連鎖大変革2026：後万店時代、終局未だ到らず

万店陣営、シャッフル開始

最近の世界はあまりにも目まぐるしく変化している。私たちは毎日、「何が流行っているか」「誰が炎上したか」を議論し、集団的FOMOの渦の中で、あらゆる微細な変化を拾い上げている。だが視線を遠くに引き、いまこの瞬間や個人の枠を飛び越えると、見かけ上は変わらないものが、実はすでに統合へ向かって進んでいることがわかる。まるで一本一本の急流が谷を越え、いずれは広大で深淵な海へと合流するように。

分久必合——それはビジネスの大勢であり、争いは必ず統合へ向かう。混乱は必ず秩序へ向かう。当面の国内ローカル飲食も、まさにそうだ。

2017年にはじめて、国内で「1万店舗」を突破した飲食チェーンのブランドが登場した——正新雞排だ。その後、デジタル基盤の整備とともに、飲食ブランドは規模への狂熱を加速させた。正新雞排が1万店舗を突破するまでに17年かかった一方、次の世代の1万店舗ブランドで最速だったのは庫迪で、わずか2年だった。しかも直近1年だけで、4つのブランド（塔斯汀、幸运咖、挪瓦咖啡、古茗）が「1万店舗の新王」に昇格した。同時に、1万店舗陣営からは「3万店舗」の瑞幸咖啡、「4万店舗」の蜜雪冰城も台頭してきた。彼らはほぼ毎時1店舗のペースで、「都市-県城-郷鎮」という巨大な体系の隙間へ浸透し、商業エリアや街角を席巻した。

激戦の最中には、1本の通りに同時に7〜8軒もの異なるタピオカ店がひしめくこともあり、ネットでは「人が渇死するほどだったのか？」と揶揄された。当時のこうした「タピオカ街」は、商業エリア、観光地、大学キャンパスの標準装備だったが、今ではほぼ歴史になっている。現飲市場はますます数社の巨大企業に集中している。あるレポートによると、2025年には、ティードリンク業界の「1万店舗級」ブランドの店舗構成比が、2021年初頭の3%から10.4%へ上昇した。現飲コーヒーの業界集中度はさらに高く、Top5ブランドの店舗構成比は21%に達する。

私は毎日この変化を感じている——会社がある前灘では、去年「张亮集团」の看板が掲げられた、以前はある外資企業の独立した大きなビルがある。通りかかるたびに思う。いまその巨大さは、6000店あまりの消費者が1杯、1杯と麻辣烫を食べることで生み出されたのだ、と。

だが同時に、たった10年あまりの間に、初代の「万店ブランド」は集団で転び、初代の「万店ブランド」は集団で転び——正新雞排は腰を折られ約1万店舗までに減り、絶味鸭脖も近年で4000店舗以上を縮小したと報じられた。2025年、グループは一部の収入を隠してST指定を受けたのち、初の赤字に転落。華莱士は一方で、最近上場廃止を発表し、自ら新三板を停止した。

いまの国内飲食は、東漢末期に諸侯の争いから三国鼎立へ移った局面のようだ。ティードリンク、コーヒー、麻辣烫といった各品目ごとに、それぞれの「三国」が鼎立する様相を見せる一方で、「旧諸侯」たちの勢力は衰退している。これは業界が草莽段階を過ぎたことを意味すると同時に、ブランドのこれからの戦いがさらに難しくなることも意味している。馬を走らせて土地を奪い合ったあとに来るのは規模の戦いであり、終局はまだはるか遠い。

そして、過去に巨大企業になるための一般的な方法は、利益で規模を買うことだった。だから次の一戦の重点は、利益をどう取り戻すか、特に規模が上限に達した後に、増分をどこから生み出すのかという問題にある。

新旧交替の節目において、私たちは「万店陣営」がはっきり分かれる3種類のブランドと3つの方向性を示していることに気づいた。

第一の類は「旧万店」たち。2020年以前にすでに万店を達成していた正新雞排、華莱士、絶味鸭脖が含まれる。ローカル飲食のチェーン化という時代に乗って成長してきたものの、いまは消費者に見捨てられかねない中年危機に直面し、「万店陣営」の端をうろついている。

第二の類は新世代の巨頭たち。規模レースで勝ち残り、マタイ効果がすでに初めて見え始めている。それには蜜雪冰城（幸运咖を含む）、瑞幸咖啡が含まれる。彼らのビジョンは「百年企業」になり、「世界級のコーヒーブランド」を作ることだ。極限のコスパで品目を再定義したあと、もしかすると「船が大きすぎて方向転換しにくい」という状況にも直面している。

第三の類は、はざまで勝ち抜いてきた新参者たち。巨頭以外にあって、差別化の戦い方でシェアを押し出している。たとえば地域市場に忠実な古茗、ファストフードをズラして競争する塔斯汀、コンビニに寄生する挪瓦咖啡だ。

万店は前の局の終点であり、次の局の起点でもある。夢のないブランドは、前の時代に停滞しがちであり、自分の時代を持てたなら、それだけでも幸運だ。だが抗えないのは、必ずどこかのブランドが出発の時点から彼らの終点に立ち、その絶え間なく自走する理想を携えて前進してくることだ。

「旧万店」たち——草莽の時代に停滞する

理想のないブランドは悲しがらない。すべてのブランドが百年企業を目指しているわけではないが、それでも多くは「万店」を成功の証として扱っている。初代の万店ブランドのスタートも、たいていはチェーン化の追い風に乗って野蛮に伸びただけだった。

2000年前後、ケンタッキーやマクドナルドはすでに中国に入って数年が経ち、国民はチェーンブランドへの認識を持ち始めていた。だがローカルのチェーン飲食はまだ空白だった。この当時、温州で創業した正新のスナックは、店員に統一の作業服を着せ、目を引く店づくりのデザインで人々に新鮮さを届けた。これが、ローカル飲食チェーン初期において「ビジュアル・ハンマー」を使った最初期の適用でもある。

正新もまた、軽快なモデルをコピーして拡張する道筋を模索した。市場を広げるため、90%の単品を削り、店舗の面積を大幅に圧縮し、坪効率を高め、「正新雞排」に改名して、看板のスター大単品を打ち出し、迅速に1000店の直営店をコピーしていった。この軽量かつ高効率なモデルは、その後スナックチェーン拡張の「標準装備」になっていく。同じ時期のもう一つの卤味の巨頭、絶味鸭脖でさえ、作り終えた商品をコールドチェーンで店舗に配送し、店員はほとんど盛り付けと計量だけをしていた。

そして1千店から1万店、さらには2万店まで伸ばせたのは、加盟によるもの、ならびに加盟店を引き込むための一連の改造によるものだ。

正新が加盟を開放したのは2013年の家禽インフルエンザ期。この時期には多くの夫婦店や小規模チェーンが倒れ、空いたポジションが大量にあった。そこで正新は加盟料を3万元まで引き下げ、その他の費用を合わせても8万元で1店舗を開けるようにした。これにより市場を素早く刈り取ることができた。華莱士も同様に拡張した。新型コロナの期間には一時期8千店もの急増を見せた。

低コストで出店できることが加盟店を惹きつける一方で、「旧万店」たちは低価格でも消費者をうまく引きつけるのが上手い。たとえば華莱士が2001年に創業したときに洋食ファストフード市場を突破できたのは、一次的には「特価123」キャンペーンの試みから始まったからだ——コーラ1元、チキンレッグ2元、ハンバーガー3元（当時ハンバーガーの一般的な価格は10元前後）で、これにより店舗の売上は一時8000元に達した。そして華莱士はこの低価格戦略を、今に至るまで固めている。

正新雞排のコスパは人々の心に深く刻まれている。12元で大きなチキンステーキを買えて、さらにジュースもついてくる。2015年、正新雞排は黄渤を起用してCMに出し、低い粗利のスナック系では珍しいことだった。黄渤はまた正新雞排を、当時大ヒットしていた綜芸番組『極限挑戦』へ連れて行った。各店でこの番組の切り抜きが延々と流され、ビジネスは新たな高みへと押し上げられた。

「旧万店」ブランドの拡張は、基本的にこのような道筋に沿っている。軽量な店舗に、スナックや軽食の品目を組み合わせて、すぐにコピーできる単店モデルを作る。一方で低価格の販促＋ブランドの販促が、人の流れの爆発を生み、結果として加盟熱を引き起こす。

それゆえ矛盾も表面化した。ブランドがマーケティングに金をつぎ込めば、加盟店舗の商売を促進できるが、より大きな作用は、さらに多くの加盟商を入場させることにある。販促の熱が引くと、ブランドは一度加盟料を回収しにいくが、加盟商はなお12元のチキンステーキを売り続ける。粗利の低い単店モデルで、加盟商が利益を出せるのか——それが問題になった。

長期的にも、これはブランドにとって不利だ。たとえば華莱士の場合、去年の粗利率は6.04%にすぎず、過去10年も長く4%-6%の範囲をうろついていた。13.9元のダブルハンバーガーセットで換算すると、ハンバーガー1つ売れてもブランドが稼げるのは0.4元程度にとどまる。

華莱士はさらに、スターのタレント起用やIPとのコラボを継続し、マーケティングへの投資も小さくない。最近では、9.9元で30日間コーヒーを飲めるキャンペーンまで出しており、当時の「特価123」の影がある。ただ、いまではマクドナルドでさえ“貧乏人セット”を控えめに作っているのに対し、華莱士は旧い道を歩んでおり、加盟商にとっては雪の上に霜を置くようなものに見える。

「旧万店」ブランドの過去の拡張も、速度を重視し、比較的ゆるく、管理の半径が大きくなるほど抜け穴も多くなった。加盟店の中には、夫婦店のような形で運営しているところもあると言える。とりわけ、利益が価格設定、新商品、客流から生み出しにくくなると、手を抜いたり品質を落としたり、あるいは期限切れ食材の使用、出餐の衛生といった食品安全の問題などが、より爆発しやすくなる。たとえば正新は近年、「チキンステーキが作るほど小さくなっている」と批判されてきたし、華莱士は「スピッター・ソルジャー」称号をもとに黒赤の魔幻ロードに乗ったとも言われている。

店舗の利益と管理が標準化を支えられないなら、ブランドがトップレベルで調整したとしても、積み重なったものはなかなか戻せない可能性が高い。

絶味鸭脖はここ2年で転換を試みている。責任者はメディアの取材で、絶味は従来の「供給思考」から「ユーザー思考」へ移るべきだと述べた。去年は絶味が頻繁に新商品を出し、単一の冷たい卤味カテゴリーを飛び出して、熱卤カップ、餐卤などを投入した。さらにアヒルだけを売るのではなく、豚耳や牛スジ肉なども売り、夜食、食卓のお供、ギフトといったシーンを攻略しようとしている。だが、店舗で半加工だけが必要な熱卤カップでさえ、消費者からは「各店舗のやり方がバラバラで、品質管理の評価が難しい」との非難が出ている。

ブランドの影響力や評判が弱まり、新たな客流や加盟店舗の増分を生み出しにくく、既存店舗も健全に利益を出せなくなったとき、縮小は必然的な結果となる。規模が逆に災いを生むと、「小さくなる」こともブランドの自己調整にむしろ役立つのかもしれない。

新世代の巨頭——規模の上で価値を採掘する

「旧万店」たちの低粗利の行き詰まりと対照的なのが、新世代の巨頭たちも同様に極限のコスパを打ち出しているにもかかわらず、比較的健全な利益を保てていることだ。彼らの来し方を振り返ると、出店が「一回限りの刈り取り」のためではなく、比較的長期で全体を見渡し、しかも複利を生む配置、そしてより科学的な管理方法を伴うものだった。まるで一団の「正規軍」のように。

利益の問題について言えば、たとえば蜜雪冰城傘下のコーヒーブランド、幸运咖を例にすると、加盟店側がメディアに対し開示している。1杯のアメリカーノが5.9元という超低価格で売られていても、粗利率はなお48%に達する。

その背景には、蜜雪冰城が長年築いてきたサプライチェーンの土台がある。2012年には喜茶がようやく誕生し、奈雪の茶などのブランドはまだ登場していなかったが、蜜雪冰城はすでに自社の中央工場を設立していた。以後は自前で物流を組み、さらにグローバルでの自社調達を実現し、サプライチェーンの自律化を進めた。中間業者のマージン差を取り除くことで、総コストにおいて先行している。全チェーン＋重資産によって、蜜雪冰城は新ブランドでは追随しにくい壁を形成した。

では、総コストと業界との差はどれほど大きいのか？メディア報道によれば、幸运咖が加盟店に供給する「6か国のブレンド」コーヒー豆は価格が69.5元/キロで、業界の一般的な相場は90-120元/キロだという。

とりわけブランドが出店を辺鄙な地域まで広げると、サプライチェーンの支えがより不可欠になる。幸运咖の副総裁、白砥は2024年末に「当時の幸运咖は新疆で100店超を出せたが、高額な物流と時間コストを回避できたのは自社のサプライチェーンがあったからだ」と触れている。

サプライチェーンの整備によって蜜雪は、「旧万店」たちが加盟料を刈り取る古い道からも抜け出し、加盟店に資材を供給することで、95%以上の売上と粗利を支えるようになった。本質的には蜜雪冰城はサプライチェーン企業であり、現飲ドリンク業界の鍋圈食汇に似ている。違いは、鍋圈食汇が“現制サービス”の店舗対応を付加しているのに対し、蜜雪は同様に店舗での現飲サービスが加わっている点だ。さらに鍋圈食汇は小売の世界での万店級巨頭でもあり、「サプライチェーン方式＋下沉市場で密集出店」の有効性を検証している。昨年の純利益はさらに88%以上増加しており、創業者の楊明超は「ブランドは、中国版のサムズクラブ、東アジア版の神戶物産になれる見込みがある」と最近語っている。

幸运咖の電光石火の拡大からもわかる。蜜雪が重資産を投じて完全なサプライチェーンを作るのは、4元のレモネードで利益を搾り出すだけではなく、さらに大きな野心がある——より多くのトレンド系カテゴリーから複数のサブブランドを育て、蜜雪冰城のコスパ路線を継承していくことだ。

幸运咖のほかにも、いま始まった2つのサブブランド——Gelatoを扱う「极拉图」、ビールを扱う「鮮啤福鹿家」——はいずれも蜜雪冰城のサプライチェーンを共有し、細分カテゴリにいくつかの低価格の衝撃をもたらしている。これら3つのサブブランドは、商品設計においても蜜雪の原料優位を活用している。幸运咖はフルーツティーが主力で、Gelato自体は牛乳と果物を原料にし、鮮啤福鹿家は各種フルーツビール、ティービール、ミルクビールを打ち出している。

左：近期鮮啤福鹿家官宣代言人鹿晗

右：极拉图门店，图片来源：小红书@o9o

3万店コーヒー巨頭の瑞幸が築く壁は、サプライチェーンの自律化だけでなく、調達から店舗運営、さらにプライベートドメイン（私域）での獲得までを含むデジタル能力にもある。これにより、各段階の運用は人の調整を必要としなくなり、システム全体の摩耗が減っていく。

例を挙げよう。いま多くのティードリンク／コーヒー店では、店員が人手でカップ数を見積もり、茶シロップやトッピングといった半製品を用意する必要がある。作りすぎればコストが流出し、作り足りなければ出餐の順序が混乱する。デジタルのオーダーや出餐システムなら、受け取った注文量に応じて、秩序立って作れる。これは細部の違いに見えるだけだが、実際には「人」と「サービス」を中核にする飲食業、しかもコスパを最優先するため、コスト管理への要求がより極限に厳しい現飲ドリンク業界では、次元の違う打撃と言える。

蜜雪や瑞幸はまた、飲食チェーンの標準化やオペレーション規範なども新たな高度へ引き上げ、加盟店により高い参入障壁を設け、直営の基準で加盟店を縛る。だからたとえ食品安全の問題が曝露されても、それが期限切れレモン事件のようなものであれば、ネットユーザーが許容してしまうのだ。

だが2つの巨頭は明らかに、より多くの利益スペースを見つけたいはずだ。3万店、4万店のあと、もしかすると店舗増分はまだあるかもしれないが、それでも単店において、また店舗規模そのもの以外のところでも工夫しないと、より長期的な「百年企業」や「世界級企業」へつながらない。

海外進出は、各ティードリンクブランドが試そうとしている道だ。蜜雪冰城もすでに先行している。レポートによれば、蜜雪冰城はすら東南アジアのティードリンクカテゴリーで1位に到達しており、シェアは19%、規模はケンタッキーやマクドナルドを上回る。昨年、その海外店舗数は合計で5000店を超えた。

正餐（食事）においても、中国本土の路地裏にあるような特色カテゴリーの一部は「東学西漸」の形で、海外で一波のブームを巻き起こす可能性がある。たとえば近年、日韓で流行している火鍋や麻辣烫は、現地の消費者にとっては中価格帯から高価格帯の食事の選択肢と見なされている。海底捞の海外子会社は2024年に米国株式市場へ上場しており、楊国福も出店を加速している。日本の店舗はいつも行列が絶えないとされる。これらは「万店」をコア指標にするのではなく、サービスやライフスタイルのプレミアムで利益を得る形を示している。

蜜雪冰城は、まったく新しい道も模索している——文旅（文化観光）と結びつけ、IPをより深く作ることだ。2018年に「雪王」IPを出して以降、蜜雪冰城は雪王をテーマにしたアニメ作品やオフラインのフラッグシップ店を順次リリースしてきた。さらに最近では雪王テーマパークの建設も発表している。フラッグシップ店では、蜜雪冰城はドリンクだけでなく、雪王IPに由来するブラインドボックス、玩具、スナックも販売しており、まるで小型のIPパークのように、全国各地の観光地に出店している。報道によれば、鄭州本社ビルの下にあるフラッグシップ店では、1日の売上が一時60万元を超えたという。

蜜雪冰城杭州フラッグシップ店

图片来源：小红书@住在山里的猫

新参者——はざまで花が咲き乱れる

巨頭たちは加速して席巻しているが、その中にも隙間はないわけではない。さらに、巨頭たちは市場を分け合うだけでなく、需要を生み出し、市場を大きくすることも同時にしている。そして消費者は、真のイノベーションにはいつでもお金を払いたがる。

直近3年で「万店」を突破した4ブランド——庫迪咖啡、古茗、挪瓦咖啡、塔斯汀——はいずれも、新ブランドとしてのズレた競争戦術を示している。

2022年に成立した庫迪咖啡は、品目の巨頭に密着して殴り合う道を選び、陆正耀の“看板”と、よりアグレッシブな加盟補助、さらにより下沉した選地で加盟商を呼び込んだ。瑞幸の電光石火の拡大を再現し、2年で万店を突破した。さらに同社は大量に店内店（店中店）モデルを採用し、それによりオフィスビル、大学キャンパス、交通結節点などへ素早く浸透している。

同様に、瑞幸と場面でズレた競争をしているのが挪瓦咖啡だ。它は自分を「コンビニに寄生」させ、便利店チェーンの美宜佳、罗森、全家などと協業しており、契約店舗の規模は1万店を超える。コンビニのレジ横の1〜2平米ほどの片隅に存在し、コンビニ店員がコーヒーマシンを操作することで、コンビニの黄金の立地と客流をそのまま共有し、「コンビニでプロの現飲コーヒーを売る」というシーンを切り開いている。

图片来源：小红书@小赵干饭日记

一方で多くのブランドが、広く網を投げる打法でアグレッシブに拡張する中、古茗は別の打法を選んだ——全国の広さではなく、地域の密度で勝つことだ。浙江、福建、江西などのコア省に資源を集中し、高密度出店によって物流と管理コストを薄めた。

古茗のもう一つの特徴は、二線・三線、そしてそれ以下の市場に集中していることで、かつ郷鎮店の比率は40%以上だ。こうした市場では、古茗は蜜雪冰城がカバーするコスパ層に加えて、品質のアップグレードを追求する別の層に応えており、15元前後のティードリンクなら彼らは支払う意思がある。

さらに、瑞幸や幸运咖がこれらの市場でまだ密度が十分でないときに、古茗はコーヒーを売り始め、先にコーヒー市場の空白を占拠した。

価格の空白を突く点で同じなのが塔斯汀で、マクドナルド、ケンタッキー、そして華莱士の間の価格帯を占拠した。そして中式ハンバーガーの製品イノベーションで、洋食のファストフードに新鮮さを与え、華莱士、ならびにバーガーキングのような“いまいち伸びない”外来ブランドに対しても実際に衝撃を与えている。

塔斯汀はエアロ膜と中式テイストを軸に、さまざまな商品イノベーションを行う

こうしたズレた競争戦術には、もちろん天然の制約もついて回る。庫迪が加盟店に対して焼けるように補助して大規模に価格戦を打つ戦略の持続可能性、古茗が一線市場へ踏み込む必要があるのか、挪瓦がブランドの独立性をどう保つのか、塔斯汀が大規模に出店し、大規模に閉店するようなことまで曝露された……など、ブランドそれぞれに悩みがある。

新参者にとっては、万店が規模の起点なのか終点なのか、限界突破なのか一角での安定なのかは、ブランドが十分な決意を持っているか、さらに効率、管理、サプライチェーン、ブランドの価値観などの面で、単なる規模拡大を超える体系的な能力を構築できているかにかかっている。万店のあとでこそ、彼らは本格的に内功の試験を受ける深水域に入るのだ。

最後に書く

今後の競争は、必ずしも「誰がより速く出店するか」ではなく、「誰がより長く生き残るか」になる。

この同じ新しい目標のために、「旧万店」たちは痛みの中で転換や自衛を試み、「新世代の巨頭」たちは値上げして方向転換が難しいため新天地を探し、「新参者」たちは依然として自分を磨き、先輩たちが経験した問題を解決する必要がある。旧万店たちが歩んだ道はすでに警告になっている。万店突破は頂上を示すサインのように見えても、実際には増分市場の頭打ちが見え、同質化競争が激化し、規模がもたらす限界効用が逓減していくことを意味している。

いかなる場合でも、規模それ自体はもはや塀（防衛の堀）ではなくなり、継続的な運営と防御のための陣地が必要になる。真の戦役はようやく始まった。この戦役は組織の活力に関わり、価値創造に関わり、効率と体験、標準化とイノベーション、規模と利益の間で次の時代のバランスポイントをどう見つけるかに関わっている。

歴史上、三国鼎立のあとには大一統が訪れた。今日の万店の大乱戦もまた、ルールを再定義し、次の時代のプレイヤーを迎えることを待っているのかもしれない。AIでサプライチェーンを再構築する新しいプレイヤーかもしれないし、グローバル化で増分を開く海外勢かもしれないし、新しい品目で新しい需要を生む開拓者かもしれない。

道はどこへ続く？答えはまだ明かされていない。確実に言えるのは、旧い地図では新天地へは到達できないということだ。終局はまだ来ておらず、そして次の局は——すでに始まっている。

end

内容作者：小小

編集：郑晶敏

総編：沈帅波