_この記事のオリジナル版はQuartzの「Leadership」ニュースレターに掲載されました。 __最新のリーダーシップ関連ニュースと洞察を、受信箱に直接届けてもらうために登録してください__._30年前のApple $AAPL +2.90% では、空気はめちゃくちゃだった。同社は1996年の幕開けに、$69 millionの損失を計上し、1,300人のレイオフを発表し、最初の会計四半期でCEOを交代させた。状況は1997年にはさらに悪く見えた。最初の四半期に予想外の$120 millionの損失。1997年3月にはさらに2,700人の従業員が解雇された。さらに夏には別のCEOも退任を余儀なくされた。その真っただ中で、Appleは、スティーブ・ジョブズの会社であるNext Softwareを$400 millionで買収する計画を発表し、Appleが共同創業者を再び迎え入れる形になった。取締役会は1997年9月にジョブズを暫定CEOに指名し、その後は「好きにやらせた」。転換は速く、そして激しかった。ジョブズのリーダーシップの下、Appleは「少ないほど良い」という方針で製品の70%をキャンセルし、マイクロソフト $MSFT +3.12% との長期提携を確保してMac向けOffice製品の開発が継続されるようにし、1998年に象徴的なiMacを導入し、さらに有名な「Think Different（Think Different）」のマーケティングキャンペーンを開始した。これによってAppleのブランド・ストーリーは、技術スペックの話から切り替わり、ライフスタイルと創造的イノベーションの物語へと、永遠に流れが変わった。 同社は2007年にiPhoneで世界を変えた。現在、米国のモバイルユーザーの約60%がiPhoneを所有しており、世界中のユーザーの約30%もそうだ。世界のスマートフォン市場の3分の1未満であるにもかかわらず、AppleはApp Storeから$85 billionの売上を生み出しており、これは世界のアプリ消費の67%に相当する。Appleは現在、時価総額$3.7 trillionの世界で2番目に価値の高い企業であり、2026年3月末時点の状況だ。つまり、この会社は立て直したと言っても差し支えないだろう。会社の歴史における後半での、Appleの驚異的な躍進から何を学べるのか？多くの企業は「追加」で規模を拡大する。Appleは「削除」で拡大した--------------------------------------------------------「追加よりも減算のほうがうまく機能します」と、リーダーシップ戦略家、エグゼクティブ・コーチ、著者であるNell Derick Debevoise Deweyは言った。「Appleの物語は、“追加ではなく減算”がどのように競争優位を生み出すかについて、最も強力な教訓のいくつかを示しています。」Deweyによれば、Appleは選択肢を取り除くことで、チームと顧客の双方に明確さが生まれることを証明した。 「10個の平凡なことをやめて、3つの卓越したことに取りかかれるようにすると、集団から引き離せます」と彼女は言った。「そして重要なのは、今日のビジネスリーダーにとってこのアプローチはフラクタルだということです。プロダクトの構成、会議の頻度、消費者アナリティクスのどれを任されているとしても、あらゆるレベルで機能します。」「当初、Appleが“テーブルの上に金を残す”ことへの意志があったこと（安い電話は出さない、エンタープライズに注力しない、機能を盛りすぎない）が、希少性を生み、それが欲求を押し上げたのです」と彼女は言った。「戦略は機能しました。Appleは1997年に$1.05 billionの赤字だったところから、1998年に$309 millionの利益を計上しました。1年で$1.35 billionもの驚異的な振れ幅です。」VCONifyの共同創業者で、音声・動画・テキストをバーチャル化された会話コンテナに変換してAIのパフォーマンスと顧客体験を改善することに注力するテック企業のKen Herronは、戦略としての「減算」へのAppleとDeweyの熱意を共有している。「Appleの中で最も誤解されているリーダーシップの学びは、イノベーションではありません。減算です」とHerronは言った。「容赦のない削減。意思決定の数を減らす。賭けの数を減らす。ポートフォリオに入れるものの基準を、はるかに高くする。その種の規律は、単にプロダクトを簡素にするだけではありません。組織を簡素にします。」「リーダーは、十分に早く、そして十分な頻度で“ノー”と言わない傾向があります」とHerronは言った。“ノー”は成長戦略だ、とDeweyは付け加えた。 より大きなリーダーシップの原則としてDeweyはこう言う。「常に“より多く”を求める文化の中で、Appleは『何をやめられるか？』を『何を追加できるか？』より一貫して問い続けることで、1兆ドル規模の会社を築きました。」味覚をガバナンスとして-------------------「そして、もうひとつが“テイスト（味覚）”です」とHerronは言う。「多くの企業では、テイストは主観的なものだと見なされます。Appleでは、ガバナンスのように機能しています。境界線を定め、ノイズを減らし、規模拡大の中で本来は断片化してしまうはずの意思決定に一貫性を生み出します。」「シンプルさには体系的な減算が必要です」とDeweyは言った。「Appleのシンプルで端正なエレガンスは、徹底的に複雑さを取り除いたことから生まれました。物理キーボード、ほとんどのボタン、ポート、さらにはヘッドフォンジャックさえもです。プロダクトのエコシステムを作り込むことで、彼らは消費者が自分の個人用テック・スタックから複雑さを減らすのも助けています。これは、より多くの規律が必要になりますが、少なくなるのではありません。とはいえ、複雑でないのではなく、洗練されていて魔法のように感じられるプロダクトを生み出します。複雑さではなく。」ナラティブはマーケティング以上になり得る------------------------------------多くの企業は自社の製品についてストーリーを語る。Appleは、その製品そのものがストーリーになるように作る。「Appleがナラティブ（物語）を扱うことには、構造的な学びがあります」とHerronは言った。「ナラティブは、最後に重ねるだけのマーケティングではありません。会社の中で明確さを強制するための仕組みです。リーダーが何かをシンプルに説明できないときは、たいていそのプロダクトか戦略がまだ首尾一貫していないということを意味します。」この学びをほとんどの組織は間違えてしまう、とMediaViz AIのCTOであるNick Tirrellは言う。「Appleは早い段階で、ナラティブはプロダクトだと理解していました」とTirrellは言った。「マーケティングがエンジニアリングを埋め合わせるという意味ではなく、プロダクトがどう理解されるかが、それがどう体験されるかを形作るという意味でです。」多くのビジネスでは、ストーリーはエンジニアが仕上げた後に、コミュニケーションチームが適用するものとして扱われている、と彼は言った。「Appleはそういう運用をしていません」と彼は言った。「基調講演は“報道イベント”ではなく、デザイン上の成果物です。開封（アンボックス）は“パッケージング”ではなく、プロダクトとの最初のインタラクションです。インターフェースの抑制は、それ自体が目的のミニマリズムではありません。ユーザーにどんな感情を抱かせるべきかについてのナラティブ上の選択であり、つまりそれは、上流のあらゆる技術的判断を形作るエンジニアリング上の制約でもあります。」これを内面化すると、「プロダクト品質」という言葉の意味自体が変わる、とTirrellは言った。 「プロダクトは“動いて、それからうまく説明される”から良いのではありません」と彼は言った。「説明が不要になるとき、つまり体験そのものが意図を伝えるとき、そのプロダクトは良いのです。ナラティブが必要なプロダクトではなく、_ナラティブである_プロダクト。」製品だけでなく、エコシステムも---------------------------------「最大で最も深い教訓は、Appleと[スティーブ・ジョブズ]がどのように世界を見ていたか、です」と、バイオテック、製薬、IT企業向けのトレーニングを提供するQuantum LearningのCEOであり、近日刊行の書籍 _THRIVE_ の著者でもあるFredric Marshallは言った。「他の企業が製品を作ることに注力した一方で、Appleは、開発者、サプライチェーン、アプリ、ハードウェアといった、開発者全体のエコシステムを設計し、構築しました」とMarshallは言う。「[ジョブズ]の使命は、統一された顧客体験を作り、エンドツーエンドのコントロールを実現し、すべてが一緒に機能することを保証することでした。そのエコシステムは、最高の顧客体験を提供しただけでなく、究極の競争上の“堀（モート）”も提供したのです。」Marshallによれば、世界の偉大なビジネスリーダーたちは（例としてJensen Huang、Elon Musk、Bill Gates、Larry Pageを挙げています）エコシステム・ビルダーです。「Jensen Huangは、世界最大のAIエコシステムを構築しています。文字どおり、データセンターで地球をタイル状に敷き詰めています」とMarshallは言った。「Elon Muskは、ロボティクスのエコシステム、自律走行車のエコシステム、ロケット—衛星のエコシステムを構築しています。「ビジネスの世界に対するAppleの最大の貢献は、そうしたエコシステムの中にある“誰もが、何もかもが”繁栄できるように設計したエコシステムを、意図的に作り出したことです。開発者コミュニティから顧客まで、サプライチェーンから組み立てまで、Appleは常に、繁栄するエコシステムの構築者でした。これが未来のモデルです。」仕事を理解する---------------------Appleは、「何を作るべきだ？」とは尋ねなかった。Appleは、何が“美しさ”と“エレガントなシンプルさ”で解決する価値がある問題かを考えた。「Apple [...] は、特定のプロダクトやサービスに対して、当時そのプロダクトをしてもらおうとしていた“仕事（ジョブ）”に基づき、人がなぜモノを買うのか、そして現在その人が持っているモノのどこに不満があるのかを、非常にうまく理解していました」と、Catalyst Growth Advisorsの創業者でありリーダーシップ・コーチのBill Flynnは言う。さらに彼は、JobsがAppleに復帰する前にJobsのNext Softwareの時代に会ったのだ、と付け加えた。「私はよく、スティーブが誰かに近づいて、Appleでより良いWalkmanをどう作れるかではなく、“なぜその人はそのWalkmanを持っているのか”を聞く――という話をしてしまいます。きっと私が作った話だと思いますがね」とFlynnは言った。「彼は、その人にとってそれは何の役に立つのか？ どうやって人生を良くするのか？ どこで失望させるのか？ そういうことを聞いたのです」とFlynnは言った。「その後、彼はJony Ive（1992-2019年のAppleのチーフ・デザイン・オフィサー）に行って、『ポケットに入るような、1,000曲を収められるmp3プレーヤーを作ってくれ』と言ったんです」とFlynnは言った。「顧客が求めているものが何かを理解していて、それが完成したときにそれを見分けられるとわかっていたから、必要なすべての機能を彼らに細かく指示したり、プロダクトマネジメント用の仕様書を作らせたりはしなかったんです。」 そして、子どもたち。これが、赤ちゃんiPodが作られる方法だ。Appleは才能や資本のせいでなく、“規律”のせいで、再現が難しいビジネスだ。 失敗する組織は、必ずしもアイデア不足や良い人材不足で失敗するわけではない。より少なく、より良いアイデアを選ぶための規律がないからだ。50年という事業運営のうち、第2幕におけるAppleの信じられないレガシーは、創造性ではない。抑制（レストレイント）だ。📬 デイリーブリーフに登録------------------------------### 世界経済に関する無料で、速くて、楽しいブリーフィングを、毎週平日の朝にお届けします。登録する
Appleの伝説的な第二幕から学ぶリーダーシップの教訓
この記事のオリジナル版はQuartzの「Leadership」ニュースレターに掲載されました。 最新のリーダーシップ関連ニュースと洞察を、受信箱に直接届けてもらうために登録してください.
30年前のApple $AAPL +2.90% では、空気はめちゃくちゃだった。
同社は1996年の幕開けに、$69 millionの損失を計上し、1,300人のレイオフを発表し、最初の会計四半期でCEOを交代させた。
状況は1997年にはさらに悪く見えた。最初の四半期に予想外の$120 millionの損失。1997年3月にはさらに2,700人の従業員が解雇された。さらに夏には別のCEOも退任を余儀なくされた。
その真っただ中で、Appleは、スティーブ・ジョブズの会社であるNext Softwareを$400 millionで買収する計画を発表し、Appleが共同創業者を再び迎え入れる形になった。
取締役会は1997年9月にジョブズを暫定CEOに指名し、その後は「好きにやらせた」。
転換は速く、そして激しかった。ジョブズのリーダーシップの下、Appleは「少ないほど良い」という方針で製品の70%をキャンセルし、マイクロソフト $MSFT +3.12% との長期提携を確保してMac向けOffice製品の開発が継続されるようにし、1998年に象徴的なiMacを導入し、さらに有名な「Think Different（Think Different）」のマーケティングキャンペーンを開始した。これによってAppleのブランド・ストーリーは、技術スペックの話から切り替わり、ライフスタイルと創造的イノベーションの物語へと、永遠に流れが変わった。
同社は2007年にiPhoneで世界を変えた。現在、米国のモバイルユーザーの約60%がiPhoneを所有しており、世界中のユーザーの約30%もそうだ。世界のスマートフォン市場の3分の1未満であるにもかかわらず、AppleはApp Storeから$85 billionの売上を生み出しており、これは世界のアプリ消費の67%に相当する。
Appleは現在、時価総額$3.7 trillionの世界で2番目に価値の高い企業であり、2026年3月末時点の状況だ。
つまり、この会社は立て直したと言っても差し支えないだろう。会社の歴史における後半での、Appleの驚異的な躍進から何を学べるのか？
多くの企業は「追加」で規模を拡大する。Appleは「削除」で拡大した
「追加よりも減算のほうがうまく機能します」と、リーダーシップ戦略家、エグゼクティブ・コーチ、著者であるNell Derick Debevoise Deweyは言った。「Appleの物語は、“追加ではなく減算”がどのように競争優位を生み出すかについて、最も強力な教訓のいくつかを示しています。」
Deweyによれば、Appleは選択肢を取り除くことで、チームと顧客の双方に明確さが生まれることを証明した。
「10個の平凡なことをやめて、3つの卓越したことに取りかかれるようにすると、集団から引き離せます」と彼女は言った。「そして重要なのは、今日のビジネスリーダーにとってこのアプローチはフラクタルだということです。プロダクトの構成、会議の頻度、消費者アナリティクスのどれを任されているとしても、あらゆるレベルで機能します。」
「当初、Appleが“テーブルの上に金を残す”ことへの意志があったこと（安い電話は出さない、エンタープライズに注力しない、機能を盛りすぎない）が、希少性を生み、それが欲求を押し上げたのです」と彼女は言った。「戦略は機能しました。Appleは1997年に$1.05 billionの赤字だったところから、1998年に$309 millionの利益を計上しました。1年で$1.35 billionもの驚異的な振れ幅です。」
VCONifyの共同創業者で、音声・動画・テキストをバーチャル化された会話コンテナに変換してAIのパフォーマンスと顧客体験を改善することに注力するテック企業のKen Herronは、戦略としての「減算」へのAppleとDeweyの熱意を共有している。
「Appleの中で最も誤解されているリーダーシップの学びは、イノベーションではありません。減算です」とHerronは言った。「容赦のない削減。意思決定の数を減らす。賭けの数を減らす。ポートフォリオに入れるものの基準を、はるかに高くする。その種の規律は、単にプロダクトを簡素にするだけではありません。組織を簡素にします。」
「リーダーは、十分に早く、そして十分な頻度で“ノー”と言わない傾向があります」とHerronは言った。
“ノー”は成長戦略だ、とDeweyは付け加えた。
より大きなリーダーシップの原則としてDeweyはこう言う。「常に“より多く”を求める文化の中で、Appleは『何をやめられるか？』を『何を追加できるか？』より一貫して問い続けることで、1兆ドル規模の会社を築きました。」
味覚をガバナンスとして
「そして、もうひとつが“テイスト（味覚）”です」とHerronは言う。「多くの企業では、テイストは主観的なものだと見なされます。Appleでは、ガバナンスのように機能しています。境界線を定め、ノイズを減らし、規模拡大の中で本来は断片化してしまうはずの意思決定に一貫性を生み出します。」
「シンプルさには体系的な減算が必要です」とDeweyは言った。「Appleのシンプルで端正なエレガンスは、徹底的に複雑さを取り除いたことから生まれました。物理キーボード、ほとんどのボタン、ポート、さらにはヘッドフォンジャックさえもです。プロダクトのエコシステムを作り込むことで、彼らは消費者が自分の個人用テック・スタックから複雑さを減らすのも助けています。これは、より多くの規律が必要になりますが、少なくなるのではありません。とはいえ、複雑でないのではなく、洗練されていて魔法のように感じられるプロダクトを生み出します。複雑さではなく。」
ナラティブはマーケティング以上になり得る
多くの企業は自社の製品についてストーリーを語る。Appleは、その製品そのものがストーリーになるように作る。
「Appleがナラティブ（物語）を扱うことには、構造的な学びがあります」とHerronは言った。「ナラティブは、最後に重ねるだけのマーケティングではありません。会社の中で明確さを強制するための仕組みです。リーダーが何かをシンプルに説明できないときは、たいていそのプロダクトか戦略がまだ首尾一貫していないということを意味します。」
この学びをほとんどの組織は間違えてしまう、とMediaViz AIのCTOであるNick Tirrellは言う。
「Appleは早い段階で、ナラティブはプロダクトだと理解していました」とTirrellは言った。「マーケティングがエンジニアリングを埋め合わせるという意味ではなく、プロダクトがどう理解されるかが、それがどう体験されるかを形作るという意味でです。」
多くのビジネスでは、ストーリーはエンジニアが仕上げた後に、コミュニケーションチームが適用するものとして扱われている、と彼は言った。
「Appleはそういう運用をしていません」と彼は言った。「基調講演は“報道イベント”ではなく、デザイン上の成果物です。開封（アンボックス）は“パッケージング”ではなく、プロダクトとの最初のインタラクションです。インターフェースの抑制は、それ自体が目的のミニマリズムではありません。ユーザーにどんな感情を抱かせるべきかについてのナラティブ上の選択であり、つまりそれは、上流のあらゆる技術的判断を形作るエンジニアリング上の制約でもあります。」
これを内面化すると、「プロダクト品質」という言葉の意味自体が変わる、とTirrellは言った。
「プロダクトは“動いて、それからうまく説明される”から良いのではありません」と彼は言った。「説明が不要になるとき、つまり体験そのものが意図を伝えるとき、そのプロダクトは良いのです。ナラティブが必要なプロダクトではなく、_ナラティブである_プロダクト。」
製品だけでなく、エコシステムも
「最大で最も深い教訓は、Appleと[スティーブ・ジョブズ]がどのように世界を見ていたか、です」と、バイオテック、製薬、IT企業向けのトレーニングを提供するQuantum LearningのCEOであり、近日刊行の書籍 THRIVE の著者でもあるFredric Marshallは言った。
「他の企業が製品を作ることに注力した一方で、Appleは、開発者、サプライチェーン、アプリ、ハードウェアといった、開発者全体のエコシステムを設計し、構築しました」とMarshallは言う。「[ジョブズ]の使命は、統一された顧客体験を作り、エンドツーエンドのコントロールを実現し、すべてが一緒に機能することを保証することでした。そのエコシステムは、最高の顧客体験を提供しただけでなく、究極の競争上の“堀（モート）”も提供したのです。」
Marshallによれば、世界の偉大なビジネスリーダーたちは（例としてJensen Huang、Elon Musk、Bill Gates、Larry Pageを挙げています）エコシステム・ビルダーです。
「Jensen Huangは、世界最大のAIエコシステムを構築しています。文字どおり、データセンターで地球をタイル状に敷き詰めています」とMarshallは言った。「Elon Muskは、ロボティクスのエコシステム、自律走行車のエコシステム、ロケット—衛星のエコシステムを構築しています。
「ビジネスの世界に対するAppleの最大の貢献は、そうしたエコシステムの中にある“誰もが、何もかもが”繁栄できるように設計したエコシステムを、意図的に作り出したことです。開発者コミュニティから顧客まで、サプライチェーンから組み立てまで、Appleは常に、繁栄するエコシステムの構築者でした。これが未来のモデルです。」
仕事を理解する
Appleは、「何を作るべきだ？」とは尋ねなかった。Appleは、何が“美しさ”と“エレガントなシンプルさ”で解決する価値がある問題かを考えた。
「Apple […] は、特定のプロダクトやサービスに対して、当時そのプロダクトをしてもらおうとしていた“仕事（ジョブ）”に基づき、人がなぜモノを買うのか、そして現在その人が持っているモノのどこに不満があるのかを、非常にうまく理解していました」と、Catalyst Growth Advisorsの創業者でありリーダーシップ・コーチのBill Flynnは言う。さらに彼は、JobsがAppleに復帰する前にJobsのNext Softwareの時代に会ったのだ、と付け加えた。
「私はよく、スティーブが誰かに近づいて、Appleでより良いWalkmanをどう作れるかではなく、“なぜその人はそのWalkmanを持っているのか”を聞く――という話をしてしまいます。きっと私が作った話だと思いますがね」とFlynnは言った。
「彼は、その人にとってそれは何の役に立つのか？ どうやって人生を良くするのか？ どこで失望させるのか？ そういうことを聞いたのです」とFlynnは言った。
「その後、彼はJony Ive（1992-2019年のAppleのチーフ・デザイン・オフィサー）に行って、『ポケットに入るような、1,000曲を収められるmp3プレーヤーを作ってくれ』と言ったんです」とFlynnは言った。「顧客が求めているものが何かを理解していて、それが完成したときにそれを見分けられるとわかっていたから、必要なすべての機能を彼らに細かく指示したり、プロダクトマネジメント用の仕様書を作らせたりはしなかったんです。」
そして、子どもたち。これが、赤ちゃんiPodが作られる方法だ。
Appleは才能や資本のせいでなく、“規律”のせいで、再現が難しいビジネスだ。
失敗する組織は、必ずしもアイデア不足や良い人材不足で失敗するわけではない。より少なく、より良いアイデアを選ぶための規律がないからだ。
50年という事業運営のうち、第2幕におけるAppleの信じられないレガシーは、創造性ではない。抑制（レストレイント）だ。
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