私行牌照の取り消しを検討 交通銀行、「行中之行」との別れ

かつて、専用ライセンスを保有するプライベートバンク部門は「行中の行」のような存在であり、独占的な資格によって高純資産のウェルスマネジメント分野で優位性を占めていました。しかし、デジタル化への転換が加速し、総合金融サービスに対する需要が継続的に高度化する現在、独立運営のモデルはかえって、リソースの効率的配分、顧客層別サービス、そして商品エコシステムの接続を阻む障壁になっています。近日、「交通銀行がプライベートバンクの専営機関ライセンスの取消を申請する予定」との情報が出ました。3月25日、交通銀行はこれについて正式に回答し、「本件は、同行の取締役会で審議・承認された小売部門の体制・メカニズム改革の実施に伴い、関連する組織体制の調整を行うものである」と説明しました。この「看板」は、13年にわたる高級ウェルスマネジメントの探求経験を担ったものですが、なぜ自ら取り下げられるのでしょうか。そして、プライベートバンク業務の発展の構図はどのように再構築されるのでしょうか？

交銀、プライベートバンク専営の“看板”を取り消す予定

13年前、高級ウェルスマネジメントへの期待を担う一粒の種が定着し、商業銀行によるライセンスを持ったプライベートバンクの専営事業の道が開かれました。現在、その成長の木は「身分」の調整を迎えています。近日、「交通銀行がプライベートバンク専営機関のライセンス取消を申請する予定」との情報が出ました。

3月25日、交通銀行は回答を行い、本件は「富の金融の特色を強化し、顧客サービス能力を高めるために、同行の取締役会の審議・承認を経て、小売部門の体制・メカニズム改革を実施し、関連する組織体制の調整を行うものであり、関連業務は規定の手続きに厳格に従って慎重に推進されている。現行のプライベートバンク業務のサービス、権益、プロセス等はいずれも影響を受けない」としています。

交通銀行は、工商銀行、農業銀行に続き、国内で3番目にプライベートバンク専営ライセンスを取得した機関です。2012年9月、監督当局が交通銀行プライベートバンク部の開業を同意し、「金融許可（金融许可证）」を交付、営業所在地は上海に置かれました。

プライベートバンク専営機関のライセンスは希少な資源に属し、ライセンスを持つことで、機関は本部から付与される独立運営、自主会計の権限を得ることができ、事業展開においてより高い柔軟性と専門性を有します。ライセンス取得後、交通銀行のプライベートバンクは急速な発展期に入り、2013年には同行が管理するプライベートバンク顧客の資産は2339.37億元でした。2025年の中間時点では、交通銀行のプライベートバンク顧客数は10.26万口で、前年末比8.94%増となり、国内プライベートバンク「10万口クラブ」に入っています。プライベートバンク顧客の管理資産は13888.74億元で、前年末比7.2%増です。

今回の裁撤（取り消し）は、業務の縮小ではなく、戦略レベルでの「回帰と統合」です。そしてこの回帰には、すでに伏線がありました。2025年12月、「沃德财富万里行（World Wealth Long Journey）」全国巡回の場で、交通銀行は、本部のレベルで新部門「ウェルスマネジメント部」を統合して設立し、プライベートバンク部の部長である金旗が責任者を兼任すると明かしました。この人事配置は、業界では、富の管理とプライベートバンク業務を深く融合させるために交通銀行が推進することの重要なシグナルだと見られています。

個人の履歴から見ると、金旗は商業銀行、投資銀行、資産運用など複数の分野にまたがる職歴を持ち、豊富なクロス部門でのマネジメント経験と、ウェルスマネジメント業界の洞察を蓄積しています。業界では、「2つの役職を兼任する」配置の核心的な目的は、ウェルスマネジメント部とプライベートバンク部の2つの主要な業務領域の統括・協同を加速し、これまで存在し得た業務の壁を取り払い、高純資産顧客と一般のウェルス顧客のサービス体系を貫通させることにあるのではないか、と推測されています。

2026年に入ると、改革の歩みはさらに加速しています。2月、交通銀行の取締役会は「小売部門の体制・メカニズム改革を深化させるための議案」を審議・承認しました。そして今回のプライベートバンク専営機関ライセンスの取り消し予定は、まさに小売部門改革を深め、業務の統合を推進する取り組みです。

蘇商銀行特約研究員の薛洪言（せつこうげん）は、北京商報の記者の取材に応じて分析し、交通銀行がプライベートバンク専営機関ライセンスを取り消す核心は、小売部門の体制・メカニズム改革を推進し、プライベートバンクと一般のウェルス顧客のサービス体系をつなぎ、全ライフサイクルのサービスチェーンを構築することだと指摘しました。リソース統合の面では、交通銀行はプライベートバンクの投資・リサーチ能力を「沃德财富」などの中高端顧客へと溢出させ、顧客リソースを共有し、商品体系の補完、サービスチームの協同、そしてITシステムの接続を推進することで、現行のプライベートバンク業務が影響を受けないようにします。

希少資源の価値の再評価

プライベートバンク専営機関ライセンスの希少性は疑う余地がありません。現時点で国内にプライベートバンク専営機関ライセンスを保有する銀行は5行のみで、それぞれ工商銀行、農業銀行、交通銀行、興業銀行、恒豊銀行です。

2008年、工商銀行が最初に認可された機関となり、国内プライベートバンクのライセンス専営の試験的運用の道が始まりました。農業銀行、交通銀行はそれぞれ2009年と2012年に認可されています。その後長年、当該ライセンスの数は新規追加がありませんでしたが、2021年4月に興業銀行のプライベートバンク専営機関が認可され、設立準備が認められました。同年5月には、恒豊銀行が最新の認可を受け、設立準備に入った機関となりました。

専営機関の数は希少ですが、プライベートバンクの運用モデルから見ると、国内のプライベートバンク業務には主に2つの発展モデルがあります。1つ目は「小売への組み込み型」モデルで、プライベートバンクを部門として小売体系に埋め込む形です。このモデルの核心的な利点は、協同効果が際立つことにあり、プライベートバンク部門は母体行の小売顧客基盤、充実したチャネルネットワーク、そして総合金融リソースを活用することで、顧客誘導、商品の共有、サービスの連動を実現できます。

2つ目は「専営機関型」モデルであり、専用のプライベートバンク専営機関を設立し、独立した主体として運営します。専営機関型は、高純資産顧客のカスタマイズ需要に焦点を当てることができ、ブランドの識別度が高く、業務の意思決定においてもより柔軟です。しかし、プライベートバンク業務が「規模拡大」から「価値の深掘り」へと転換し、業界競争が日増しに激化するにつれ、専営モデルの「短所」が次第に表面化してきました。

中国企業資本連盟の副理事長である柏文喜（はく ぶんき）は、プライベートバンク部門モデルではプライベートバンクを本部の小売部門の下にある一級部門として位置づけ、大衆的な富裕層や通常の小売業務と中台（バックオフィス・ミドルオフィス）の資源を共有し、顧客の層別運営の協同性を重視すると述べました。一方、プライベートバンク専営機関モデルでは支店レベルの専営機関を設置し、独立したライセンス、独立したリスク管理体系、専属の運営チームを持ち、「行中の行」のような独立した王国に近い形です。専営機関モデルの核心的な短所は、独立運営により中台の重複構築が生じること、テクノロジーシステムやリスク管理モデル、商品調達を規模で再利用しにくくなり、運営コストが押し上げられることにあります。さらに、高純資産顧客と大衆富裕顧客の間にサービスのなめらかな移行が欠け、顧客が上位へ移行する道筋が断裂し、顧客の移動や離脱を招きやすいことです。加えて、専営機関と母体行の他の業務ラインとの間に利益の綱引きがあり、クロスセルの阻力が大きく、銀行の総合金融の優位を十分に発揮しにくいことも挙げられます。

薛洪言も同様の見解を示し、専営機関モデルはライセンスを持った分局レベルの専営機関として位置づけられ、独立会計と自己管理が可能で、業務の柔軟性は高いものの、小売体系との間で資源の壁が生まれやすいと強調しました。分行のプライベートバンク部門モデルは小売体系に組み込まれており、協同性が強く、顧客をなめらかに移行させられるため、サービスの断絶を回避できます。

ウェルスマネジメントの一体化を推進

業界の競争の構図を見ると、現在国内のプライベートバンク業界は多元的な競争態勢を示しています。国有の大手銀行は強力なブランド影響力と幅広い顧客基盤により、継続的に業界をリードしています。開示されているデータによれば、昨年6月末までの時点で、農業銀行のプライベートバンク顧客数は27.9万口、運用資産規模は3.5万億元です。中国銀行のプライベートバンク顧客数は21.69万人で、金融資産規模は3.4万億元、国内にプライベートバンクセンターを205拠点設置しています。股份制銀行は差別化戦略によって急速に発展しています。招商銀行のプライベートバンク顧客数（月次平均の全換算人民币総資産が1000万元以上の小売顧客）は18.27万口で、前年末比8.07%増です。民生銀行のプライベートバンク顧客数は7万口で、前年末より7971口増加し、増加率は12.84%です。浦発銀行は月次平均で金融資産600万元以上のプライベートバンク顧客規模が約5.4万口、管理顧客の金融資産は約7500億元です。さらに、一部の城商行や農商行も徐々にプライベートバンク業務を展開し、地域の優位性によって地元の高純資産顧客へサービスを提供し、業界競争の構図を一層豊かにしています。

一方で、高純資産層の構成は若年化、多様化の傾向を示しており、資産の源泉も従来の実業経営から、投資、配当、株式などの多様なチャネルへと移っています。これに対応して、ウェルスマネジメント需要も単なる「価値の維持・増加」から、「資産承継＋多元的投資＋リスク分離」を統合した総合解決策へと変化しています。

多元化・総合化された需要は、プライベートバンクが生態系（エコシステム）型のサービス体系を構築し、リソースを効率的に統合することを求めています。将来的には「ライセンスの希少性」は、プライベートバンク業務における大きな競争力ではなくなるでしょう。

「現状、プライベートバンク業界は『小売への組み込み型』をより選好する傾向にあります。主な理由は競争が激化しており、銀行は小売とプライベートバンクの間の障壁を打ち破って効率を高める必要があるからです。」と薛洪言はさらに指摘しています。今後、プライベートバンク専営機関のライセンス裁撤は、迅速に全面的に広がるわけではなく、一部のライセンス保有機関はブランド優位を維持するためにライセンスを残す可能性がありますが、多くの銀行は統合の道筋を模索するでしょう。特に中小銀行は、コストを抑えるために一級部門モデルを採用する傾向が強いです。この流れは、ウェルスマネジメント業務を一体化・精緻化へと促し、ライセンスへの依存から能力構築へと転換させます。あわせて、プライベートバンクの投資・リサーチ力と小売顧客の基盤の相互補完を促し、業界の重点は顧客へのサービスと資産配分という本質へ、より多く回帰することになります。

「国有の大手銀行が自ら『壁を取り壊す』ことで、部門制度改革の必要性が検証されたといえます。プライベートバンク専営機関ライセンスの裁撤には後続する事例が出ると見込まれますが、全面的な撤退ではありません。」と柏文喜は予測します。専営機関ライセンスの裁撤は、プライベートバンクを「商品主導」から「アドバイザー主導」へと推し進めます。全行のリソースを依拠して、家族信託、税務計画、企業融資などの総合的なソリューションを提供することになります。データの孤島を打ち破れば、顧客像、スマート投資助言、資産配分は全量の顧客をカバーし得るようになり、サービスの精度が向上します。部門制は中小銀行が「弯道（急カーブの外しどころ）」で追い抜くことを可能にし、重い資産投下を伴う専営機関を必要とせずとも、協同メカニズムによって迅速にプライベートバンクのサービス能力を構築できます。

北京商報記者 宋亦桐

（編集：錢晓睿）

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