AIに聞く・ピンドゥオドゥオの千億自社運営はどのように中国製造のバリューチェーンを再構築するのか？

01、最初の出資は150億元

3月25日、ピンドゥオドゥオが開示した決算によると、2025年の第4四半期の売上高は1239億元で前年同期比12%増、通年の売上高は4318億元で前年同期比10%増だったが、利益は下落した。

その後の電話会議で、ピンドゥオドゥオの共同取締役兼共同CEOである趙佳臻は、「過去1年は、私たちが高品質な発展への投資を最も大きく行った1年だった」と率直に述べた。損益計算書で減少したその部分は、「千億扶助」戦略に流れた。これは2025年4月に開始され、資金を綿密に田畑や工場の現場に継続的に注入する計画だ。

ピンドゥオドゥオは、未来を見据えた投資にも揺らぎはなく、その晩、長年温めてきた大手を公開した。自社ブランドのモデルを構築することだ。すでに上海で「新拼姆（シンピンム）」の特設会社を組成した。《財経天下》によると、「新拼姆」モデルは「ピンドゥオドゥオ＋Temu」のサプライチェーン資源を統合し、自社ブランドのモデル構築を開始するもので、重点はグローバル市場に置かれている。システムとして自社運営し、さまざまな市場、さまざまなカテゴリーに向けたブランドを孵化（ふか）させ、中国製造を高い基準でアウトプットし、中国製造をさらに価値の高い領域へ押し上げることを目指す。

現時点では、ピンドゥオドゥオの自社運営プラットフォーム「新拼姆」の初回現金出資は150億元。今後3年間の総投資計画は合計1000億元だ。特設会社を設立した後のピンドゥオドゥオの第2の大きな取り組みは、チームを編成して産業ベルトへ深く入り込み、製品・技術・マーケティングを一体化したソリューションを提供し、製造の高度化を推進すること。第3の取り組みは、標準、物流、知的財産、法令コンプライアンスをカバーする全方位の越境支援サービスを打ち出し、出店者のために安心を用意することだ。

以上から分かるのは、ピンドゥオドゥオの過去1年の利益の下落は、「千億扶助」「新拼姆」などの戦略に投資したことの必然的な結果だということだ。決算分析でも、純利益の減少の主因は需要・供給両側への継続的な投資であると直接指摘している。言い換えれば、ピンドゥオドゥオは本来利益を自分の懐に入れることもできたが、それをもう一度サプライチェーンへ投じ、プラットフォームの将来への投資に変えたのだ。

これに対する趙佳臻の姿勢は、極めて明確で揺るぎない。増速の鈍化に関する外部の懸念への回答で、短期の財務パフォーマンスとプラットフォーム生態系の長期的価値の間では、会社は「後者を断固として選ぶ」と述べ、今後の利益率の変動についても「それは常態になるだろう」と考えているとした。この観点から見ると、「新拼姆」の千億計画は、「千億扶助」戦略のアップグレードであり、重点の再集中だ。

趙佳臻はさらに、「3年でさらにもう一つピンドゥオドゥオを再創する」という戦略目標を明確に掲げ、「サプライチェーンへ再投資し、もう一つのピンドゥオドゥオを再創する。これが私たちの義務だ」と強調した。1000億元を投じて「新拼姆」を作り上げることは、この目標を実現するうえでの重要な次の施策であり、具体的な落とし込みのアクションでもある。持久力を要するこのレースを描くために、趙佳臻は非常に映像的な言葉を用いた――「画鋲を打ち込む精神」。彼は、「私たちはAll inの態度で、画鋲を打ち込む精神で、大きく一歩を踏み出して再スタートする」と語った。

一方、ピンドゥオドゥオの売上が再び最高値を更新するロジックは、ピンドゥオドゥオがサプライチェーンに対して長期的に大きく再投入してきたことに根ざしている。2025年4月に「千億扶助」計画を開始して以来、安岳のレモン、邵東のバッグなどの産業ベルトのサプライチェーン能力は、ピンドゥオドゥオの参入によって体系的に引き上げられた。本質的には、これはプラットフォーム生態系の「土壌改良」により近い。

電話会議で趙佳臻は、「国内のサプライチェーン体系は、プラットフォーム生態系を支える重要な力になっている」と指摘した。サプライチェーンの効率、品質、そしてブランド力が体系的に高められ、プラットフォームの取引額と売上が着実に伸びるなら、それは必然的なことだ。

02、千億を惜しまない最大の裏付け

ピンドゥオドゥオが「新拼姆」に千億を厚く投じる、その底力はどこから来るのか？答えは、四川省安岳のレモン園、湖南省邵東のバッグ工場、そして陝西省扶風県の村級の駅（驛站）にある。過去1年、ピンドゥオドゥオの「千億扶助」は、中国商品の生産・販売チェーンを作り直した。

製造サイドでは、ピンドゥオドゥオは農産物の付加価値のボトルネックに狙いを定めた。

四川省安岳は中国の「レモンの里」だ。昔から、レモンの買い取り価格は1斤（＝およそ500g）あたり数角（ごくわずかな金額）まで下がることがあり、豊作でも果農の李さん（リーさん）には、売れ残りに伴う悩みが付きまとった。90後（1990年代以降生まれ）の起業家曹傑のオンラインレモン事業も、かつては何度もつまずいた。

転機は、「多多好特産（デュオデュオ・ハオ・テーチャン）」チームが安岳へ深く入り込んだことによって訪れた。彼らは「1商品につき1つの方案（各商品に応じた計画）」を推進し、等級分けの基準を策定することから、カスタム包装の導入、さらには深加工の生産ライン構築の推進まで行った。プラットフォームのデータによる逆方向の指導を受けて、曹傑はレモン販売を再び立ち上げた。繁忙期には1日4000斤ものレモンを売り、現在までに累計で100万斤超を販売した。

李さんの6亩のレモン畑は、昨年の収入が、以前「想像すらできなかった」10万元に達している。この改造の核心は、農産物を「天候次第で収穫が決まる原料」から、「標準化され、ブランド化された商品」へと、危うい飛躍を遂げることだった。

製品サイドでは、ピンドゥオドゥオがブランド化の難題を解消した。湖南省邵東は全国の学生用リュックの7割を生産しているが、長い間、OEM（下請け製造）モデルと同質化による過度な競争に閉じ込められていた。ピンドゥオドゥオの「新質供給」チームは、消費トレンドのデータを携えて現地に入り、地元の工場とともに開発・設計を行った。

間もなく、人間工学に適い、安全な反射ストリップを備えた革新的なデザインの新商品が爆発的なヒットとなり、邵東を「OEMのための地域」から「ブランドの拠点」へと転換させた。これは、ピンドゥオドゥオがただ売るだけではなく、デジタル化の能力によって生産を逆向きに指導し、「ホワイトラベル（白牌）」から「ブランド」へ至る重要なエンパワーメントを実現し始めたことを裏付けている。

流通サイドでは、ピンドゥオドゥオはECの「ラストワンマイル（最後の1マイル）」を重視している。陝西省扶風県では、ピンドゥオドゥオが自腹で「第2段階の中継（中転）費」を負担し、11社の宅配会社の荷物を統合する。県級の中継倉庫を通じて、71の村級の駅（驛站）へ統一配送する。「お年寄りも子どもも、5〜10分歩けば荷物を受け取れる」と駅の責任者である陸桂梅は語る。

物流の共同配送センターの王菲菲は、業務が開始されてから収入が増えたと気づいた。「今も自分のために買うのを惜しまなくなった」。この物流ネットワークの敷設は、実質的には社会全体の流通コストを引き下げ、サプライチェーンの価値を最終端（ターミナル）へまで延ばすことにほかならない。

ピンドゥオドゥオが、「製造サイド」へ深く入り込んで効率を高め、「製品サイド」でブランドを孵化し、「流通サイド」では体験を最適化するためにサービスをつなぎ通す能力を持っていることを証明したとき、それはもはや「マッチング取引のプラットフォーム」だけをやることに満足しなくなる。自ら前線に出て、すでに実証されているこれらの能力を統合することは、論理的に必然になった。この1000億元の賭けが狙うのは、中国のサプライチェーンが「規模主導」から「価値主導」へと転換する歴史的な機会だ。

03、より重く、より遅い“画鋲を打ち込む”

「新拼姆」の勝算はどこにあるのか？

論理的に見ると、ピンドゥオドゥオのカード（材料）は悪くない。サプライチェーンの深い改造がすでに効果を見せているほか、ピンドゥオドゥオには「世界へ売る」ためのチャネルであるTemuがある。Temuは、ピンドゥオドゥオが2022年9月に立ち上げた越境ECプラットフォームだ。その名称は「Team Up, Price Down」（一緒に買えばもっと安く）という意味で、ピンドゥオドゥオ国内の中核理念とも一脈相通じている。

この、立ち上げてからわずか3年あまりの越境ECプラットフォームは、すでにビジネスを世界90数カ国へと拡大している。決算電話会議で趙佳臻は、その急速な成長を「中国のサプライチェーン産業の恩恵（産業のレッドリバン）」による重要な一段の飛躍に帰している。Temuは、すでに織り上げられた世界販売ネットワークのようなものだ。「新拼姆」がやることは、そのネットワークに「ブランド」という、より価値の高い新たな駆動エンジンを搭載することだ。

簡単に言えば、Temuはすでに「新拼姆」に対してグローバル化の道を敷いており、中国のサプライチェーンが持つ世界での競争力、そして実行可能な越境運営モデルを検証している。最も重要なのは決意だ。趙佳臻は、短期の業績と比べて、ピンドゥオドゥオはよりエコシステムへ返していくことで生まれる長期的価値に注力することを好むと強調した。そこでピンドゥオドゥオは、「新拼姆」に対して今後3年間の千億投資に関する明確な青写真を大きく描き出した。この「All inでサプライチェーンに集中する」こと、そしてプラットフォーム型のモデルから自社運営型のモデルへと転換する組織変革は、戦略を確実に実行し続けるための中核的な推進力となる。

歴史を振り返れば、この道には先行者がいる。Amazonは「Amazon Basics」などの自社ブランドによって、プラットフォームのデータと流通量（トラフィック）の優位性を活かし、基礎カテゴリで支配力を築いた。たとえば「Amazon Basics」では、今やその品目は電池、データケーブルから、家具や電子製品など数万に及ぶSKUへと広がっている。小売企業の中でも、Sam’s Club（サムズクラブ）や太平洋のPhat East（胖东来）といった自社ブランドは、業界の模範となっている。

もちろん、ピンドゥオドゥオにも核心的な課題がある。能力の越境だ。軽資産のプラットフォーム運営者から、製品・ブランド・サービスに対して重度の投入が必要なブランド保有者へと転じること。最初の出資として150億元、3年計画で1000億元を投じる投入は、まさにこのギャップを埋めるためのものだ。

将来、「新拼姆」が成功すれば、ピンドゥオドゥオは「流量（トラフィック）を与える者」から「価値を主導する者」への徹底的な脱皮を完了できるだけでなく、中国の製造業がブランド化に踏み出す新しい道も切り開ける。ただし、このプロセスは単なる流量ビジネスよりも、必ずより重く、より遅いものになる。これに対してピンドゥオドゥオが出した答えは、趙佳臻のあの「画鋲を打ち込む精神」という言葉だ。打ち込んだら、振り返らない。

（作者 | 易浠、編集 | 吴跃、画像出典 | 视觉中国、本コンテンツは财经天下WEEKLYより）