、体系化した構築は継続的な資源投入を意味し、短期ではコストだが長期になって初めて価値へ転化する。短期志向に慣れた企業にとって、これは間違いなく難題だ。

このほど錦江ホテルは『錦江ホテル2025年度 環境、社会、及びコーポレート・ガバナンス（ESG）報告書』を公表した。ESGの段階的成果を示すだけでなく、ESGが「報告書」という一枚の文書から、国際的なホテルグループが周期を乗り越え、高品質な成長を実現するための礎となる過程を、より明確に浮き彫りにしている。

時宜を得たESG：法令遵守の開示から価値創造へ

錦江ホテルのESGの道のりは、一朝一夕ではなく、時が満ちて自然に成るような進化の道筋だ。

法令遵守はこの道の出発点であり、底線でもある。

錦江ホテルは2016年の時点で、年次ベースで対外的に社会責任報告書を公表し始めた。ESGが国内資本市場の中核論点になる前から、錦江ホテルは基本的な情報開示と責任表現の仕組みを構築していた。先行した意識が、その後の体系化構築の布石となった。

2023年に錦江ホテルは、取締役会の下に戦略投資・ESG委員会を設置し、ESG業務を体系的に推進し始めた。現在、そのESG開示体系も、従来のA株における法令遵守の開示から、A+H株の二重開示へと移行している。このプロセスの背後には、企業がデータを積み上げ、マネジメント能力とガバナンス構造の面で継続的にステップアップしていく努力がある。

戦略とシステムの構築こそが、錦江ホテルのESGが「動きはある」から「体系がある」へ移行する主線だ。

組織の面では、錦江ホテルは「委員会—ワーキンググループ—実行層」という三層のガバナンス体制を構築し、ESGを意思決定層から実装可能な実行層へと延伸させ、部門横断の協働と継続的推進の仕組みとして、推進の仕組みの完結ループを形成している。

戦略の面では、錦江ホテルは「共に錦程へ赴く」という戦略ビジョンを公表し、「錦色—グリーンのホスピタリティ」、「錦心—人本的な配慮」、「錦誠—責任あるガバナンス」という3つの柱を環境・社会・ガバナンスの各次元に対応させる。同時に企業は、財務的影響と社会的影響という二重の重要性の調査・評価を通じて、最も実質的な影響を持つ論点を選別する。

2025年に錦江ホテルが確定した3つの主要論点は、気候変動と温室効果ガス排出、サステナブルなゲスト体験、そして従業員の権利と福利厚生である。これらは、資本市場の関心、事業運営の重点、そして国有企業としての社会的責任が交差するポイントにある。複雑な論点を、管理可能で分解可能な戦略モジュールへと転換できるだけのESG戦略が、すでに備わっていることが分かる。トップレベルの設計感があり、かつ業界の模範性も備えている。

企業内部に明確なガバナンス構造、複製可能な戦略モジュール、そして定量化できる論点の把握手段が揃うと、企業が構築するのは内部能力だけでなく、サプライチェーンに向けて標準を出力するための基盤も備わってくる。トップ企業としての錦江ホテルのESG実践は、自然に外へ波及する推進力を持っている。ホテル業はサプライチェーンとサービスネットワークに高度に依存しており、企業自身の体系の中で標準と能力が構築されるなら、上流・下流がともに転換していくことを後押しする可能性もある。

業界全体がなお探索段階にあるという背景のもとで、「自社実践」から「業界主導」へと踏み出す能力こそが、国有企業としての責任の地の色になっている。

3つの主要論点から見る、実際の実装における体系的能力

戦略がビジョンから実装へ移ると、問われるのは「何を分かりやすくするか」ではなく「何をやり切ったか」になる。錦江ホテルが3つの中核論点で示した実践には、共通の特徴がある。壮大なESGの論点を、実装可能で測定可能、そして複製可能な体系的能力へと転換すること。

• 気候変動：国際基準に照準し、「デジタル化」で管理モデルを再構築

気候変動と温室効果ガス排出という論点は、ホテル企業にとっては実は経営課題である。ホテル自身が高いエネルギー消費を持ち、店舗が分散していて、データが複雑であるため、脱炭素は環境責任であるだけでなく、コスト管理とリスク管理における重要な変数でもある。

錦江ホテルの対応プロセスは4つのステップに分解できる。

一つ目は、目標とルールの構築。

錦江ホテルは国家戦略に照準し、同時に「2030年カーボンピークアウト、2060年カーボンニュートラル」という中核の気候目標を策定し、国内ではいち早く全範囲のカーボン棚卸し（カーボン・インベントリ）と減炭素計画を開始した。データによるモニタリングを最適化に活かし、省エネ技術の適用とグリーン運営を3つの重点として、脱炭素を実装することを推進した。海外では、同社が買収したルーヴルホテルが、加盟店の資産条件や建物構造の多様性といった複雑な問題、さらにより厳格な遵守要件に直面していることを踏まえ、報告対象期間内に科学的目標（SBTi）の研究を開始し、具体的な減炭素の道筋計画を策定することになった。目標指向の減炭素戦略を正式に確立し、資産の気候リスク評価を通じて最適な省エネ経路の特定を行い、さらにエネルギー効率評価とシナリオ・シミュレーションのツールを開発した。このツールは、気候条件、エネルギー供給、資産規模、運営モデルをシミュレートすることで、機会を効果的に識別し、最適な省エネ実践の手段を提示できる。これにより、エネルギー効率目標の達成が確実となる。このツールはCampanileおよびPremiere Classeホテルで先行して試験導入され、同業他社を招いて無料テストを実施している。次の段階では、ルーヴルの全店舗への展開を試みる予定だ。

全体を見ると、この「国内での方針づけと、国際基準への接続」を両立させた二本立て戦略は、国内外で重点を分け、地域事情に応じて適用できるだけでなく、錦江ホテルがグローバルな視野のもとで複雑な事業シーンを操縦する能力を示している。

二つ目は、国際基準に照準し、自社のマネジメント体系を構築すること。

錦江ホテルは、HSB検証（Hotel Sustainability Basics）やEDGE認証（Excellence in Design for Greater Efficiencies）などの世界的に権威ある検証/認証体系を積極的に導入している。これは、その戦略が国際的に通用する物差しによって後押しされていることを意味し、「名を捨てて実を取らず」ではなく、名実ともに筋が通った取り組みを実現している。会社はこの2つの基準をサステナブル運営のフレームワークとして用い、傘下のホテルがエネルギー、水資源、廃棄物などの中核論点において、標準化された管理と継続的改善を推進するようにしている。同時に、錦江ホテルは国際的な検証/認証に照準する段階で止まらず、実行でき、複製できる標準化されたアクションを日々の運営基準へと分解して組み込み、国際基準を店舗現場で理解され、実行できる業務ルールへと「翻訳」している。

三つ目は、デジタルツールで管理上の難題を解くこと。

数万店舗の規模に加え、複雑な業態と膨大なデータ量を前に、錦江ホテルはより実務的な道を選んだ。それが自社開発の「錦所能（ジン・ソオノン）」カーボン・マネジメント・プラットフォームである。その中核は「複雑さを単純化する」ことだ。店舗側は基礎的なエネルギー消費データを入力するだけで、バックオフィスが自動的にカーボン算定を完了する。多段階の審査メカニズムを内蔵し、データの追跡可能性と検証可能性を担保している。さらに領収書OCR認識機能により、現場のスタッフが素早く操作を習得できる。「錦所能」は軽量化され、かつ反復可能な形でデジタル化能力を本当の脱炭素の実行力へと変換している。

四つ目は、認知と開示能力を補完すること。

報告対象期間中、錦江ホテルは気候の次元で3つの「初めて」を達成した。すなわち、初めて気候リスクの種類を体系的に記述したこと、初めて気候リスクと機会について財務への影響を評価・見立てたこと、そして初めて範囲3の3つ（商用・ビジネス出張）のカーボン排出量を開示したこと。これらの突破は、ホテル業界全体の中で見ても、先んじていると言える。特に範囲3の開示は、上下流にまたがる多くのカテゴリに関わり、データソースが分散していて、算定の難易度が高く、責任の所在の区分も複雑で、多くの企業が躊躇している。錦江ホテルは、短期的にあれもこれもという姿勢を急がず、適用可能性と実行可能性の評価を通じて、データセンターとビジネス出張という2つのデータ基盤が比較的整い、算定の道筋が相対的に成熟しているカテゴリを優先して先行突破した。

• サステナブルなゲスト体験：ESGを「バックヤード管理」から「フロントでの体感」へ進化させる

サステナブルなゲスト体験という論点に対して、錦江ホテルの中核的なやり方は、消費者にESGの価値を感知させ、参加させ、そして納得させることだ。

「減法宿泊（サブトラクション型の宿泊）」プロジェクトは典型例である。2024年の1.0版では、プロジェクトは2つの中核ルールを設定している。6点セットの小物を使用しないこと、連泊時のシーツは交換せず洗わないこと。会員の予約時にチェックするだけで参加でき、ポイント報酬を得られる。2025年には本プロジェクトは2.0版へアップグレードされた。要点は会員システム、PMSホテル管理システム、そして店舗の実行バックエンドをつなぎ切ることだ。このクローズドループ設計により、グリーンな行動が本当に追跡可能で、インセンティブも与えられるようになり、実行のブレも回避できる。報告対象期間末時点で、国内では6186軒の店舗が「減法宿泊」プロジェクトに参加している。

強調すべきは、錦江ホテルが実際に試算したところ、付与するポイントが発生させるコストは、通常の使い捨て用品を1回使用するコストを大幅に下回ったという点だ。つまり「減法宿泊」はもはやコスト項目ではなく、効率化のためのツールになっている。

「減法宿泊」以外にも、「昆虫ホテル」はまったく新しいプロダクト形態の探索だ。

生物多様性という論点は、ホテル業界では既成の実装テンプレートが乏しい。錦江ホテルも、高投入で大規模に改造する「見本工事」を選ばなかった。代わりに、リゾートホテルの業態を土台として革新的なプロジェクトを設計し、パリのコンピュ（康铂）ホテルの昆虫ホテルに着想を得て、2024年に中国国内の初となる「昆虫ホテル」が西双版納にて実現した。2025年には、騰沖暻閣半山温泉ホテル、泰寧錦江国際リゾートホテル、恵州南昆山丽亭ホテルが相次いで追随している。報告対象期間末時点で、錦江ホテルは昆虫ホテルを5軒保有している。

これらのプロジェクトの実装はすべて、科学的なプロセスに従っている。まず、専門機関が生態調査と選定評価を行い、選定地域が送粉昆虫の生存ニーズを満たせるだけでなく、ホテル全体の環境とも調和できることを確保する。次に、科学的方法論に基づいてプロジェクトの指導マニュアルを作成し、現地の昆虫の種類に合わせて充填材と構造を設計する。最後に、経験を標準化されたSOPと研修資料へと蓄積し、今後の店舗間での複製を支える。

ビジネスの観点から見ると、「昆虫ホテル」プロジェクトには、リゾートホテル領域における錦江ホテルの新たな体験型プロダクトへと育てていける価値もある。ESGはもはやバックヤード管理のコスト項目ではなく、市場ニーズに適合する革新的なプロダクトになり得るのだ。

• 従業員の権利と福利厚生：組織能力で長期運営を支える

ホテル業は本質的に「人」に強く依存する産業である。サービス品質、運営効率、ブランド体験は、最終的に「人」の安定性と能力に行き着く。錦江ホテルが従業員の権利と福利厚生という論点で実施している取り組みは、文化、発展、インセンティブという3層構造に明確に分解できる。

文化と感情の層では、錦江ホテルの国内の限定的なサービス部門が提唱する「PACE」を例に挙げられる。「革新、責任、楽しさ、成長」を中核の価値観とし、「錦江快乐成长日（ジンジャン・ハッピー成長デー）」、社内のデジタルプラットフォーム「快乐星球（ハッピー・プラネット）」、入社周年の実物バッジなどの仕組みを通じて、従業員とのつながりをより強固に構築している。

職業発展の層では、錦江ホテルは管理職系統と専門職系統を並行させたダブルルートの昇進メカニズムを採用している。2つのルートは相互に連携し、人材が管理領域と専門領域の間を行き来することを支える。

制度と権利の層では、錦江ホテルはESG目標（HSB検証など）を管理職の業績評価に組み込み、さらに制限付き株式インセンティブ計画を通じて、コア人材の利益と会社の長期的な価値を深く結びつけている。同時に、女性従業員の権利保護なども継続的に整えている。

この3層構造は、企業の視点では企業の組織のブレを抑え、サービスと運営の安定性を高めるためにある。従業員の視点では、このような企業は人材を引きつけ、そして定着させることができる。従業員が尊重され支えられていると感じると、その温かさをこそゲストへと伝えられる。これはまた、ホテルのサービス品質とブランド体験を担保するものでもある。

先行からリードへ：利害関係者の信頼クローズドループを構築

ESGが「法令遵守の作業」から「戦略の土台」へと格上げされると、その価値は錦江ホテルの内部にとどまらず、外へ波及し始める。ユーザー、投資機関、そして業界という3つの次元で、信頼のクローズドループを形成する。

ユーザーにとって、錦江ホテルのESGは体感できるブランドの温度へと転化している。

錦江ホテルは、サステナブルな理念を具体的な接点へと分解している。「減法宿泊」によって、グリーンな消費を参加でき、インセンティブも得られる行動選択へと変える。「昆虫ホテル」によって、生物多様性を抽象的なコンセプトから体験可能なリゾートシーンへと落とし込む。「サステナブルホテル」ラベルによって、消費者は予約時点でグリーンな選択を見分けられる。ユーザーにとって、こうした細部は積み重なってブランド印象になる。錦江ホテルを選ぶことは、単に一度の宿泊を選ぶだけではなく、価値観に投票することにもなる——こうした納得感こそが、ブランド忠誠度の最も確かな土台だ。

投資機関にとって、錦江ホテルのESG実践は価値判断の「顕在的な指標」になりつつある。

非財務リスクは企業が「粉飾崩壊」する根源となりがちだが、ESGのパフォーマンスが十分にシステム化され、専門性が高い企業はまさに、そうした領域における完全なリスク防止メカニズムを構築している。錦江ホテルは、3層のガバナンス構造によってESGの論点を意思決定から実行まで貫く形でつなげている。国際基準の導入に加え、グローバルな範囲で地域事情に応じて推進し、実践と実装を行っているため、ESGは測定可能で、追跡可能で、検証可能になる。この能力は、市場が安定しているときは「加点項目」であり、市場が変動するときは「非常時のいかだ（押し船）」である。企業の長期的な安定性と確実性も、より明確に見えるようになる。

業界にとって、錦江ホテルは先駆者から共創者へと向かっている。

ホテル業界全体はなおESGの探索段階にある。錦江ホテルは、標準化ツールを打ち出すこと、デジタル化の道筋を探ること、あるいはプロジェクトのSOPを形成することのいずれにおいても、業界に対して複製可能な参照サンプルを提供している。同時に、錦江ホテルは業界の先進的な経験を積極的に学び、共創プロジェクトに参加することで、自社の探索を業界で共有できる経験へと転換している。

時間軸の観点から見ると、錦江ホテルのESG業務は明確で秩序ある推進リズムをすでに定めている。2024年から2026年は立ち上げ段階であり、重点は基礎の構築と方法論の検証に置かれている。2027年から2029年は固めて発展させる段階に入り、規模化した展開とエコシステムの構築を推進する。

このような先見的な段階別の推進計画は、錦江ホテルのESG業務が本質的に現実的であると同時に発展も受け入れる特性を示している。また、長期主義を実践していることの具体的な体現でもある。業界がなお「ESGをどうやるか」を探っている段階で、錦江ホテルはすでに「どのように継続してやるのか、どのように規模化してやるのか」に答えている。

ESGが本当に経営の土台になるなら、もたらされるのは、より低い法令遵守リスクや、より高い運営効率だけではない。周期を乗り越えるための落ち着きも同時に得られる。これはまた、錦江ホテルがESGの次元で先行しているだけでなく、高品質な成長の道筋においても一歩先んじていることを意味する。