（MENAFN- The Conversation）中東での戦争はペルシャ湾全域で数千便の飛行機の運航中止へと、迅速に波及しました。業界の危機は深刻ですが、航空は存在を揺るがすショックに無縁ではありません。過去40年の間に、COVIDパンデミック、2008年の景気後退、9月11日の攻撃、湾岸戦争、Sarsに直面してきました。今回は、紛争が開始後最初の3週間で、世界の上位20社の航空会社の市場価値から合計530億米ドルを消し飛ばしました。繰り返しショックに直面しながらも、業界は必要なサービスを提供し、しばしば政府レベルの支援もある――だからこそ生き残ってきました。しかし繁栄はしていません。航空は、薄い利幅、頻発する損失、そして航空機の保有に関する重く非柔軟な資産基盤（長期リース契約を含む）に悩まされてきました。さらに、リスクの長いリストにも直面しています。この戦争は、航空業界に対して挟み撃ちの攻撃を行う、航空の最大級の試練の一つとして記憶されるでしょう。片方では燃料価格が倍増し、ジェット燃料が1バレル当たり約87米ドルから150〜200米ドルの範囲まで急騰しています。他方では、閉鎖されたハブと運航停止した便により、収益が急落しています。燃料は通常、航空会社の運航コストにおける最大の単一要素で、支出の約4分の1〜3分の1を占めます。また最も変動が大きいものでもあります。次に続くのは労働（約25%）で、その次が航空機の保有コスト（約10〜15%）です。燃料価格が上向きに振れると、ヘッジされていない割合（あらかじめ固定価格で取得していない割合）に応じて、1年分の利益を丸ごと吹き飛ばしてしまうことがあります。同時に収益が崩れ落ちているなら、完璧な嵐になります。2025年末、国際航空運送協会（IATA）は、2026年に業界の利益が410億米ドルになると予測しました。しかし今では、その達成は不可能に見えます。 生き残りをかけたレースこれまで存在してきた航空会社のうち、現在も運航しているのは7社に1社ほどしかありません。長年にわたり約5,000社の航空会社が国際航空のコードを保有してきた一方で、現在活動しているのは約700社にとどまります。倒産は業界にとって常態であり、市場はすでに、戦争による失敗リスクの上昇を織り込み済みです。最も失敗しそうなのは、財務基盤が弱く、運航の効率が低く、政府の後ろ盾がなく、そして燃料ヘッジがほとんど、あるいはまったくない航空会社です（その場合、コストが急騰する局面に完全にさらされます）。しかし、この苛烈な環境の中でも、少数の航空会社は単に連続する危機を生き延びただけでなく、常に上回る成果を出しています。たとえば、Ryanairのような格安航空会社や、シンガポール航空のようなフラッグキャリアがこれに含まれます。これらの航空会社に共通しているのは、市場セグメントに関係なく、コスト規律があり、高い機敏性を備え、そして自社の運営と戦略が密接に一致していることです（つまり、提供するものが、利用客が航空会社に期待するものと一致していることを確実にすること）。これは高い顧客満足度につながります。これが危機におけるレジリエンスを生み、終わった後のより速い立て直しを可能にする能力です。Ryanairは湾岸ルートに直接はさらされていません。実際、危機は同社の需要を押し上げており、中東を避ける旅行者により、欧州の短距離路線の予約が急増していると報じられています。しかしこの押し上げを超えて、Ryanairは世界でも最も効率的で収益性の高い航空会社の一つです。次の1年について燃料の約80%を、1バレル当たり約67米ドルでヘッジしています。Ryanairはフォワード契約を通じて、燃料価格を12〜18か月先の時点で体系的に固定します――価格が下がった場合に得られる可能性のある節約を捨てる代わりに、確実性を手に入れる戦略です。ただし、このヘッジされた数字は、現在のスポット価格のほんの一部にすぎません。同社は今月ではなく、今年5月までに無借金になる見通しで、純現金が15億ユーロ超となる予定です。この状況は、ほとんどの航空会社が夢にも見られないようなものです。そしてRyanairは、コストリーダーシップの教科書的な例です――その効率性が、適切な品質を伴う低運賃を可能にし、座席の90%が一貫して常に埋まっています。コスト基盤があまりに低いため、競合他社がかなわない運賃で顧客を惹きつけることができます。一方でシンガポール航空は、湾岸回廊を経由する路線を持っています。しかし他の面では、同様の強みがあります。燃料の大半がヘッジされており、強固なバランスシートを持ち、運航は非常に効率的です。シンガポール航空は、戦略家が「両立的（ambidextrous）」な組織と呼ぶものです。つまり、多くの企業では両立が不可能だと感じられる、一見矛盾した目標を追求する組織であり、たとえば低い運航コストで卓越した品質を実現する、といったことです。同社は、自社が世界最高の航空会社の中で一貫して上位にランクされ続けることを目指しています。これは一方では、継続的なイノベーションによって達成しています。たとえば、超限定的な「スイーツ」クラスや、機内でのStarlinkのコネクティビティなどです。しかし、このレベルのサービスは、強烈なコスト規律と結びついています。シンガポール航空は何十年も前から、同業他社の中でも低いコスト水準の一つを保ってきました。効率への注力は常に変わりません。2025年に同社は、運航をさらに合理化するためにOpenAIとのパートナーシップを開始しました。また、デュアルブランドのモデルでもあります。プレミアムのシンガポール航空と、ローコストキャリアのScootを組み合わせます。これにより、どちらのブランドも薄めることなく、複数のセグメントにまたがって競争することができます。ここでの教訓は戦略的で、時間を越えて有効であり、競争上の優位性について航空の専門家や戦略家が知っていることと、いまも変わりません。運航効率を追求する。強固なバランスシートを築く。自社のビジネスモデルを競争上のポジショニングに合わせ、顧客が戻ってき続けるようにする（そして危機の後には、戻るために殺到することになるでしょう）。しかし、これらの原則は述べるのは簡単で、実行するのは難しいものです。だからこそ、多くの航空会社がそれをできないのです。 MENAFN28032026000199003603ID1110910829
航空会社はさらなる乱気流に直面している。専門家は、それを乗り越えるために必要なことを評価している。
（MENAFN- The Conversation）中東での戦争はペルシャ湾全域で数千便の飛行機の運航中止へと、迅速に波及しました。業界の危機は深刻ですが、航空は存在を揺るがすショックに無縁ではありません。過去40年の間に、COVIDパンデミック、2008年の景気後退、9月11日の攻撃、湾岸戦争、Sarsに直面してきました。
今回は、紛争が開始後最初の3週間で、世界の上位20社の航空会社の市場価値から合計530億米ドルを消し飛ばしました。
繰り返しショックに直面しながらも、業界は必要なサービスを提供し、しばしば政府レベルの支援もある――だからこそ生き残ってきました。しかし繁栄はしていません。航空は、薄い利幅、頻発する損失、そして航空機の保有に関する重く非柔軟な資産基盤（長期リース契約を含む）に悩まされてきました。さらに、リスクの長いリストにも直面しています。
この戦争は、航空業界に対して挟み撃ちの攻撃を行う、航空の最大級の試練の一つとして記憶されるでしょう。片方では燃料価格が倍増し、ジェット燃料が1バレル当たり約87米ドルから150〜200米ドルの範囲まで急騰しています。他方では、閉鎖されたハブと運航停止した便により、収益が急落しています。
燃料は通常、航空会社の運航コストにおける最大の単一要素で、支出の約4分の1〜3分の1を占めます。また最も変動が大きいものでもあります。次に続くのは労働（約25%）で、その次が航空機の保有コスト（約10〜15%）です。
燃料価格が上向きに振れると、ヘッジされていない割合（あらかじめ固定価格で取得していない割合）に応じて、1年分の利益を丸ごと吹き飛ばしてしまうことがあります。同時に収益が崩れ落ちているなら、完璧な嵐になります。2025年末、国際航空運送協会（IATA）は、2026年に業界の利益が410億米ドルになると予測しました。しかし今では、その達成は不可能に見えます。
生き残りをかけたレース
これまで存在してきた航空会社のうち、現在も運航しているのは7社に1社ほどしかありません。長年にわたり約5,000社の航空会社が国際航空のコードを保有してきた一方で、現在活動しているのは約700社にとどまります。倒産は業界にとって常態であり、市場はすでに、戦争による失敗リスクの上昇を織り込み済みです。
最も失敗しそうなのは、財務基盤が弱く、運航の効率が低く、政府の後ろ盾がなく、そして燃料ヘッジがほとんど、あるいはまったくない航空会社です（その場合、コストが急騰する局面に完全にさらされます）。
しかし、この苛烈な環境の中でも、少数の航空会社は単に連続する危機を生き延びただけでなく、常に上回る成果を出しています。たとえば、Ryanairのような格安航空会社や、シンガポール航空のようなフラッグキャリアがこれに含まれます。
これらの航空会社に共通しているのは、市場セグメントに関係なく、コスト規律があり、高い機敏性を備え、そして自社の運営と戦略が密接に一致していることです（つまり、提供するものが、利用客が航空会社に期待するものと一致していることを確実にすること）。これは高い顧客満足度につながります。これが危機におけるレジリエンスを生み、終わった後のより速い立て直しを可能にする能力です。
Ryanairは湾岸ルートに直接はさらされていません。実際、危機は同社の需要を押し上げており、中東を避ける旅行者により、欧州の短距離路線の予約が急増していると報じられています。
しかしこの押し上げを超えて、Ryanairは世界でも最も効率的で収益性の高い航空会社の一つです。次の1年について燃料の約80%を、1バレル当たり約67米ドルでヘッジしています。Ryanairはフォワード契約を通じて、燃料価格を12〜18か月先の時点で体系的に固定します――価格が下がった場合に得られる可能性のある節約を捨てる代わりに、確実性を手に入れる戦略です。
ただし、このヘッジされた数字は、現在のスポット価格のほんの一部にすぎません。同社は今月ではなく、今年5月までに無借金になる見通しで、純現金が15億ユーロ超となる予定です。この状況は、ほとんどの航空会社が夢にも見られないようなものです。
そしてRyanairは、コストリーダーシップの教科書的な例です――その効率性が、適切な品質を伴う低運賃を可能にし、座席の90%が一貫して常に埋まっています。コスト基盤があまりに低いため、競合他社がかなわない運賃で顧客を惹きつけることができます。
一方でシンガポール航空は、湾岸回廊を経由する路線を持っています。しかし他の面では、同様の強みがあります。燃料の大半がヘッジされており、強固なバランスシートを持ち、運航は非常に効率的です。
シンガポール航空は、戦略家が「両立的（ambidextrous）」な組織と呼ぶものです。つまり、多くの企業では両立が不可能だと感じられる、一見矛盾した目標を追求する組織であり、たとえば低い運航コストで卓越した品質を実現する、といったことです。
同社は、自社が世界最高の航空会社の中で一貫して上位にランクされ続けることを目指しています。これは一方では、継続的なイノベーションによって達成しています。たとえば、超限定的な「スイーツ」クラスや、機内でのStarlinkのコネクティビティなどです。
しかし、このレベルのサービスは、強烈なコスト規律と結びついています。シンガポール航空は何十年も前から、同業他社の中でも低いコスト水準の一つを保ってきました。効率への注力は常に変わりません。2025年に同社は、運航をさらに合理化するためにOpenAIとのパートナーシップを開始しました。
また、デュアルブランドのモデルでもあります。プレミアムのシンガポール航空と、ローコストキャリアのScootを組み合わせます。これにより、どちらのブランドも薄めることなく、複数のセグメントにまたがって競争することができます。
ここでの教訓は戦略的で、時間を越えて有効であり、競争上の優位性について航空の専門家や戦略家が知っていることと、いまも変わりません。運航効率を追求する。強固なバランスシートを築く。自社のビジネスモデルを競争上のポジショニングに合わせ、顧客が戻ってき続けるようにする（そして危機の後には、戻るために殺到することになるでしょう）。
しかし、これらの原則は述べるのは簡単で、実行するのは難しいものです。だからこそ、多くの航空会社がそれをできないのです。
MENAFN28032026000199003603ID1110910829