AIに聞く・ラッキンコーヒーはどのように上場廃止の危機から店舗でのブレークスルーを実現したのか？
制作|中訪網
審査|李暁燕
近頃、ラッキンコーヒーは2025年通期決算を発表し、いくつかのデータが中国のコーヒーチェーンのマイルストーンを描き出しました。通期の総収入は約493億元に迫り、前年同期比で43%増加。店舗総数は3.1万店を突破し、年間で8708店舗の純増。累計取引顧客数は4.5億を突破しました。かつて上場廃止の騒動を経験し、リストラと精緻な運営によって正念場を乗り切り立て直したブランドとして、ラッキンコーヒーは「規模」と「売上」の二つの高成長で、中国のプレミアムではない現製コーヒー市場の大きなポテンシャルを裏付けるとともに、業界内で揺るぎない圧倒的なリーダーシップを確立しました。第4四半期の利益が一時的に変動したとしても、長期の発展の観点から見れば、高速な拡大と外部環境の重なりによる短期調整であり、ファンダメンタルズの弱体化ではありません。3万店の背後には、ラッキンコーヒーによるサプライチェーン、デジタル化、ユーザーの心の中での位置づけに対する深いコントロールがあり、それ以上に「中国におけるコーヒーの普及化・大衆化」プロセスの最良の例えとなっています。
3万店は単なる数の突破ではなく、ラッキンコーヒーのビジネスモデルの成熟度が凝縮して表れている証でもあります。2025年に、ラッキンコーヒーは日平均で23店超のペースで新規出店を拡大し、全国300以上の都市で高密度にカバーを形成しました。主要な一等地の商業エリアから、過疎化が進む郡部市場（下沉のある地域）まで、同業他社が容易に再現できない終端（フロント）ネットワークを構築しました。この規模はラッキンコーヒーがスターバックス中国を上回り、グローバルな単一市場における店舗数最多のコーヒーブランドになるだけでなく、顕著な規模効果ももたらしました。通期の営業利益は50.73億元で前年同期比42.1%増、営業利益率は10.3%を維持。Non-GAAP営業利益は56.46億元で前年同期比43.5%増で、収益の質は安定しています。自営店舗は利益の中核的な柱として、通期収入は362.43億元で前年同期比41.6%増。たとえ第4四半期に外部のコスト圧力に直面しても、自営店舗の営業利益率はなお15%を維持し、強い単店の収益基盤を示しています。
ユーザー規模の継続的な拡大は、ラッキンコーヒーにとって最も堅実な成長の土台です。2025年に、ラッキンコーヒーは取引ユーザーを新たに1.1億人以上追加し、累計ユーザーは4.5億を突破。月平均の取引顧客数は一度、5か月連続で1億を超えました。現製ドリンクの年間販売量は41億杯を突破し、1人あたりの消費頻度も着実に上昇しています。価格競争が落ち着き、消費が理性的に戻る局面で、このように巨大でかつ継続的に成長するユーザーベースは、ラッキンコーヒーが「価格で引きつける」から「習慣化の定着」への飛躍をすでに完了したことを意味します。消費者のブランド認知は低価格にとどまらず、安定した品質、手に入りやすさ、継続的なプロダクトイノベーションへと移行しています。このユーザーの心の中での蓄積は、ラッキンコーヒーが業界競争に対処し、短期の利益圧力をしのぐための中核の自信であり、他の新規参入者が短期で追いつくのが難しい壁でもあります。
第4四半期の利益が短期的に重しになる本質は、外部環境の攪乱と段階的な戦略選択の結果であり、経営能力の低下ではありません。決算によると、2025年の第4四半期のラッキンコーヒーの純利益は前年同期比で39.1%減少。主な誘因は配送費の大幅な上昇でした。単四半期の配送費は16.3億元で、前年同期比で94.5%急増し、通期の配送費の合計は68.8億元で、前年同期比で143.8%の増加となっています。この支出の増加の背景には、京東・メイトゥアン・餓了么が主導するフードデリバリーの補助金（サブシディ）による競争がありました。ラッキンコーヒーは市場シェアとユーザーの稼働度を維持するため、プラットフォームのキャンペーンに深く参加し、注文量が爆発的に増加する一方で、配送の固定的なコストも同時に上がりました。とはいえ、このコスト圧力には明確な段階性があります。プラットフォームの補助戦略が理性的に戻れば、フードデリバリーの注文構成は徐々にテイクアウト（自分で受け取る）に傾き、配送費による利益の侵食は大きく緩和されます。ラッキンコーヒーの経営陣はすでに、「カップ数構成が自提へ回帰するにはプロセスが必要で、2026年の同店と利益には段階的な変動があり得るが、全体としては会社の予測の範囲内である」と明確に述べています。これは、企業が経営のテンポを主体的にコントロールしていることを示しています。
店舗の拡張が在庫（既存）競争の段階に入り、同店成長率が段階的に鈍化するのは、業界成熟化の正常な現れであり、「内巻き・内部の消耗（内卷内耗）」ではありません。華源証券の試算によると、国内のコーヒー店舗の理論的な飽和点は約3.9万店。ラッキンコーヒーの現状3.1万店の規模では、依然として相当なコンプライアンスを満たした増分の余地があります。第4四半期の自営店舗の同店売上高成長率は1.2%まで低下しましたが、それは主に高い基準値（高基数）、季節性、プラットフォーム戦略など複合要因が重なった結果です。なお、直近3四半期でこの指標はそれぞれ8.1%、13.4%、14.4%でした。通期の同店成長は引き続き堅調に推移しています。新店の配置が「高密度で奪い合う」から「精緻に埋め合わせる（精細な補完）」へと移行するにつれ、店舗の分流（既存店の売上が新店に流れる影響）は徐々に弱まり、古い店舗の運営効率は継続的に回復していきます。さらに重要なのは、ラッキンコーヒーの拡張はすでに「数量ドライブ」から「品質ドライブ」へアップグレードされていることです。連営店舗の成長率は40.2%の複合成長を維持し、軽資産モデルは拡張コストを引き下げ、ネットワーク全体の収益弾力性（利益が出る度合い）を高めています。
業界競争が激化する中で、ラッキンコーヒーのコア優位性はすでに価格の次元を超え、あらゆる面での体系化された競争へと転換しています。ラッキー・コーヒー、库迪などのブランドは低価格で切り込み、ティードリンクのブランドは他分野へのクロスオーバーで展開しています。包囲が強まっているように見えても、実際にはそれがラッキンコーヒーの業界におけるリーディングポジションを浮き彫りにしています。ラッキンコーヒーの競争力は、垂直統合されたサプライチェーン体制に根差しています。世界からの直接仕入れにより、ブラジル、エチオピア、雲南の良質なコーヒー豆の資源を確保し、自社で焙煎拠点を建設し、年産能力は15.5万トンに到達。原料コストの比率は継続的に最適化されています。インドネシアの専用「生椰島」、広西のジャスミン花の産地などの特色ある原料の配置により、製品イノベーションには安定した低コストの供給が可能になっています。デジタル能力は運営の全プロセスに貫通し、注文、制作から物流の配車調整まで、3万店のネットワークが高効率に連携します。単杯運営コストは継続的に下がっています。この「サプライチェーン＋デジタル化＋店舗ネットワーク」の三重の堅い壁によって、ラッキンコーヒーは「価格戦」からいち早く抜け出し、ブランドの心の中での位置づけ、顧客体験、情緒的価値という上位の競争へと移行しています。
海外市場の探索は、ラッキンコーヒーが中国のトップ層からグローバルブランドへ向かうために必要な試みであり、短期の投資と引き換えに長期の余地を得るものです。ニューヨークの店舗は1.99ドルの割引価格で市場に参入しました。シンガポール市場は初期投資が収益を上回ったものの、本質的には新市場の育成に伴う通常コストです。米国では人件費やコンプライアンスコストが高いことが、あらゆるチェーンが海外進出で直面する共通の課題であり、ラッキンコーヒーに固有のものではありません。ラッキンコーヒーは国内で成功を検証したサプライチェーン統合、標準化された運営、デジタル管理能力を、徐々に海外へ移していきます。短期の赤字は、ブランドの定着とユーザー教育に必要な投資です。海外の店舗ネットワークが徐々に形になり、サプライチェーンが現地に適応するにつれて、海外事業は投資（仕込み）期から貢献期へ移り、ラッキンコーヒーの新たな成長カーブとなるでしょう。
ラッキンコーヒーの発展の歩みを振り返ると、財務不正で上場廃止になったところから、粉単市場での再生へ。万店の拡大から3万店の戴冠まで。ラッキンコーヒーは5年で自らの救済と業界の覆しを完成させました。2025年の決算には、規模の突破の栄光も、短期の利益変動という理性的な調整もあります。これはまさに成熟企業の実像です。短期の利益率をむやみに追い求めるのではなく、長期主義によって規模、ユーザー、サプライチェーン、グローバル化を設計し、次の成長段階のための基盤を固めるのです。
中国のコーヒー市場は依然として浸透率が上がる黄金期にあります。ラッキンコーヒーは業界のリーディング企業として、市場を育成し、基準を定義し、産業のアップグレードを推進する役割を担っています。3万店は終点ではなく、新たな出発点です。配送コストが合理的に戻り、店舗運営の精緻化が進み、製品構造がアップグレードされ、海外市場での突破が段階的に進むにつれて、ラッキンコーヒーの利益弾力性は徐々に解放されます。短期の利益変動は長期の成長トレンドを変えません。段階的な経営上の課題も、体系化された競争優位を阻むことはできません。
1杯のコーヒーから1つの産業へ、中国市場からグローバル展開へ。ラッキンコーヒーは3万店で、中国のチェーンブランドの規模化能力としなやかな成長力を証明しました。今後は、業界競争が本来の姿へ回帰するに従い、ラッキンコーヒーはサプライチェーン、デジタル化、ユーザー、ブランドという複数の堅い壁を武器に、中国のコーヒー業界の成熟へ向けて引き続き先導し、さらにグローバルなチェーンの外食ブランドに対して、中国式のイノベーションの実例を提供していくでしょう。
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AIに聞く・ラッキンコーヒーはどのように上場廃止の危機から店舗でのブレークスルーを実現したのか？
制作|中訪網
審査|李暁燕
近頃、ラッキンコーヒーは2025年通期決算を発表し、いくつかのデータが中国のコーヒーチェーンのマイルストーンを描き出しました。通期の総収入は約493億元に迫り、前年同期比で43%増加。店舗総数は3.1万店を突破し、年間で8708店舗の純増。累計取引顧客数は4.5億を突破しました。かつて上場廃止の騒動を経験し、リストラと精緻な運営によって正念場を乗り切り立て直したブランドとして、ラッキンコーヒーは「規模」と「売上」の二つの高成長で、中国のプレミアムではない現製コーヒー市場の大きなポテンシャルを裏付けるとともに、業界内で揺るぎない圧倒的なリーダーシップを確立しました。第4四半期の利益が一時的に変動したとしても、長期の発展の観点から見れば、高速な拡大と外部環境の重なりによる短期調整であり、ファンダメンタルズの弱体化ではありません。3万店の背後には、ラッキンコーヒーによるサプライチェーン、デジタル化、ユーザーの心の中での位置づけに対する深いコントロールがあり、それ以上に「中国におけるコーヒーの普及化・大衆化」プロセスの最良の例えとなっています。
3万店は単なる数の突破ではなく、ラッキンコーヒーのビジネスモデルの成熟度が凝縮して表れている証でもあります。2025年に、ラッキンコーヒーは日平均で23店超のペースで新規出店を拡大し、全国300以上の都市で高密度にカバーを形成しました。主要な一等地の商業エリアから、過疎化が進む郡部市場（下沉のある地域）まで、同業他社が容易に再現できない終端（フロント）ネットワークを構築しました。この規模はラッキンコーヒーがスターバックス中国を上回り、グローバルな単一市場における店舗数最多のコーヒーブランドになるだけでなく、顕著な規模効果ももたらしました。通期の営業利益は50.73億元で前年同期比42.1%増、営業利益率は10.3%を維持。Non-GAAP営業利益は56.46億元で前年同期比43.5%増で、収益の質は安定しています。自営店舗は利益の中核的な柱として、通期収入は362.43億元で前年同期比41.6%増。たとえ第4四半期に外部のコスト圧力に直面しても、自営店舗の営業利益率はなお15%を維持し、強い単店の収益基盤を示しています。
ユーザー規模の継続的な拡大は、ラッキンコーヒーにとって最も堅実な成長の土台です。2025年に、ラッキンコーヒーは取引ユーザーを新たに1.1億人以上追加し、累計ユーザーは4.5億を突破。月平均の取引顧客数は一度、5か月連続で1億を超えました。現製ドリンクの年間販売量は41億杯を突破し、1人あたりの消費頻度も着実に上昇しています。価格競争が落ち着き、消費が理性的に戻る局面で、このように巨大でかつ継続的に成長するユーザーベースは、ラッキンコーヒーが「価格で引きつける」から「習慣化の定着」への飛躍をすでに完了したことを意味します。消費者のブランド認知は低価格にとどまらず、安定した品質、手に入りやすさ、継続的なプロダクトイノベーションへと移行しています。このユーザーの心の中での蓄積は、ラッキンコーヒーが業界競争に対処し、短期の利益圧力をしのぐための中核の自信であり、他の新規参入者が短期で追いつくのが難しい壁でもあります。
第4四半期の利益が短期的に重しになる本質は、外部環境の攪乱と段階的な戦略選択の結果であり、経営能力の低下ではありません。決算によると、2025年の第4四半期のラッキンコーヒーの純利益は前年同期比で39.1%減少。主な誘因は配送費の大幅な上昇でした。単四半期の配送費は16.3億元で、前年同期比で94.5%急増し、通期の配送費の合計は68.8億元で、前年同期比で143.8%の増加となっています。この支出の増加の背景には、京東・メイトゥアン・餓了么が主導するフードデリバリーの補助金（サブシディ）による競争がありました。ラッキンコーヒーは市場シェアとユーザーの稼働度を維持するため、プラットフォームのキャンペーンに深く参加し、注文量が爆発的に増加する一方で、配送の固定的なコストも同時に上がりました。とはいえ、このコスト圧力には明確な段階性があります。プラットフォームの補助戦略が理性的に戻れば、フードデリバリーの注文構成は徐々にテイクアウト（自分で受け取る）に傾き、配送費による利益の侵食は大きく緩和されます。ラッキンコーヒーの経営陣はすでに、「カップ数構成が自提へ回帰するにはプロセスが必要で、2026年の同店と利益には段階的な変動があり得るが、全体としては会社の予測の範囲内である」と明確に述べています。これは、企業が経営のテンポを主体的にコントロールしていることを示しています。
店舗の拡張が在庫（既存）競争の段階に入り、同店成長率が段階的に鈍化するのは、業界成熟化の正常な現れであり、「内巻き・内部の消耗（内卷内耗）」ではありません。華源証券の試算によると、国内のコーヒー店舗の理論的な飽和点は約3.9万店。ラッキンコーヒーの現状3.1万店の規模では、依然として相当なコンプライアンスを満たした増分の余地があります。第4四半期の自営店舗の同店売上高成長率は1.2%まで低下しましたが、それは主に高い基準値（高基数）、季節性、プラットフォーム戦略など複合要因が重なった結果です。なお、直近3四半期でこの指標はそれぞれ8.1%、13.4%、14.4%でした。通期の同店成長は引き続き堅調に推移しています。新店の配置が「高密度で奪い合う」から「精緻に埋め合わせる（精細な補完）」へと移行するにつれ、店舗の分流（既存店の売上が新店に流れる影響）は徐々に弱まり、古い店舗の運営効率は継続的に回復していきます。さらに重要なのは、ラッキンコーヒーの拡張はすでに「数量ドライブ」から「品質ドライブ」へアップグレードされていることです。連営店舗の成長率は40.2%の複合成長を維持し、軽資産モデルは拡張コストを引き下げ、ネットワーク全体の収益弾力性（利益が出る度合い）を高めています。
業界競争が激化する中で、ラッキンコーヒーのコア優位性はすでに価格の次元を超え、あらゆる面での体系化された競争へと転換しています。ラッキー・コーヒー、库迪などのブランドは低価格で切り込み、ティードリンクのブランドは他分野へのクロスオーバーで展開しています。包囲が強まっているように見えても、実際にはそれがラッキンコーヒーの業界におけるリーディングポジションを浮き彫りにしています。ラッキンコーヒーの競争力は、垂直統合されたサプライチェーン体制に根差しています。世界からの直接仕入れにより、ブラジル、エチオピア、雲南の良質なコーヒー豆の資源を確保し、自社で焙煎拠点を建設し、年産能力は15.5万トンに到達。原料コストの比率は継続的に最適化されています。インドネシアの専用「生椰島」、広西のジャスミン花の産地などの特色ある原料の配置により、製品イノベーションには安定した低コストの供給が可能になっています。デジタル能力は運営の全プロセスに貫通し、注文、制作から物流の配車調整まで、3万店のネットワークが高効率に連携します。単杯運営コストは継続的に下がっています。この「サプライチェーン＋デジタル化＋店舗ネットワーク」の三重の堅い壁によって、ラッキンコーヒーは「価格戦」からいち早く抜け出し、ブランドの心の中での位置づけ、顧客体験、情緒的価値という上位の競争へと移行しています。
海外市場の探索は、ラッキンコーヒーが中国のトップ層からグローバルブランドへ向かうために必要な試みであり、短期の投資と引き換えに長期の余地を得るものです。ニューヨークの店舗は1.99ドルの割引価格で市場に参入しました。シンガポール市場は初期投資が収益を上回ったものの、本質的には新市場の育成に伴う通常コストです。米国では人件費やコンプライアンスコストが高いことが、あらゆるチェーンが海外進出で直面する共通の課題であり、ラッキンコーヒーに固有のものではありません。ラッキンコーヒーは国内で成功を検証したサプライチェーン統合、標準化された運営、デジタル管理能力を、徐々に海外へ移していきます。短期の赤字は、ブランドの定着とユーザー教育に必要な投資です。海外の店舗ネットワークが徐々に形になり、サプライチェーンが現地に適応するにつれて、海外事業は投資（仕込み）期から貢献期へ移り、ラッキンコーヒーの新たな成長カーブとなるでしょう。
ラッキンコーヒーの発展の歩みを振り返ると、財務不正で上場廃止になったところから、粉単市場での再生へ。万店の拡大から3万店の戴冠まで。ラッキンコーヒーは5年で自らの救済と業界の覆しを完成させました。2025年の決算には、規模の突破の栄光も、短期の利益変動という理性的な調整もあります。これはまさに成熟企業の実像です。短期の利益率をむやみに追い求めるのではなく、長期主義によって規模、ユーザー、サプライチェーン、グローバル化を設計し、次の成長段階のための基盤を固めるのです。
中国のコーヒー市場は依然として浸透率が上がる黄金期にあります。ラッキンコーヒーは業界のリーディング企業として、市場を育成し、基準を定義し、産業のアップグレードを推進する役割を担っています。3万店は終点ではなく、新たな出発点です。配送コストが合理的に戻り、店舗運営の精緻化が進み、製品構造がアップグレードされ、海外市場での突破が段階的に進むにつれて、ラッキンコーヒーの利益弾力性は徐々に解放されます。短期の利益変動は長期の成長トレンドを変えません。段階的な経営上の課題も、体系化された競争優位を阻むことはできません。
1杯のコーヒーから1つの産業へ、中国市場からグローバル展開へ。ラッキンコーヒーは3万店で、中国のチェーンブランドの規模化能力としなやかな成長力を証明しました。今後は、業界競争が本来の姿へ回帰するに従い、ラッキンコーヒーはサプライチェーン、デジタル化、ユーザー、ブランドという複数の堅い壁を武器に、中国のコーヒー業界の成熟へ向けて引き続き先導し、さらにグローバルなチェーンの外食ブランドに対して、中国式のイノベーションの実例を提供していくでしょう。