* * ***トップのフィンテックニュースとイベントを発見！****FinTech Weeklyのニュースレターを購読****JP Morgan、Coinbase、Blackrock、Klarnaなどの経営幹部が読んでいます*** * ***金融技術**の分野での拡大は、成長企業にとって自然な次の一歩だと見なされることがよくあります。とはいえ、新しい市場、特に国際市場へ踏み出すことは、簡単なプロセスではありません。金融ソフトウェア提供者が提供内容を世界規模で拡大しようとする中で、地域ごとの構造的な複雑さの理解から、M&Aの局面を乗りこなすことまで、いくつかの課題が見えてきます。FinTech Weeklyでは、フィンテックの未来は、技術の進歩だけでなく、こうした変化を後押しする人々と戦略によって左右されると考えています。そこで、**LucanetのCEOであるElias Apel**にお話を伺う機会がありました。彼は、成熟市場と新興市場の双方で事業を拡大してきた豊富な経験を持っています。国際展開、M&A、そしてCFOの役割が進化していく中での考え方についての彼の洞察は、今日の競争の激しいフィンテック環境で成功するために何が必要なのかについて、新鮮な視点を提供してくれます。**インタビューをお楽しみください！*** * ***1. あなたは成熟市場と新興市場の両方で国際展開の取り組みを率いてきました。市場が、新しい金融ソフトウェアやインフラを本当に受け入れる準備ができていると見て取る、最初の兆候は何ですか？** 国際展開に関して、私が考える主な観点は3つあります。 * **市場の複雑性**市場の構造的な複雑性を理解することが重要です。たとえば米国では、企業は1つの大きな市場で事業を行っているため、企業構造は比較的シンプルになりがちです。一方で、ヨーロッパの同規模のミッドサイズ企業は、複数の国の管轄をまたいで事業を行っている可能性が高く、複数通貨を扱う必要があるため、より大きな複雑性に直面します。 * **CFOオフィスの成熟度**金融ソフトウェアは通常、企業がすでに持つ基幹の記録システム（system of record）の上に位置づきます。付加できる価値は、根底にあるデータの質と構造に大きく左右されます。ドイツのように、一部の国ではデータシステムが分断されており、金融ソフトウェアの価値を最大化するためにそれらをつなぎ合わせる必要があります。 * **引き金となる出来事**市場の動きは、新しいソリューションに対する需要を刺激したり、加速させたりすることがあります。規制の変更はその代表例です。企業はそれに備えておく必要があります。実際に、2020/2021年に欧州単一電子形式（ESEF）が導入されたスペインではそのような状況がありました。また、ピラー2のグローバル最低税コンプライアンスの実装により、ヨーロッパ全体でも同様でした。こうした出来事は、企業がフィンテックのソリューションを探すための引き金の一部になっています。**2. コーポレートファイナンスとM&Aで長年過ごしてきましたが、ディールテーブルから統合へ移る際、戦略的買収が成功する（あるいは失敗する）パターンとして、どんなことを見てきましたか？**M&Aアドバイザーとして10年以上の経験の中で、ディール準備に関して3つの傾向を見出しました。 文化的な側面は、しばしば大きく過小評価されますが、どのM&A取引の成功にも重要な役割を果たします。私自身のリーダーシップの役割の中で経験してきたように、M&A後の統合は極めて重要です。収益シナジーは、科学というよりは技術（アート）の要素になりやすいため、過大に見積もられがちです。これに対して、ビジネスモデルや組織構造によって変わるコストシナジーは、より高い精度で予測できます。買収側への影響も、しばしば過小評価されます。ディールは、経営陣チームや関係者の誰にとっても、膨大な時間とエネルギーを要し、その結果として大きな機会費用が生じます。統合を成功させるには、買収企業のスタッフからの変化に対する受容性、そして変化を受け入れる姿勢も必要です。私の経験では、収益シナジーを見積もる際には、意図的に慎重に考えることが重要です。また、ターゲットの製品をテストし、顧客と話すために多くの時間を投資する必要があります。もし製品そのものが適切でないなら、その投資は成功しないからです。そして、従業員調査などの手段を通じて企業文化をしっかり把握し、変化に対する潜在的な抵抗を評価できるようにする必要があります。 アドバイザーと違って、取引が完了すれば仕事は通常そこで終わりますが、リーダーの仕事は統合プロセスから本格的に始まります。戦略は変わる可能性がありますが、製品や文化を変えることははるかに難しい。だからこそ、最初の段階からこれらの点をきちんと押さえることが重要です。私がいつも言うように、「どんな取引でもやるより、取引なしの方がまし」という考え方があり、これは、L.E.K. Consultingによる2,500件の取引の最近の分析によれば、60%のM&Aが価値を破壊することを考えると理にかなっています。 **3. CFOからCEOへ移ることは、精度を失わずに視野を広げることを意味することがよくあります。あなたの財務のバックグラウンドは、より広い戦略的な役割での意思決定へのアプローチにどのように影響しましたか？**私にとって鍵は、意思決定への自信です。CFOとしての経験により、強い分析スキルと、素早く評価する力が身につきました。ざっくりした計算から、意思決定が方向性として正しいかどうかは分かります。これは、CFOがCEOの役割に移る際の共通の強みだと私は考えています。**4. あなたは非常に異なる地域のビジネス環境で働いてきました。国境を越えて拡大する際に、あなたの経験から最も見落とされがちな運用上の課題は何ですか？**新しい市場に参入するときは、グローバルな視点とローカルな固有の事情や要件のバランスを取る必要があります。万人向けの一つのモデルはありません。問題は、採用、価格設定、購買者ペルソナ、マーケティングのような、事業の各運用面に必要なローカライズの度合いはどれくらいか、というところにあります。 **5. CFOの役割は近年、劇的に拡大しています。あなたの視点では、報告やコンプライアンスを超えて貢献したいと考えるファイナンスリーダーにとって、今ではどのような中核スキルが不可欠ですか？**私にとっては、CFOの役割が、財務データの管理者（スチュワード）から、デジタル化、オートメーション、そして商業的な思考を推進するという、より大きな責任を担う戦略的なビジネスパートナーへと変わっていったのは、20年ほど前のことです。より最近なのは、CFOが対処しなければならない環境の変化の速さであり、加えて高い不確実性があることです。CFOは、地政学的および規制の動向、ならびにローカルレベルでの変化が及ぼす影響を、機敏に素早く評価して、事業にとって何を優先すべきかを判断する必要があります。テクノロジーは、正確性と効率の向上に加えて、機敏性の実現も支えます。 **6. 自動化、分析、そして金融テックにおける統合への関心が続く中で、あなたは「本当の」イノベーションがまだ十分に進んでいないのはどこだと考えますか？**私の視点では、はっきりと際立つ領域が2つあります。1つ目は、財務ツールの領域（例：財務・会計ソフトウェア、BIツール、ドキュメント管理システム）と、より広範なITインフラの交差点です。ここは、分断されたシステムや断片化したデータフローのために、重要な運用インサイトが見落とされやすい、重要な領域です。システム統合の改善とAIの活用により、ギャップを埋め、リアルタイムの市場状況を反映する、より正確なキャッシュフロー予測とダイナミックな予算策定を実現できます。2つ目のイノベーション領域は、CFOオフィスと規制当局の交差点にあります。たとえば、財務省への準拠した開示です。テクノロジーには、開示やコンプライアンスのプロセスを合理化し、事業者だけでなく規制当局の負担も減らす可能性があります。この領域では、テクノロジー提供者と規制当局のより密な連携が、大きく効率を改善するでしょう。**7. 技術部門やファイナンス部門からリーダー職へ踏み出そうとする専門職の方々にとって、移行を効果的に進めるうえで、最も役立った視点や規律は何ですか？**今日のCFOには、企業のあらゆる側面に関する幅広いビジョンと関心が必要です。戦略的な役割を持つため、CEOになり得る立場にありますが、重要なのは、CFOの役割は単なる踏み台として捉えるべきではないと私は考えていることです。もちろん、さらに幅広い責任を引き受ける用意が必要です。しかし何よりも重要なのは、チームを力づけることです。自分を不要な存在にすることでしか、新たな責任へと確実に移行することはできません。### **Elias Apelについて**Elias ApelはLucanetの最高経営責任者（CEO）です。Ingolstadt（ドイツ）とNice（フランス）で、国際経営、会計、コントロールを専攻してビジネスアドミニストレーションを学んだ後、Elias Apelは10年以上にわたり、M&Aとコーポレートファイナンスのコンサルティング分野で働いてきました。2018年にLucanetの国際パートナーチャネルの拡大を任され、2020年には、既存および新たな成長市場における、すべての国際的なゴートゥーマーケット活動の責任を担いました。Eliasは2023年10月にCEOの役割へ移行する前、2022年5月にCFOとしてLucanetの取締役会に参加しました。CEOとして、彼は戦略、財務、M&A、および事業開発を担当しています。
金融ソフトウェアのグローバル展開の課題と機会 – エリアス・アペルとのインタビュー
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金融技術の分野での拡大は、成長企業にとって自然な次の一歩だと見なされることがよくあります。とはいえ、新しい市場、特に国際市場へ踏み出すことは、簡単なプロセスではありません。金融ソフトウェア提供者が提供内容を世界規模で拡大しようとする中で、地域ごとの構造的な複雑さの理解から、M&Aの局面を乗りこなすことまで、いくつかの課題が見えてきます。
FinTech Weeklyでは、フィンテックの未来は、技術の進歩だけでなく、こうした変化を後押しする人々と戦略によって左右されると考えています。そこで、LucanetのCEOであるElias Apelにお話を伺う機会がありました。彼は、成熟市場と新興市場の双方で事業を拡大してきた豊富な経験を持っています。国際展開、M&A、そしてCFOの役割が進化していく中での考え方についての彼の洞察は、今日の競争の激しいフィンテック環境で成功するために何が必要なのかについて、新鮮な視点を提供してくれます。
インタビューをお楽しみください！
1. あなたは成熟市場と新興市場の両方で国際展開の取り組みを率いてきました。市場が、新しい金融ソフトウェアやインフラを本当に受け入れる準備ができていると見て取る、最初の兆候は何ですか？
国際展開に関して、私が考える主な観点は3つあります。
市場の構造的な複雑性を理解することが重要です。たとえば米国では、企業は1つの大きな市場で事業を行っているため、企業構造は比較的シンプルになりがちです。一方で、ヨーロッパの同規模のミッドサイズ企業は、複数の国の管轄をまたいで事業を行っている可能性が高く、複数通貨を扱う必要があるため、より大きな複雑性に直面します。
金融ソフトウェアは通常、企業がすでに持つ基幹の記録システム（system of record）の上に位置づきます。付加できる価値は、根底にあるデータの質と構造に大きく左右されます。ドイツのように、一部の国ではデータシステムが分断されており、金融ソフトウェアの価値を最大化するためにそれらをつなぎ合わせる必要があります。
市場の動きは、新しいソリューションに対する需要を刺激したり、加速させたりすることがあります。規制の変更はその代表例です。企業はそれに備えておく必要があります。実際に、2020/2021年に欧州単一電子形式（ESEF）が導入されたスペインではそのような状況がありました。また、ピラー2のグローバル最低税コンプライアンスの実装により、ヨーロッパ全体でも同様でした。こうした出来事は、企業がフィンテックのソリューションを探すための引き金の一部になっています。
2. コーポレートファイナンスとM&Aで長年過ごしてきましたが、ディールテーブルから統合へ移る際、戦略的買収が成功する（あるいは失敗する）パターンとして、どんなことを見てきましたか？
M&Aアドバイザーとして10年以上の経験の中で、ディール準備に関して3つの傾向を見出しました。
文化的な側面は、しばしば大きく過小評価されますが、どのM&A取引の成功にも重要な役割を果たします。私自身のリーダーシップの役割の中で経験してきたように、M&A後の統合は極めて重要です。
収益シナジーは、科学というよりは技術（アート）の要素になりやすいため、過大に見積もられがちです。これに対して、ビジネスモデルや組織構造によって変わるコストシナジーは、より高い精度で予測できます。
買収側への影響も、しばしば過小評価されます。ディールは、経営陣チームや関係者の誰にとっても、膨大な時間とエネルギーを要し、その結果として大きな機会費用が生じます。統合を成功させるには、買収企業のスタッフからの変化に対する受容性、そして変化を受け入れる姿勢も必要です。
私の経験では、収益シナジーを見積もる際には、意図的に慎重に考えることが重要です。また、ターゲットの製品をテストし、顧客と話すために多くの時間を投資する必要があります。もし製品そのものが適切でないなら、その投資は成功しないからです。そして、従業員調査などの手段を通じて企業文化をしっかり把握し、変化に対する潜在的な抵抗を評価できるようにする必要があります。
アドバイザーと違って、取引が完了すれば仕事は通常そこで終わりますが、リーダーの仕事は統合プロセスから本格的に始まります。戦略は変わる可能性がありますが、製品や文化を変えることははるかに難しい。だからこそ、最初の段階からこれらの点をきちんと押さえることが重要です。私がいつも言うように、「どんな取引でもやるより、取引なしの方がまし」という考え方があり、これは、L.E.K. Consultingによる2,500件の取引の最近の分析によれば、60%のM&Aが価値を破壊することを考えると理にかなっています。
3. CFOからCEOへ移ることは、精度を失わずに視野を広げることを意味することがよくあります。あなたの財務のバックグラウンドは、より広い戦略的な役割での意思決定へのアプローチにどのように影響しましたか？
私にとって鍵は、意思決定への自信です。CFOとしての経験により、強い分析スキルと、素早く評価する力が身につきました。ざっくりした計算から、意思決定が方向性として正しいかどうかは分かります。これは、CFOがCEOの役割に移る際の共通の強みだと私は考えています。
4. あなたは非常に異なる地域のビジネス環境で働いてきました。国境を越えて拡大する際に、あなたの経験から最も見落とされがちな運用上の課題は何ですか？
新しい市場に参入するときは、グローバルな視点とローカルな固有の事情や要件のバランスを取る必要があります。万人向けの一つのモデルはありません。問題は、採用、価格設定、購買者ペルソナ、マーケティングのような、事業の各運用面に必要なローカライズの度合いはどれくらいか、というところにあります。
5. CFOの役割は近年、劇的に拡大しています。あなたの視点では、報告やコンプライアンスを超えて貢献したいと考えるファイナンスリーダーにとって、今ではどのような中核スキルが不可欠ですか？
私にとっては、CFOの役割が、財務データの管理者（スチュワード）から、デジタル化、オートメーション、そして商業的な思考を推進するという、より大きな責任を担う戦略的なビジネスパートナーへと変わっていったのは、20年ほど前のことです。
より最近なのは、CFOが対処しなければならない環境の変化の速さであり、加えて高い不確実性があることです。CFOは、地政学的および規制の動向、ならびにローカルレベルでの変化が及ぼす影響を、機敏に素早く評価して、事業にとって何を優先すべきかを判断する必要があります。テクノロジーは、正確性と効率の向上に加えて、機敏性の実現も支えます。
6. 自動化、分析、そして金融テックにおける統合への関心が続く中で、あなたは「本当の」イノベーションがまだ十分に進んでいないのはどこだと考えますか？
私の視点では、はっきりと際立つ領域が2つあります。1つ目は、財務ツールの領域（例：財務・会計ソフトウェア、BIツール、ドキュメント管理システム）と、より広範なITインフラの交差点です。ここは、分断されたシステムや断片化したデータフローのために、重要な運用インサイトが見落とされやすい、重要な領域です。システム統合の改善とAIの活用により、ギャップを埋め、リアルタイムの市場状況を反映する、より正確なキャッシュフロー予測とダイナミックな予算策定を実現できます。
2つ目のイノベーション領域は、CFOオフィスと規制当局の交差点にあります。たとえば、財務省への準拠した開示です。テクノロジーには、開示やコンプライアンスのプロセスを合理化し、事業者だけでなく規制当局の負担も減らす可能性があります。この領域では、テクノロジー提供者と規制当局のより密な連携が、大きく効率を改善するでしょう。
7. 技術部門やファイナンス部門からリーダー職へ踏み出そうとする専門職の方々にとって、移行を効果的に進めるうえで、最も役立った視点や規律は何ですか？
今日のCFOには、企業のあらゆる側面に関する幅広いビジョンと関心が必要です。戦略的な役割を持つため、CEOになり得る立場にありますが、重要なのは、CFOの役割は単なる踏み台として捉えるべきではないと私は考えていることです。もちろん、さらに幅広い責任を引き受ける用意が必要です。しかし何よりも重要なのは、チームを力づけることです。自分を不要な存在にすることでしか、新たな責任へと確実に移行することはできません。
Elias Apelについて
Elias ApelはLucanetの最高経営責任者（CEO）です。
Ingolstadt（ドイツ）とNice（フランス）で、国際経営、会計、コントロールを専攻してビジネスアドミニストレーションを学んだ後、Elias Apelは10年以上にわたり、M&Aとコーポレートファイナンスのコンサルティング分野で働いてきました。2018年にLucanetの国際パートナーチャネルの拡大を任され、2020年には、既存および新たな成長市場における、すべての国際的なゴートゥーマーケット活動の責任を担いました。
Eliasは2023年10月にCEOの役割へ移行する前、2022年5月にCFOとしてLucanetの取締役会に参加しました。CEOとして、彼は戦略、財務、M&A、および事業開発を担当しています。