証券時報記者 梅双かつて業界の革新モデルとして奉られていた直営方式が独占する状態から、今日では自ら調整して複数チャネルの配置へ回帰することで、中国の新エネルギー車（NEV）の小売エコシステムは深い変革のただなかにある。かつては、新エネルギー車のブランドが大挙して都市の中核の商業地区に進出し、商業施設のスーパーマーケットや展示場が業界の標準となり、集客の流量拠点ともなっていた。証券時報記者が近日、現地を訪れて調べたところ、かつてにぎわっていた自動車体験エリアは、いまでは頻繁に「顔ぶれが入れ替わり」、ブランドの入れ替わりスピードも速まっている。取材に応じた関係者は、業界が増量の拡張から在庫（既存の市場）をめぐる競争へと移るにつれ、一部の新エネルギー車ブランドは、採算の合わない直営店舗を自発的に閉鎖し、代理店、フランチャイズ、認可ディーラーの方式へ転じる傾向があるとみている。一本調子の直営一本槍の運営をやめ、新エネルギー車ブランドは「中核都市の直営＋郊外・地方市場での多元的な販売網」という運営構図へ向かっている。さらに、オンラインでの購入の利便性も、より多くのブランドが自ら変化を求める後押しとなり、オンラインの販売チャネルとオフラインの体験が段階的により深く融合しつつある。直営方式が次第に潮を引く「商業施設があれば、必ず新エネルギー車の展示場がある。」かつて一時期、新エネルギー車の店舗はほぼ一線都市の商業施設の標準装備になっていた。中核の商業地区からコミュニティの商業まで、自動車の展示場は至るところに花開いた。このような高密度で全面を覆うチャネル配置は、ブランドがその姿を見せる手段であり、新エネルギー車業界が高速拡張していた時期の鮮明な証でもあった。「直営方式は、全国で統一した価格、統一されたサービス基準、ユーザーとの直接コミュニケーションという利点により、消費者の心の中で素早く優位を取り、新しいブランド認知を築くことができます。」自動車業界アナリストのグー・チウミンは記者に対し、新エネルギー車の発展初期には、直営方式の透明性や予測可能性といった特徴が、メーカーがテクノロジー性、ハイエンド感、若々しさのあるブランドイメージを素早く打ち立てるのに役立ったと語った。さらに、メーカーは直営店舗を通じて効率よくユーザーに到達し、一次データを収集して、ユーザーのライフサイクル全体にわたる運営を実現できる。これは、新エネルギー車のネットワーク化の発展方向と非常に高い整合性があるという。しかし、記者が近日、上海のある新エネルギー車の街区を訪れたところ、かつて商業施設のゴールデンスポットを占めていた一部の大手ブランドの展示場が、ひそかに縮小していることが分かった。「店舗の賃貸期間が満了した後、更新を検討しないかもしれません。」新勢力ブランドの販売コンサルタントは記者に対し、運営コストが高いことが、現在店舗が直面している最大の難題だと述べた。新エネルギー車の店舗のスタッフが計算したところ、一線都市の中核商圏にある200平方メートルの新エネルギー車直営展示場の年間賃料は約200万元以上。加えて、15—20名の従業員の給与、電気・水道、物件管理費、マーケティング費用があり、年間の運営コストは一般に400万元以上に達する。「以前の来店者のピークと比べると、今は店舗が担うのは“展示の役割”が多いです。」新エネルギー車ブランドの上海・浦東の店舗責任者、ホー・ユーフェンは記者に対し、消費者の新エネルギー車に対する認知はすでにかなり成熟しており、高密度の商業施設店舗を頼って市場教育を行う必要は以前ほど切実ではない。メーカー側も、大規模店舗によってブランド力を証明する必要がなくなっているのだという。加えて、一線都市の中核商圏では賃料が高く、1店舗あたりの効率が下がっている。一方でより広い下層市場（地方市場）では、直営の拠点が低コストかつ広範に実現しにくく、ブランドの拡張スピードや収益力が明確に制約を受けている。「この2年ほど、私たちは一部の商業施設の店舗を切りました。新しい店舗の内装費は多くを節約できました。理由の一つは高い賃料で、もう一つは来店客数が減り、来店から成約への転換率が下がったことです。店舗で試乗して成約に至る顧客は、以前に比べて少なくなっています。」ホー・ユーフェンは、以前は店舗の販売が顧客に“オーナー向けイベントに参加するか”を相談していたが、いまではこれらの「見栄えだけの内容」はすべて取りやめになり、車を見るプロセスは、直接の問い合わせやグレード・装備の相談、条件交渉などに回帰していると述べた。チャネル戦略の主導的な調整「直営単独」から「直営＋加盟、認可」模式へと移行することは、メーカーが自ら変化を求めていることを裏づけてもいる。直営方式の“重い資産（重資産）”の性質のため、低層都市を素早く広くカバーするのは難しい。一方、加盟方式は「軽資産」で拡張でき、下層市場のシェアを素早く取りにいける。注目すべきは、一部の完成車メーカーも変革を試み始めている点だ。例えば、小鵬汽車（シャオペン・オートモービル）は以前、「木星計画」を立ち上げ、いくつかの直営店をディーラーモデルへ転換した。小米汽車（シアオミ・オートモービル）は「1＋N」モデルを模索しており、「1」は小米汽車が自ら建てて運営する納車センターを指し、機能は主に納車に集中し、「販売、アフターサービス」業務をカバーする。「N」は代理販売やユーザーの接点を意味する。さらに、一部の新勢力ブランドでは、直営＋販売店／都市パートナーの模式も導入されている。直営方式の先駆者であるテスラも、チャネル構造を継続して最適化している。報道によれば、一二線都市では、テスラは引き続き直営の体験店とテスラセンターを中心にしている。より下層の市場では、同社は認可の板金（鈑金）センターを募集するという。近年、テスラはさらに認可のハードルを下げ、「軽資産」の形でアフターサービス網を補完している。「直営＋加盟／認可」の混合チャネルモデルが、現時点で新エネルギー車のメーカーにとって、実務的でバランスの取れた選択肢となっている。グー・チウミンは、直営方式は一線都市の中核商圏でブランドイメージを維持し、統一されたサービス基準を保ち、ユーザー体験をコントロールして、ブランドのトーンを守れる。一方、加盟と認可のチャネルは、ディーラーの地元のリソース、資金力、成熟したネットワークを活用して、迅速に三・四線都市および郡部市場へ下りることができる。これにより、メーカーの出店コストと運営のプレッシャーを大幅に下げ、チャネルのカバー効率を高められる、という。「このような二重軌道のモデルは、直営が価格の透明性、データの直結、サービスの規範という利点を保持する一方で、従来のディーラーが拡張スピード、コスト管理、地域での深耕における長所を発揮するものです。」ただし、業界関係者の中には、代理および認可の方式も万能ではないと指摘する人がいる。例えば、加盟と認可を開放した後、ディーラーのサービス水準や人材の質がまちまちで、サービス基準の統一ができず、ユーザー体験が低下するといった問題が起きやすい。さらに、非公式な約束、納品の不規範、アフターサービスの対応の遅れなどの事態が発生しうる。こうした問題は、直接ブランドの評判に影響する。「純粋な直営方式は長続きしない可能性があり、‘直営＋代理’方式も、2つのチャネルの間で矛盾が生じないことを保証できません。どちらが良いのかは、まだより多くの試みと検証が必要かもしれません。」ある新勢力ブランドの社内関係者は語った。オンラインとオフラインの深い融合チャネル変革が絶えず深化する背景のもと、オンラインとオフラインの深い融合は、新エネルギー車の販売におけるトレンドとなっている。現在、ますます多くのメーカーが公式APP、小プログラム（ミニプログラム）、ライブ配信などのデジタルツールを通じて、車を見る、相談する、申込（デポジット）を行う、支払う、割り当て・生産計画（排産）までの全プロセスのオンライン化を実現しており、購買効率と価格の透明性を大幅に向上させている。オフラインの店舗は、従来の販売の場から、体験、試乗、納車、サービスのための実体的な接点へと変わり、ブランドの展示、ユーザーとのインタラクション、ローカライズされたサービスという中核的な機能を担うようになっている。取材の過程で、記者は新エネルギー車の店舗のオフラインでの来客数以外に、「ライブ配信で車を売る」取り組みもますます普及していることに気づいた。店舗の販売スタッフがスマホのカメラに向かって車種を説明し、機能をデモし、オンラインユーザーの問い合わせに回答する。店舗は、単なるオフラインの体験スペースから、「オフライン展示＋オンライン集客」を組み合わせた、リアルタイムの販売陣地になりつつある。「もともとは体験や試乗が中心だった商業施設の店舗が、自らライブ配信を使ってユーザーに届く範囲を広げようとしています。より低いコストでリードを獲得し、効率を高めるのです。この変化は、一方でメーカーが店舗の坪効率に対してより高い要求を突きつけていることを映し出し、また他方で、チャネルが収縮しコスト負担が重くなる背景のもと、ブランドがより軽量でデジタルな方法でオフラインチャネルの価値を再活用しようとしていることも反映しています。」グー・チウミンは、オンラインとオフラインの深い融合は、新エネルギー車の販売における必ず通るべき道だと考えている。これに対し、業界関係者は、オンラインとオフラインの深い融合という業界トレンドに直面して、メーカーはオンラインの統一中枢と、オフラインの多様な接点からなる一体型のチャネル体系の構築を加速すべきだと提案している。第一に、公式APP、小プログラム、ライブ配信などのオンラインプラットフォームを継続的に強化し、注文、価格、金融、アフターサービスの方針を統一して、ユーザーの全チェーンのデータをつなぎ、オンラインを取引・サービス・ユーザー運営の中核入口にすること。第二に、オフライン店舗の機能を軽量化し、場面化し、ローカル化して、体験、試乗、納車、サービスに焦点を当てることで、非効率な商業施設店舗を減らし、チャネル構造を最適化すること。「メーカーはさらにデジタル管理能力を強化し、オンラインとオフラインのデータの壁を打ち破り、統一されたサービス基準と評価・考課の体系を整え、チャネル間で衝突が起きないようにすべきです。オンラインで効率を高め、オフラインで体験を強化することで、初めてチャネルの多元性、管理の統一、サービスの一貫性、そしてユーザーが直接つながる状態を本当に実現でき、チャネル変革の中でも競争力と持続可能な発展を維持できるのです。」グー・チウミンはこう述べた。
新エネルギー車チャネルの変革：直営「退潮」多元運営
証券時報記者 梅双
かつて業界の革新モデルとして奉られていた直営方式が独占する状態から、今日では自ら調整して複数チャネルの配置へ回帰することで、中国の新エネルギー車（NEV）の小売エコシステムは深い変革のただなかにある。
かつては、新エネルギー車のブランドが大挙して都市の中核の商業地区に進出し、商業施設のスーパーマーケットや展示場が業界の標準となり、集客の流量拠点ともなっていた。証券時報記者が近日、現地を訪れて調べたところ、かつてにぎわっていた自動車体験エリアは、いまでは頻繁に「顔ぶれが入れ替わり」、ブランドの入れ替わりスピードも速まっている。
取材に応じた関係者は、業界が増量の拡張から在庫（既存の市場）をめぐる競争へと移るにつれ、一部の新エネルギー車ブランドは、採算の合わない直営店舗を自発的に閉鎖し、代理店、フランチャイズ、認可ディーラーの方式へ転じる傾向があるとみている。一本調子の直営一本槍の運営をやめ、新エネルギー車ブランドは「中核都市の直営＋郊外・地方市場での多元的な販売網」という運営構図へ向かっている。さらに、オンラインでの購入の利便性も、より多くのブランドが自ら変化を求める後押しとなり、オンラインの販売チャネルとオフラインの体験が段階的により深く融合しつつある。
直営方式が次第に潮を引く
「商業施設があれば、必ず新エネルギー車の展示場がある。」かつて一時期、新エネルギー車の店舗はほぼ一線都市の商業施設の標準装備になっていた。中核の商業地区からコミュニティの商業まで、自動車の展示場は至るところに花開いた。このような高密度で全面を覆うチャネル配置は、ブランドがその姿を見せる手段であり、新エネルギー車業界が高速拡張していた時期の鮮明な証でもあった。
「直営方式は、全国で統一した価格、統一されたサービス基準、ユーザーとの直接コミュニケーションという利点により、消費者の心の中で素早く優位を取り、新しいブランド認知を築くことができます。」自動車業界アナリストのグー・チウミンは記者に対し、新エネルギー車の発展初期には、直営方式の透明性や予測可能性といった特徴が、メーカーがテクノロジー性、ハイエンド感、若々しさのあるブランドイメージを素早く打ち立てるのに役立ったと語った。さらに、メーカーは直営店舗を通じて効率よくユーザーに到達し、一次データを収集して、ユーザーのライフサイクル全体にわたる運営を実現できる。これは、新エネルギー車のネットワーク化の発展方向と非常に高い整合性があるという。
しかし、記者が近日、上海のある新エネルギー車の街区を訪れたところ、かつて商業施設のゴールデンスポットを占めていた一部の大手ブランドの展示場が、ひそかに縮小していることが分かった。「店舗の賃貸期間が満了した後、更新を検討しないかもしれません。」新勢力ブランドの販売コンサルタントは記者に対し、運営コストが高いことが、現在店舗が直面している最大の難題だと述べた。
新エネルギー車の店舗のスタッフが計算したところ、一線都市の中核商圏にある200平方メートルの新エネルギー車直営展示場の年間賃料は約200万元以上。加えて、15—20名の従業員の給与、電気・水道、物件管理費、マーケティング費用があり、年間の運営コストは一般に400万元以上に達する。
「以前の来店者のピークと比べると、今は店舗が担うのは“展示の役割”が多いです。」新エネルギー車ブランドの上海・浦東の店舗責任者、ホー・ユーフェンは記者に対し、消費者の新エネルギー車に対する認知はすでにかなり成熟しており、高密度の商業施設店舗を頼って市場教育を行う必要は以前ほど切実ではない。メーカー側も、大規模店舗によってブランド力を証明する必要がなくなっているのだという。加えて、一線都市の中核商圏では賃料が高く、1店舗あたりの効率が下がっている。一方でより広い下層市場（地方市場）では、直営の拠点が低コストかつ広範に実現しにくく、ブランドの拡張スピードや収益力が明確に制約を受けている。
「この2年ほど、私たちは一部の商業施設の店舗を切りました。新しい店舗の内装費は多くを節約できました。理由の一つは高い賃料で、もう一つは来店客数が減り、来店から成約への転換率が下がったことです。店舗で試乗して成約に至る顧客は、以前に比べて少なくなっています。」ホー・ユーフェンは、以前は店舗の販売が顧客に“オーナー向けイベントに参加するか”を相談していたが、いまではこれらの「見栄えだけの内容」はすべて取りやめになり、車を見るプロセスは、直接の問い合わせやグレード・装備の相談、条件交渉などに回帰していると述べた。
チャネル戦略の主導的な調整
「直営単独」から「直営＋加盟、認可」模式へと移行することは、メーカーが自ら変化を求めていることを裏づけてもいる。直営方式の“重い資産（重資産）”の性質のため、低層都市を素早く広くカバーするのは難しい。一方、加盟方式は「軽資産」で拡張でき、下層市場のシェアを素早く取りにいける。
注目すべきは、一部の完成車メーカーも変革を試み始めている点だ。例えば、小鵬汽車（シャオペン・オートモービル）は以前、「木星計画」を立ち上げ、いくつかの直営店をディーラーモデルへ転換した。小米汽車（シアオミ・オートモービル）は「1＋N」モデルを模索しており、「1」は小米汽車が自ら建てて運営する納車センターを指し、機能は主に納車に集中し、「販売、アフターサービス」業務をカバーする。「N」は代理販売やユーザーの接点を意味する。さらに、一部の新勢力ブランドでは、直営＋販売店／都市パートナーの模式も導入されている。
直営方式の先駆者であるテスラも、チャネル構造を継続して最適化している。報道によれば、一二線都市では、テスラは引き続き直営の体験店とテスラセンターを中心にしている。より下層の市場では、同社は認可の板金（鈑金）センターを募集するという。近年、テスラはさらに認可のハードルを下げ、「軽資産」の形でアフターサービス網を補完している。
「直営＋加盟／認可」の混合チャネルモデルが、現時点で新エネルギー車のメーカーにとって、実務的でバランスの取れた選択肢となっている。グー・チウミンは、直営方式は一線都市の中核商圏でブランドイメージを維持し、統一されたサービス基準を保ち、ユーザー体験をコントロールして、ブランドのトーンを守れる。一方、加盟と認可のチャネルは、ディーラーの地元のリソース、資金力、成熟したネットワークを活用して、迅速に三・四線都市および郡部市場へ下りることができる。これにより、メーカーの出店コストと運営のプレッシャーを大幅に下げ、チャネルのカバー効率を高められる、という。
「このような二重軌道のモデルは、直営が価格の透明性、データの直結、サービスの規範という利点を保持する一方で、従来のディーラーが拡張スピード、コスト管理、地域での深耕における長所を発揮するものです。」ただし、業界関係者の中には、代理および認可の方式も万能ではないと指摘する人がいる。例えば、加盟と認可を開放した後、ディーラーのサービス水準や人材の質がまちまちで、サービス基準の統一ができず、ユーザー体験が低下するといった問題が起きやすい。さらに、非公式な約束、納品の不規範、アフターサービスの対応の遅れなどの事態が発生しうる。こうした問題は、直接ブランドの評判に影響する。
「純粋な直営方式は長続きしない可能性があり、‘直営＋代理’方式も、2つのチャネルの間で矛盾が生じないことを保証できません。どちらが良いのかは、まだより多くの試みと検証が必要かもしれません。」ある新勢力ブランドの社内関係者は語った。
オンラインとオフラインの深い融合
チャネル変革が絶えず深化する背景のもと、オンラインとオフラインの深い融合は、新エネルギー車の販売におけるトレンドとなっている。
現在、ますます多くのメーカーが公式APP、小プログラム（ミニプログラム）、ライブ配信などのデジタルツールを通じて、車を見る、相談する、申込（デポジット）を行う、支払う、割り当て・生産計画（排産）までの全プロセスのオンライン化を実現しており、購買効率と価格の透明性を大幅に向上させている。オフラインの店舗は、従来の販売の場から、体験、試乗、納車、サービスのための実体的な接点へと変わり、ブランドの展示、ユーザーとのインタラクション、ローカライズされたサービスという中核的な機能を担うようになっている。
取材の過程で、記者は新エネルギー車の店舗のオフラインでの来客数以外に、「ライブ配信で車を売る」取り組みもますます普及していることに気づいた。店舗の販売スタッフがスマホのカメラに向かって車種を説明し、機能をデモし、オンラインユーザーの問い合わせに回答する。店舗は、単なるオフラインの体験スペースから、「オフライン展示＋オンライン集客」を組み合わせた、リアルタイムの販売陣地になりつつある。
「もともとは体験や試乗が中心だった商業施設の店舗が、自らライブ配信を使ってユーザーに届く範囲を広げようとしています。より低いコストでリードを獲得し、効率を高めるのです。この変化は、一方でメーカーが店舗の坪効率に対してより高い要求を突きつけていることを映し出し、また他方で、チャネルが収縮しコスト負担が重くなる背景のもと、ブランドがより軽量でデジタルな方法でオフラインチャネルの価値を再活用しようとしていることも反映しています。」グー・チウミンは、オンラインとオフラインの深い融合は、新エネルギー車の販売における必ず通るべき道だと考えている。
これに対し、業界関係者は、オンラインとオフラインの深い融合という業界トレンドに直面して、メーカーはオンラインの統一中枢と、オフラインの多様な接点からなる一体型のチャネル体系の構築を加速すべきだと提案している。第一に、公式APP、小プログラム、ライブ配信などのオンラインプラットフォームを継続的に強化し、注文、価格、金融、アフターサービスの方針を統一して、ユーザーの全チェーンのデータをつなぎ、オンラインを取引・サービス・ユーザー運営の中核入口にすること。第二に、オフライン店舗の機能を軽量化し、場面化し、ローカル化して、体験、試乗、納車、サービスに焦点を当てることで、非効率な商業施設店舗を減らし、チャネル構造を最適化すること。
「メーカーはさらにデジタル管理能力を強化し、オンラインとオフラインのデータの壁を打ち破り、統一されたサービス基準と評価・考課の体系を整え、チャネル間で衝突が起きないようにすべきです。オンラインで効率を高め、オフラインで体験を強化することで、初めてチャネルの多元性、管理の統一、サービスの一貫性、そしてユーザーが直接つながる状態を本当に実現でき、チャネル変革の中でも競争力と持続可能な発展を維持できるのです。」グー・チウミンはこう述べた。