新エネルギー車チャネルの変革：直営「冷却」多元運営

左の図はミニ（小米）自動車の従業員がライブ配信で車を販売している様子、右の図はアヴィタ上海の体験センター。梅双／撮影

証券時報記者　梅双

かつて業界の革新モデルとして奉られていた直営モデルが独占していた時代から、いまは企業側が自ら調整し、多様なチャネル配置へ回帰しており、新エネルギー車（新能源汽车）業界の小売エコシステムが深い変革を経験している。

かつては、新エネルギー車のブランドがこぞって都市の中心部の商業エリアに進出し、量販店（商超）展示ホールが業界の標準装備となり、集客のランドマークでもあった。証券時報記者が先日訪問して分かったのは、かつてにぎわっていた自動車体験エリアが、いまはしばしば「顔ぶれを入れ替える」ようになっており、ブランドの入れ替わりスピードも速まっているということだ。

取材に応じた関係者は、新エネルギー車業界が増量の拡大段階から、在庫（既存）をめぐる競争へ移行するにつれ、一部の新エネルギー車ブランドは低効率の直営店舗を自発的に閉鎖し、代理店、フランチャイズ、認可の販売モデルへ切り替える傾向があるとみている。単一の常設運営から脱し、新エネルギー車ブランドは「中核都市の直営＋下層（地方）市場の多元的な販売（ディーラー）代理」による運営の枠組みに向かっている。さらに、オンラインでの購買の利便性も、より多くのブランドが自発的に変化を求める後押しとなっており、オンライン・チャネルとオフラインの体験が段階的により深く融合している。

直営モデルが次第に引き潮

「商業施設があるところには、必ず新エネルギー車の展示ホールがある。」ある時期、新エネルギー車の店舗はほぼ一線都市の商業施設における標準装備になっていた。中核の商業エリアからコミュニティ型商業まで、自動車展示ホールが至るところに花開いた。このような高密度で全面を覆うチャネル配置は、ブランドがイメージを見せるための手段であり、新エネルギー車業界が高速拡大していた時期の鮮明な注釈でもあった。

「直営モデルは、全国一律の価格設定、サービス基準の統一、ユーザーとの直接的なコミュニケーションという利点により、消費者の心の中を素早く獲得し、まったく新しいブランド認知を構築できます。」自動車業界アナリストのグー・チューミン氏は取材に対し、こう語っている。新エネルギー車の発展初期には、直営モデルの透明性や予見可能性といった特徴が、自動車メーカーのテック志向・高級感・若々しさといったブランドイメージを素早く確立するのに役立っていた。加えて、自動車メーカーは直営店舗を通じてユーザーへ効率よく到達し、一手（一次）のデータを収集し、ユーザーのライフサイクル全体にわたる運営を実現できる。これは、新エネルギー車のネットワーク化（コネクテッド化）の発展方向とも非常に一致している。

しかし、記者が先日、上海のある新エネルギー車の街区を訪れてみると、かつて商業施設のゴールデンロケーションを占めていた一部のトップブランドの展示ホールが、ひそかに縮小していることが分かった。「店舗の賃貸契約期間が満了したら、延長は考えないかもしれない。」新興勢力ブランドの販売コンサルタントは、記者にこう説明した。運営コストが高いことが、現時点で店舗が直面している最大の難題だという。

新エネルギー車の店舗スタッフが計算したところによれば、200平方メートルで一線都市の中核商業エリアに立地する新エネルギー車の直営展示ホールの年間賃料は、約200万元以上。さらに15〜20名の従業員の給与や、水道・電気、物件管理費、マーケティング費用などを加えると、年間の運営コストは一般に400万元以上に達する。

「以前のような来客ピークと比べると、今の店舗はむしろ展示の役割が中心です。」ある新エネルギー車ブランドの上海・浦東店の責任者、ホー・ユーフェン氏は取材に対し、こう述べた。消費者の新エネルギー車に対する認知はすでにかなり成熟しており、高密度の商業施設にある店舗を使って市場教育をすることを、以前ほど切実には必要としていない。自動車メーカー側も、大規模な店舗でブランド力を証明する必要がなくなっている。加えて、一線都市の中核商業エリアでは家賃が高く、1店舗あたりの効率が落ちている。一方で、より広い下層（地方）市場では、直営拠点をネットワークのように展開しても、低コストで広くカバーすることが難しく、ブランドの拡張スピードや収益力が明確に制約されている。

「この1〜2年で、いくつかの商業施設の店舗を切りました。新しい店舗の内装費もかなり節約できました。理由の一部は高い賃料、もう一部は来客数が減って来店からの転換率が下がったことです。店舗での試乗や成約につながる顧客は、以前に比べて少なくなりました。」ホー・ユーフェン氏はこうした。

以前は店舗の販売員が、顧客に車主向けイベントへの参加有無を相談していたが、いまはこうした「見かけだけの」内容はすべて取りやめており、車を見る手順は直接的な問い合わせや、グレード・装備の相談、などに回帰している。

チャネル戦略を自発的に調整

直営のみのモデルから「直営＋加盟、認可」のモデルへと移ることは、自動車メーカーが自ら変化を求めていることも裏づけている。直営モデルは重い資産（重資産）を特徴とするため、低いレベルの都市を素早くカバーしにくい。一方、加盟モデルは「軽資産」で拡張でき、下層市場のシェアを素早く取りに行ける。

注目すべきは、一部の完成車メーカーも変革を試み始めていることだ。たとえば、小鵬汽車（XPeng）は以前「木星計画」を始動し、一部の直営店を販売代理（ディーラー）モデルへ転換した。ミニ（小米）自動車は「1＋N」モデルを模索しており、「1」はミニ自動車が自ら建てて運営するデリバリーセンターで、機能は主にデリバリーに集中し、「販売、アフターサービス」業務をカバーする。「N」は代理販売、ユーザーのサービス接点を表す。さらに一部の新興勢力ブランドでは、直営＋ディーラー／都市パートナーのモデルを導入する動きもある。

直営の先駆者であるテスラも、チャネル構造を継続的に最適化している。報道によれば、一二線都市ではテスラは依然として直営の体験店やテスラセンターを中心としているが、より下層の市場では、同社は授権（認可）の板金塗装センターを募集している。近年、テスラはさらに認可のハードルを引き下げ、「軽資産」の方式でアフターサービス網を補っている。

「直営＋加盟／認可」という混合チャネルモデルを採用することは、いまの新エネルギー車メーカーにとって、現実的でバランスの取れた選択になりつつある。グー・チューミン氏は、直営モデルは一線都市の中核商業エリアでブランドイメージを維持し、統一されたサービス基準を実行し、ユーザーの体験をコントロールしてブランドのトーンを守ることができる。一方、加盟と認可のチャネルは、ディーラーの地元リソース、資金力、成熟したネットワークを活用して、三〜四線都市や郡部市場まで素早く下り込み、メーカーの店舗出店コストと運営負担を大幅に下げ、チャネルのカバレッジ効率を高めることができる、と述べている。

「このようなデュアルレール（双線）方式は、価格が透明で、データが直結で、サービスが規範的といった直営の強みを維持しつつ、拡張スピード、コスト管理、地域の深耕における従来のディーラーの長所も発揮できる。」としたうえで、しかし業界関係者の指摘では、代理と認可の方式も一度やれば永遠に安泰というわけではない。たとえば、加盟や認可をオープンにした後は、ディーラーのサービス水準や人材の質がまちまちになりやすく、サービス基準が統一されない、ユーザー体験が低下する、といった問題が起こりやすい。さらに、私的な約束（非公式な約束）、納車（デリバリー）のルールに従わない対応、アフターサービスの応答の遅れといった事態が発生する可能性もあり、ブランドの評判に直接影響する。

「純粋な直営モデルは長く続かないかもしれないし、『直営＋代理』モデルでも、2つのチャネル間で矛盾が生じないことは保証できません。どちらが良いかは、たぶんもっと試みて探索する必要があるでしょう。」ある新興勢力ブランドの社内関係者はこう述べた。

オンラインとオフラインの深い融合

チャネル変革がさらに深まる背景の下、オンラインとオフラインの深い融合は、新エネルギー車の販売におけるトレンドになっている。

いま、ますます多くの自動車メーカーが、公式APP、小プログラム、ライブ配信などのデジタルツールを通じて、車を見る、問い合わせる、申込（下定）をする、支払う、そして生産計画（排产）に至るまでの全プロセスをオンライン化し、購買効率を大きく高め、価格の透明性も大幅に向上させている。オフラインの店舗は、従来の販売場所から、体験、試乗、デリバリー、サービスといった実体の接点へと変わり、ブランドの展示、ユーザーとのインタラクション、ローカライズしたサービスといった中核機能を担っている。

記者の現地取材で分かったのは、新エネルギー車の店舗でのオフライン来客数に加えて、「ライブ配信で車を売る」こともますます普及しているということだ。店舗の販売スタッフがスマホのカメラに向かって車種を説明し、機能をデモし、オンラインのユーザーからの問い合わせに答える。店舗は単なるオフラインの体験空間から、「オフライン展示＋オンライン送客（リード獲得）」のリアルタイムな販売拠点へと変わっている。

「本来は体験や試乗が中心だった商業施設の店舗が、自らライブ配信を使ってユーザーへの到達範囲を広げ始めています。より低コストでリードを獲得し、効率を高めるためです。この変化は、自動車メーカーが店舗の坪効率（売場あたりの生産性）に対してより高い要件を求めることを反映しているだけでなく、チャネルの縮小やコストの圧迫という状況の中で、ブランドがより軽量化された、デジタル的なやり方で、オフラインのチャネル価値を再活性化させようとしていることも示しています。」グー・チューミン氏はこう考える。オンラインとオフラインの深い融合は、新エネルギー車の販売にとって必然の道だ。

これについて、業界関係者は、オンラインとオフラインの深い融合という業界トレンドに直面する中で、自動車メーカーはオンライン統一中枢とオフラインの多元的な接点を一体化したチャネル体系の構築を加速させるべきだと提案している。ひとつは、公式APP、小プログラム、ライブ配信などのオンラインプラットフォームを継続的に強化し、注文、価格、金融（ファイナンス）とアフターサービスの方針を統一することで、ユーザーの全ライフサイクルのデータをつなぎ、オンラインを取引・サービス・ユーザー運営の中核入口にすること。もうひとつは、オフライン店舗の機能を軽量化・シナリオ化・ローカライズし、体験、試乗、デリバリー、サービスに注力して、非効率な商業施設店舗を減らし、チャネル構造を最適化することだ。

「自動車メーカーは、デジタル管理能力も強化すべきです。オンラインとオフラインのデータの壁をつなぎ、サービス基準と評価（考課）体系を統一し、チャネル間の衝突を避ける必要があります。オンラインで効率を上げ、オフラインで体験を強めることで、チャネルを多元化し、管理を統一し、サービスを一貫させ、ユーザーを直通させることができて初めて、チャネル変革の中で競争力と持続可能な発展を維持できます。」グー・チューミン氏は述べた。

（編集担当：リウ・チャン ）

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