AIに質問する · ミルクティーの三位一体戦略はどのようにデリバリー戦争の利益の問題を解決するのか？> 「サプライチェーン-ブランドIP-店舗運営」の三位一体、そして「商品-ブランド-チャネル」が一体となることで、小売には境界が存在しない。**文丨胡昊**2025年、国内プラットフォーム経済は再び競争の激しい市場状態に戻り、三大即時小売プラットフォームはオンラインの流量資源を再び争奪するため、主な戦場を現制飲料業界（現制茶飲やコーヒーなどを含む）に選び、この年の業界発展に影響を与える最大の外部性変数となる。プラットフォームの高額かつ頻繁な消費補助金の刺激により、現制飲料業界の注文量は急増し、市場規模も再び著しく拡大し、業界全体の小売規模は7000億元を超える規模に成長した。しかし、繁栄の裏側には、過去1年近くで全国の飲料店舗数が3万店以上の規模で減少し、多くの店舗が閉店または淘汰を選択し、業界全体が加速して再編成されているという現実がある。業界の繁栄と危機が共存する原因は、短期的に店舗が注文の急増や収益の増加を経験する一方で、オンライン取引量の増加が店舗の利益をプラットフォームに移転させ、店舗が収益増加に対して利益が増えない状況に直面していることにある。客観的に見て、このような大環境は業界全体の発展にとって非常に好ましくなく、短期的な繁栄はブランド業者にとって好材料であるが、業界の安定した発展こそがフランチャイジーやフランチャイズ店舗の継続的な経営にとってより有利である。2025年、ミルクティーは335.6億元の収益（前年同期比35.2%増）、粗利益104.5億元（前年同期比29.7%増）、親会社に帰属する純利益58.8億元（前年同期比32.7%増）を達成し、全体として高成長を維持している。業界の機会と挑戦に直面し、新任のミルクティーグループCEOである張渊氏は、会社の将来の発展の重点を「店舗運営効率の持続的な向上、店舗規模の安定的な拡大」に置き、「サプライチェーンの強化、ブランドIPの構築、店舗運営の最適化」という三位一体の核心競争力を強化することに注力している。その中で、店舗運営の質を向上させることが2026年のミルクティーの重点となり、外食戦争によって利益が移転された店舗体系を支えるための行動を取っていることを示しており、これは将来的な発展意識と管理レイアウトの前向きな意識と理解できる。実際に、外食戦争による短期的な売上増の恩恵に直面した際、ブランド業者の利益分配の選択は、会社の長期的価値追求を反映することができる。短期的に外部要因によって利益が急増するのに対し、市場はむしろ会社が内部の利益共生関係をバランスさせる能力や内生的な持続的成長の戦略的意志をより重視する可能性が高い。ミルクティーのこの取り組みは、激しい市場競争における会社の長期的利益を考慮したものにより適している。2025年までに、ミルクティーグループは全世界での店舗数が6万店に達し、その中で国内のミルクティー店舗数は約4.4万店に達する。これはミルクティーが市場競争における絶対的な優位性を持っていることを示すものであり、巨大な小売能力と潜在能力を秘めたコア基盤でもある。この巨大な小売ネットワークを管理・維持・強化する最適な方法は、企業の利益を共有する価値観を示すことである。この記事では、ミルクティーグループの2025年度の業績会議から発信された経営施策と信号を借りて、未来の激しい市場競争に直面する中で、ミルクティーの「サプライチェーン、ブランドIP、店舗運営」の三位一体の要素が持つ独特な小売能力と潜在力を探る。大多数の小売業態とは異なり、ミルクティーは閉じた循環型のビジネスシステムを示しており、三位一体の要素能力と素質を強化し続けることで、ミルクティーの小売体験は一連の小売方法論を形成し、より多様な小売ビジネスに徐々に拡大することができる。これは小売業界において非常にユニークな存在となる。**能力素質：三位一体から共生エコシステムの構築へ**昨年の外食戦争は、ある程度、業界全体のオンライン取引の占有率を加速的に引き上げ、その結果、プラットフォームはより多くの取引マッチング手数料を得る一方で、店舗の実収率には一定の利益圧力をもたらした。同時に、外食戦争が昨年の9月から徐々に退潮し始めると、業界の収益成長率は鈍化し、この圧力をさらに拡大させた。そのため、業界全体はこの長期的な構造変化に対応するための対策を策定し、将来の持続可能な発展を確保する必要がある。これは各ブランド企業の内部システムの構造的な弾力性を試すものであり、ブランドの位置付けに対応する市場空間を変更することなく、内部調整を通じて十分な価値増益を引き出す方法である。ミルクティーが示す対応策は、「サプライチェーンの強化、ブランドIPの構築、店舗運営の最適化」という三位一体のアプローチを通じて、質価比のブランド基盤を持続的に向上させ、消費者のミルクティーブランド価値への信頼と共識を強化し、消費者、フランチャイジー、ブランドの三者間の相互利益共生の価値エコシステムを構築することである。近年の国内乳製品市場の変化を例にとると、乳業消費市場の萎縮は2年間続いているが、生乳の市場需要は高成長を維持し続けており、市場の需要が層分けされ、消費者の高品質商品への需要が増加していることを示している。実際に、同様のことや構造的変化はコーヒーや特殊コーヒー、ビールや生ビール、常温食品や冷鮮食品市場でも発生しており、これは消費市場全体で品質需要が重視されていることを反映しており、新たな消費潮流となりつつある。しかし客観的に言えば、潮流の形成、伝播、そして普及には時間の沈殿と空間の拡張が必要であり、大衆消費層にとって「新鮮」の需要は即時的なものであるが、その需要の満足は遅れる。一つは価格と商業的効果要因、もう一つは下層市場の基盤インフラの相対的な欠如であり、これが「都市と農村の二元」構造をさらに強化している。この背景の中で、ミルクティーのチャネルネットワークの大きな特徴は、カバレッジの規模と配送のタイムリーさである：世界中に約6万店舗、国内のブランド店舗数は5.5万店舗を超え、国内の58%の店舗は広大な三線以下の市場に分布している；300以上の地級市、1700の県城、約5000の町の供給チェーン流通システムをカバーしている；主要原材料がミルクティー工場から店舗に配送される時間は通常48時間以内で、97%の店舗が12時間の冷チェーン配送を実現できる。このように、ミルクティーは大衆潮流を普及させる新たな基盤インフラとなる能力を持っており、そのコアは三位一体の能力素質を持続的に深化させることである。2025年、ミルクティーは「真新鮮」をコアにしたシステム的な品質アップグレード戦略を開始し、店舗の商品、前後端の供給チェーンの全面的なアップグレードを通じて、ブランドが消費者に対して「質価比」という心的イメージと信頼を強化する。例えば、ミルクティーは既存の常温果物原材料をさらに冷チェーン原材料へとアップグレードする。この方法は「棒打鮮橙」などの核心商品に適用されている。常温の牛乳と常温ココナッツミルクを冷チェーンの生乳、冷チェーンのココナッツミルクに切り替え、一部の幸運なカフェ店舗では「悦鮮活」生乳が導入されている。保質期限が60日の新鮮なコーヒー豆や、HPP工法を用いた新鮮な果実を導入し、現磨コーヒーの品類を拡充する。このため、ミルクティーは2026年に生産ライン、冷チェーン倉庫配分など全過程の供給チェーンアップグレードに16億元の投資を計画しており、そのうち14億元が国内の供給チェーンの深い改造に、2億元が海外生産基地の建設に充てられ、「真新鮮」戦略の実現を全面的に保障する。この品質の全面的な向上と供給チェーンのアップグレードは短期的には会社の粗利益率に圧力をかける（原材料コストの上昇やフランチャイジーへの原材料の利益還元などを含む）が、これは会社が長期的に安定した発展に向かうための戦略的な動きと見なされ、核心は質価比のブランド心的イメージを強化し、消費者、フランチャイジー、ミルクティーの三者の利益共生のエコシステムを構築するための必要な資源やコストの投入である。そして、この供給チェーンのアップグレードを通じて、ミルクティーの三つのブランド（ミルクティー冰城、幸運カフェ、新鮮ビール福鹿家）は、供給チェーンの再利用、協調、増益を得ることができ、中長期的な視点で供給チェーンコストを共同で分散させることができる。ミルクティー冰城と幸運カフェのコーヒー分野での協調的な発展の例を挙げると、近年、茶飲ブランドはコーヒー分野への加速的な展開を進めており、これは高い確実性と巨大な商業的潜在力を持つ発展機会であり、ミルクティーは双ブランドの協調的発展のレイアウト方式を通じて、最初にこの分野でのαの成長機会を得る能力を持っている。具体的には、ミルクティー冰城は常に現制茶飲をコアとし、コーヒーは長期的に販売される品類であり、メニューの補足的な役割を果たし、幸運カフェは現磨コーヒーに特化した専門ブランド（アメリカン、フルーツコーヒー、ミルクコーヒー、特調、ハンドドリップの多次元製品マトリックスを持つ）である。コーヒーに明確な需要を持つ消費者層を正確に受け入れるために、両者は供給チェーン資源を共有し、規模化された集中調達、製品ラインの共有、生産能力の相互補完、さらには幸運カフェがミルクティーの成熟した倉庫配分ネットワークや新鮮な果実の供給といった成果を活用することで、「1+1＞2」の協調的成長を実現する。同様に、新鮮ビール福鹿家もミルクティーの成熟した供給チェーン、冷チェーン物流およびフランチャイズ体系を活用して、全国的で標準化された、極めてコストパフォーマンスの高い生ビールブランドを構築する。質価比、エコシステムの閉環、ブランドの協調を進める一方で、ミルクティーは規模の拡大の優先順位を店舗の利益質の向上に譲り、より多くのリソースとエネルギーを既存店舗の運営支援と効果向上に集中させる。オーダーがオフラインからオンラインに移行する発展トレンドに対応するため、ミルクティーはデジタル化を再構築し、ブランドの質価比の基盤を通じて消費者のブランドへの粘着性を強化し、三方プラットフォームのユーザーを徐々に自社のオンラインチャネルに誘導するとともに、会社の巨大な店舗ネットワークの優位性を活かして、消費者を店舗に誘導し、会員体系の精細化運営を通じて、ブランドと消費者の結びつきをより密にする。2026年、ミルクティーは単店舗の売上増加率、店舗の配置密度などの核心指標を基に、より精緻な地域発展パスを策定し、交通拠点や観光地などの特色あるシーン店舗を秩序正しく開拓する。また、店舗のシーン革新や業態モデルのアップグレードを進め、店舗タイプの多様化やシーン化カバーを実現し、顧客層の接触範囲をさらに拡大し、ブランドの全域競争力を強化し向上させる。2025年末までに、ミルクティーは全国23都市に「ミルクティー冰城」フラッグシップ店を展開し、特色食品や「雪王」IPの文創周辺製品を導入して、ブランド展示、消費体験、文化伝播を一体化した包括的な革新空間を構築する。このような多様化、多品類、多シーンのブランド展示方法は、「雪王」IPの影響力とミルクティーの小売能力の拡張空間を持続的に向上させることができる。実際、ミルクティーは音楽短劇、アニメ作品、IPコラボレーション、フラッグシップ店、テーマパークなどの多次元組み合わせを通じて、「雪王」IPの国民的影響力を持続的に構築し、それを単一のブランドシンボルから大衆文化現象や潮流資産へと昇華させ、ミルクティーの多ブランドエコシステム、クロスカテゴリーの拡張、および長期的な価値共生に強力な伝播レバレッジと協調増益を提供している。より効果的に長期主義を実践するために、ミルクティーは企業の長期発展の戦略的次元で経営陣の調整を行い、元ミルクティーグループのCEOである張紅甫は引き続き会社の共同創業者および共同会長として、グループの長期戦略発展に特化し、雪王IPエコシステム、AIおよび具身知能の産業チェーンへのエンパワーメント、グリーン農業、社会公益などに注力し、企業の次の30年に向けた先見的な探求とレイアウトを行う。**価値発見：ミルクティーの小売能力は現制飲料だけに留まらない**ミルクティーについてあまり議論されない点は、単一の現制飲料市場を超えた場合、同社の小売能力が中国の実体小売業全体においてどのような潜在力と発展可能性を秘めているのかということである。端末小売額の規模に基づくと、2025年のミルクティーの商品の売上および設備収入は328億元であり、原材料商品収入と過去のブランド業者およびフランチャイジーの価値連鎖をおおよそ4対6で分割して計算すると、全体のミルクティーの端末小売市場規模は少なくとも800億元以上に達すると考えられる。この販売規模またはGMVは、国内の実体小売業態の絶対的なトップグループに位置し、その前にあるのはウォルマート中国、大潤発、そしてミンミンが忙しいのみであろう。しかし、他の小売実体がすべて販売プラットフォームまたはディスカウントストアのビジネスモデルに属しているのとは異なり、ミルクティーが構築したチャネル店舗ネットワークはすべて自社商品を販売している。これは「ブランドがチャネルであり、チャネルが商品である」という一体化小売モデルであり、ミルクティーの「サプライチェーン、ブランドIP、店舗運営」の三位一体が秘める商業的潜在力の核心源でもある。この差別化されたモデルの核は、ミルクティーが商品開発、原材料調達、供給チェーン、価格権と配分権、そして消費者接触の各段階において非常に高い垂直統合と自己制御能力を持っていることであり、これは少なくとも今後相当な期間、産業効率、コストコントロール、市場反応において、実体小売業界全体が効果的に複製できない独特のバリアを形成する。このような高度な自己制御かつ十分に柔軟な小売能力は、ミルクティーが「多ブランド、多品類、多シーン、多チャネル」の汎小売戦略を秩序正しく実践し、より多くの小売商品や業態を接続することによって自己の多様な小売転換を実現し、持続的な成長の潜在能力を解放するのに役立つ。現在、中国の小売業は深い転換と統合の段階にあり、チャネル業者とブランド業者の競争関係を見ると、チャネル業者は上流の供給チェーンや自社ブランド領域に拡張し、ブランド業者の発展スペースが圧迫されている；チャネル業者間の競争はますます激化し、競争の次元はすでにコラボレーションブランド業者のレベルにまで広がっており、大型チャネル業者は「二者選択」や「資源偏向」の方法でブランド業者の自由発展スペースを左右する；強力なブランド業者は自社チャネルと全域レイアウトの小売インフラ体系を強化しているが、中小ブランド業者はチャネル統合、強制的な下層化、さらには受動的な清算の発展局面に直面している。このように、小売業界の内部摩擦が不断に現れており、根本的には各方面が限られた価値セグメント内でできるだけ多くの利益を得る必要がある。この内生的な矛盾の不断の集積は、最終的にはブランド業者とチャネル業者の双方の持続的な成長を妨げることになる。この視点から見ると、ミルクティーが構築したチャネルネットワークと三位一体の要素素質は、ミルクティーとそのフランチャイジーが上述のブランド業者とチャネル業者との間の発展の制約から可能な限り脱却できることを可能にする。根本的には、ミルクティーのチャネル流通体系は非常にフラットであり、価値連鎖の分配に参加するのはミルクティーとフランチャイジーの二層関係のみである。しかし、伝統的なプラットフォーム型およびディスカウントストア小売ビジネス体系では、商品流通の層がより多くなり、それによって各段階の参加者が価値連鎖上の分配利益が薄まる。したがって、マクロ経済環境の周期的な変化に直面した際、ミルクティーのチャネル体系はより安定し制御可能であり、これはその独特の小売能力の根本的な表れである。このようなフラットな小売チャネル構造の基盤の上で、ミルクティーの三位一体の要素素質は非常に大きな内部協調増益効果を示し、自発的なビジネス閉環を形成する。供給チェーンにおいて、ミルクティーは農業原材料生産の田舎の根元にまで延伸し、安定的で長期的かつ規模化された直接調達方式によって最上流の原材料段階の商業的確実性と経済的利益を保障し、産業チェーンの最上流の質が高く価格が安い原料供給を極めて大きく保障している。さらに、自社の大規模な工場および倉庫基盤、物流および冷チェーン配送ネットワークを通じて、低コストの価格伝導を実現し、全体のビジネス体系に価格スペースを解放している。ブランドIPにおいて、具体的な「雪王」イメージは規模化された店舗ネットワークと商品属性を通じて大衆の視界に浸透しており、消費市場は「雪王」をファストファッション領域で非常に質価比の高いブランドIPとして捉えている。その伝える価値は現制飲料業界に限られない。さらに重要なのは、消費者が「雪王」から質が高く価格が安いブランド信頼を抽出し、ブランド資産や大衆文化、潮流を形成していることであり、これがミルクティーのブランドの破圈や品目拡張戦略に対する協調増益と伝播レバレッジをもたらす。店舗運営において、フラットなチャネル構造に基づき、ミルクティーはフランチャイジーに対してより競争力のある価値連鎖分配スペースを提供することができ、これにより彼らの規模化チャネルネットワークの基礎を持続的に強化し維持することができる。この基盤の上で、新たな品目や業態を導入することでフランチャイジーに商業的境界を広げ、商業的効益を増大させる可能性と可行性を作り出すとともに、ミルクティーはデジタル戦略（例えばミニプログラムの入口構築）を通じて、終端店舗がより健全で商業的利益のあるオンライン取引エコシステムを実現できるよう支援し、将来的に外食戦争がフランチャイジーにもたらす利益率の経営圧力を軽減していく。以上のように、三位一体の要素素質は、供給チェーンが低コストの価格伝導を実現し、「雪王」IPが品目を超えたブランド信頼と文化資産に変換され、健全なフランチャイズ業務体系が規模効果と小売境界を持続的に拡大し、三者が正の飛輪を形成し、共に代替不可能な内部増益閉環を構築している。実際、現制飲料業界において、三位一体の要素を持つのはミルクティーだけではないが、現在、三つの要素を効果的に能力素質に変換できるのはおそらくミルクティーだけであり、その根本的な差異はブランド形成、対応する規模、効果的な需要にある。ミルクティーのブランドポジショニングは始めから非常に明確であり、大衆消費層に対して良質で手頃な商品と体験を提供することにあり、これは初めからブランドに市場規模の最も広大で、より多くの商業的可能性を収容できるサービスグループと商業空間を定義することになった。ブランドIPの運営には実際に高いハードルがあり、大衆化された、具象化された、擬人化されたブランドIPを持続的に伝播し、企業の最も核心的な理念と心的イメージを成功裏に注入できる消費ブランドは稀であり、今日の「雪王」はそのような効果を達成している。「雪王IP=ミルクティーブランド=高品質・低価格=シンプルな幸せ」である。「雪王」IPはすでに感情/情緒の答えに変換されており、この消費心的イメージやブランドの確実性は、ミルクティーブランドが一杯のミルクティー、コーヒー、またはビールのカテゴリーラベルから脱却することを容易にしている。大衆消費者の日常的な飲食ニーズは多く、彼らはこの感情の確実性に対して支払うことをより好む。例えば、物美価廉の生乳、量が多く味が良いお菓子、良質で手頃なさくらんぼ、いちご、ライチなどがある。小売には境界がない。しかし、明確なブランドポジショニングがなく、消費市場の最大公約数をカバーできず、ターゲット層の感情的なニーズを抽出できなければ、「サプライチェーン、ブランドIP、店舗運営」は生産要素レベルにとどまり、能力や素質に変換されることは難しく、また多様な小売能力を一般化することも難しい。実際に、ミルクティーは単なる飲料供給チェーン企業ではなく、食品および飲料供給チェーン企業としての自らの位置付けを行っており、たった二文字の違いではあるが、巨大な商業増量信号を発信している。上述の独特な小売能力に依拠して、ミルクティーの多様化した商品が人々の日常生活の中でより多くのシーンや分野に現れることが期待される。題図出典：視覚中国
蜜雪の小売りの境界は、一杯のミルクティーやコーヒー、ビールにとどまらない
AIに質問する · ミルクティーの三位一体戦略はどのようにデリバリー戦争の利益の問題を解決するのか？
文丨胡昊
2025年、国内プラットフォーム経済は再び競争の激しい市場状態に戻り、三大即時小売プラットフォームはオンラインの流量資源を再び争奪するため、主な戦場を現制飲料業界（現制茶飲やコーヒーなどを含む）に選び、この年の業界発展に影響を与える最大の外部性変数となる。
プラットフォームの高額かつ頻繁な消費補助金の刺激により、現制飲料業界の注文量は急増し、市場規模も再び著しく拡大し、業界全体の小売規模は7000億元を超える規模に成長した。しかし、繁栄の裏側には、過去1年近くで全国の飲料店舗数が3万店以上の規模で減少し、多くの店舗が閉店または淘汰を選択し、業界全体が加速して再編成されているという現実がある。
業界の繁栄と危機が共存する原因は、短期的に店舗が注文の急増や収益の増加を経験する一方で、オンライン取引量の増加が店舗の利益をプラットフォームに移転させ、店舗が収益増加に対して利益が増えない状況に直面していることにある。
客観的に見て、このような大環境は業界全体の発展にとって非常に好ましくなく、短期的な繁栄はブランド業者にとって好材料であるが、業界の安定した発展こそがフランチャイジーやフランチャイズ店舗の継続的な経営にとってより有利である。
2025年、ミルクティーは335.6億元の収益（前年同期比35.2%増）、粗利益104.5億元（前年同期比29.7%増）、親会社に帰属する純利益58.8億元（前年同期比32.7%増）を達成し、全体として高成長を維持している。
業界の機会と挑戦に直面し、新任のミルクティーグループCEOである張渊氏は、会社の将来の発展の重点を「店舗運営効率の持続的な向上、店舗規模の安定的な拡大」に置き、「サプライチェーンの強化、ブランドIPの構築、店舗運営の最適化」という三位一体の核心競争力を強化することに注力している。
その中で、店舗運営の質を向上させることが2026年のミルクティーの重点となり、外食戦争によって利益が移転された店舗体系を支えるための行動を取っていることを示しており、これは将来的な発展意識と管理レイアウトの前向きな意識と理解できる。
実際に、外食戦争による短期的な売上増の恩恵に直面した際、ブランド業者の利益分配の選択は、会社の長期的価値追求を反映することができる。短期的に外部要因によって利益が急増するのに対し、市場はむしろ会社が内部の利益共生関係をバランスさせる能力や内生的な持続的成長の戦略的意志をより重視する可能性が高い。
ミルクティーのこの取り組みは、激しい市場競争における会社の長期的利益を考慮したものにより適している。
2025年までに、ミルクティーグループは全世界での店舗数が6万店に達し、その中で国内のミルクティー店舗数は約4.4万店に達する。これはミルクティーが市場競争における絶対的な優位性を持っていることを示すものであり、巨大な小売能力と潜在能力を秘めたコア基盤でもある。この巨大な小売ネットワークを管理・維持・強化する最適な方法は、企業の利益を共有する価値観を示すことである。
この記事では、ミルクティーグループの2025年度の業績会議から発信された経営施策と信号を借りて、未来の激しい市場競争に直面する中で、ミルクティーの「サプライチェーン、ブランドIP、店舗運営」の三位一体の要素が持つ独特な小売能力と潜在力を探る。
大多数の小売業態とは異なり、ミルクティーは閉じた循環型のビジネスシステムを示しており、三位一体の要素能力と素質を強化し続けることで、ミルクティーの小売体験は一連の小売方法論を形成し、より多様な小売ビジネスに徐々に拡大することができる。これは小売業界において非常にユニークな存在となる。
能力素質：三位一体から共生エコシステムの構築へ
昨年の外食戦争は、ある程度、業界全体のオンライン取引の占有率を加速的に引き上げ、その結果、プラットフォームはより多くの取引マッチング手数料を得る一方で、店舗の実収率には一定の利益圧力をもたらした。同時に、外食戦争が昨年の9月から徐々に退潮し始めると、業界の収益成長率は鈍化し、この圧力をさらに拡大させた。
そのため、業界全体はこの長期的な構造変化に対応するための対策を策定し、将来の持続可能な発展を確保する必要がある。これは各ブランド企業の内部システムの構造的な弾力性を試すものであり、ブランドの位置付けに対応する市場空間を変更することなく、内部調整を通じて十分な価値増益を引き出す方法である。
ミルクティーが示す対応策は、「サプライチェーンの強化、ブランドIPの構築、店舗運営の最適化」という三位一体のアプローチを通じて、質価比のブランド基盤を持続的に向上させ、消費者のミルクティーブランド価値への信頼と共識を強化し、消費者、フランチャイジー、ブランドの三者間の相互利益共生の価値エコシステムを構築することである。
近年の国内乳製品市場の変化を例にとると、乳業消費市場の萎縮は2年間続いているが、生乳の市場需要は高成長を維持し続けており、市場の需要が層分けされ、消費者の高品質商品への需要が増加していることを示している。
実際に、同様のことや構造的変化はコーヒーや特殊コーヒー、ビールや生ビール、常温食品や冷鮮食品市場でも発生しており、これは消費市場全体で品質需要が重視されていることを反映しており、新たな消費潮流となりつつある。
しかし客観的に言えば、潮流の形成、伝播、そして普及には時間の沈殿と空間の拡張が必要であり、大衆消費層にとって「新鮮」の需要は即時的なものであるが、その需要の満足は遅れる。一つは価格と商業的効果要因、もう一つは下層市場の基盤インフラの相対的な欠如であり、これが「都市と農村の二元」構造をさらに強化している。
この背景の中で、ミルクティーのチャネルネットワークの大きな特徴は、カバレッジの規模と配送のタイムリーさである：
世界中に約6万店舗、国内のブランド店舗数は5.5万店舗を超え、国内の58%の店舗は広大な三線以下の市場に分布している；
300以上の地級市、1700の県城、約5000の町の供給チェーン流通システムをカバーしている；
主要原材料がミルクティー工場から店舗に配送される時間は通常48時間以内で、97%の店舗が12時間の冷チェーン配送を実現できる。
このように、ミルクティーは大衆潮流を普及させる新たな基盤インフラとなる能力を持っており、そのコアは三位一体の能力素質を持続的に深化させることである。
2025年、ミルクティーは「真新鮮」をコアにしたシステム的な品質アップグレード戦略を開始し、店舗の商品、前後端の供給チェーンの全面的なアップグレードを通じて、ブランドが消費者に対して「質価比」という心的イメージと信頼を強化する。
例えば、ミルクティーは既存の常温果物原材料をさらに冷チェーン原材料へとアップグレードする。この方法は「棒打鮮橙」などの核心商品に適用されている。常温の牛乳と常温ココナッツミルクを冷チェーンの生乳、冷チェーンのココナッツミルクに切り替え、一部の幸運なカフェ店舗では「悦鮮活」生乳が導入されている。保質期限が60日の新鮮なコーヒー豆や、HPP工法を用いた新鮮な果実を導入し、現磨コーヒーの品類を拡充する。
このため、ミルクティーは2026年に生産ライン、冷チェーン倉庫配分など全過程の供給チェーンアップグレードに16億元の投資を計画しており、そのうち14億元が国内の供給チェーンの深い改造に、2億元が海外生産基地の建設に充てられ、「真新鮮」戦略の実現を全面的に保障する。
この品質の全面的な向上と供給チェーンのアップグレードは短期的には会社の粗利益率に圧力をかける（原材料コストの上昇やフランチャイジーへの原材料の利益還元などを含む）が、これは会社が長期的に安定した発展に向かうための戦略的な動きと見なされ、核心は質価比のブランド心的イメージを強化し、消費者、フランチャイジー、ミルクティーの三者の利益共生のエコシステムを構築するための必要な資源やコストの投入である。
そして、この供給チェーンのアップグレードを通じて、ミルクティーの三つのブランド（ミルクティー冰城、幸運カフェ、新鮮ビール福鹿家）は、供給チェーンの再利用、協調、増益を得ることができ、中長期的な視点で供給チェーンコストを共同で分散させることができる。
ミルクティー冰城と幸運カフェのコーヒー分野での協調的な発展の例を挙げると、近年、茶飲ブランドはコーヒー分野への加速的な展開を進めており、これは高い確実性と巨大な商業的潜在力を持つ発展機会であり、ミルクティーは双ブランドの協調的発展のレイアウト方式を通じて、最初にこの分野でのαの成長機会を得る能力を持っている。
具体的には、ミルクティー冰城は常に現制茶飲をコアとし、コーヒーは長期的に販売される品類であり、メニューの補足的な役割を果たし、幸運カフェは現磨コーヒーに特化した専門ブランド（アメリカン、フルーツコーヒー、ミルクコーヒー、特調、ハンドドリップの多次元製品マトリックスを持つ）である。コーヒーに明確な需要を持つ消費者層を正確に受け入れるために、両者は供給チェーン資源を共有し、規模化された集中調達、製品ラインの共有、生産能力の相互補完、さらには幸運カフェがミルクティーの成熟した倉庫配分ネットワークや新鮮な果実の供給といった成果を活用することで、「1+1＞2」の協調的成長を実現する。
同様に、新鮮ビール福鹿家もミルクティーの成熟した供給チェーン、冷チェーン物流およびフランチャイズ体系を活用して、全国的で標準化された、極めてコストパフォーマンスの高い生ビールブランドを構築する。
質価比、エコシステムの閉環、ブランドの協調を進める一方で、ミルクティーは規模の拡大の優先順位を店舗の利益質の向上に譲り、より多くのリソースとエネルギーを既存店舗の運営支援と効果向上に集中させる。
オーダーがオフラインからオンラインに移行する発展トレンドに対応するため、ミルクティーはデジタル化を再構築し、ブランドの質価比の基盤を通じて消費者のブランドへの粘着性を強化し、三方プラットフォームのユーザーを徐々に自社のオンラインチャネルに誘導するとともに、会社の巨大な店舗ネットワークの優位性を活かして、消費者を店舗に誘導し、会員体系の精細化運営を通じて、ブランドと消費者の結びつきをより密にする。
2026年、ミルクティーは単店舗の売上増加率、店舗の配置密度などの核心指標を基に、より精緻な地域発展パスを策定し、交通拠点や観光地などの特色あるシーン店舗を秩序正しく開拓する。また、店舗のシーン革新や業態モデルのアップグレードを進め、店舗タイプの多様化やシーン化カバーを実現し、顧客層の接触範囲をさらに拡大し、ブランドの全域競争力を強化し向上させる。
2025年末までに、ミルクティーは全国23都市に「ミルクティー冰城」フラッグシップ店を展開し、特色食品や「雪王」IPの文創周辺製品を導入して、ブランド展示、消費体験、文化伝播を一体化した包括的な革新空間を構築する。このような多様化、多品類、多シーンのブランド展示方法は、「雪王」IPの影響力とミルクティーの小売能力の拡張空間を持続的に向上させることができる。
実際、ミルクティーは音楽短劇、アニメ作品、IPコラボレーション、フラッグシップ店、テーマパークなどの多次元組み合わせを通じて、「雪王」IPの国民的影響力を持続的に構築し、それを単一のブランドシンボルから大衆文化現象や潮流資産へと昇華させ、ミルクティーの多ブランドエコシステム、クロスカテゴリーの拡張、および長期的な価値共生に強力な伝播レバレッジと協調増益を提供している。
より効果的に長期主義を実践するために、ミルクティーは企業の長期発展の戦略的次元で経営陣の調整を行い、元ミルクティーグループのCEOである張紅甫は引き続き会社の共同創業者および共同会長として、グループの長期戦略発展に特化し、雪王IPエコシステム、AIおよび具身知能の産業チェーンへのエンパワーメント、グリーン農業、社会公益などに注力し、企業の次の30年に向けた先見的な探求とレイアウトを行う。
価値発見：ミルクティーの小売能力は現制飲料だけに留まらない
ミルクティーについてあまり議論されない点は、単一の現制飲料市場を超えた場合、同社の小売能力が中国の実体小売業全体においてどのような潜在力と発展可能性を秘めているのかということである。
端末小売額の規模に基づくと、2025年のミルクティーの商品の売上および設備収入は328億元であり、原材料商品収入と過去のブランド業者およびフランチャイジーの価値連鎖をおおよそ4対6で分割して計算すると、全体のミルクティーの端末小売市場規模は少なくとも800億元以上に達すると考えられる。この販売規模またはGMVは、国内の実体小売業態の絶対的なトップグループに位置し、その前にあるのはウォルマート中国、大潤発、そしてミンミンが忙しいのみであろう。
しかし、他の小売実体がすべて販売プラットフォームまたはディスカウントストアのビジネスモデルに属しているのとは異なり、ミルクティーが構築したチャネル店舗ネットワークはすべて自社商品を販売している。これは「ブランドがチャネルであり、チャネルが商品である」という一体化小売モデルであり、ミルクティーの「サプライチェーン、ブランドIP、店舗運営」の三位一体が秘める商業的潜在力の核心源でもある。
この差別化されたモデルの核は、ミルクティーが商品開発、原材料調達、供給チェーン、価格権と配分権、そして消費者接触の各段階において非常に高い垂直統合と自己制御能力を持っていることであり、これは少なくとも今後相当な期間、産業効率、コストコントロール、市場反応において、実体小売業界全体が効果的に複製できない独特のバリアを形成する。
このような高度な自己制御かつ十分に柔軟な小売能力は、ミルクティーが「多ブランド、多品類、多シーン、多チャネル」の汎小売戦略を秩序正しく実践し、より多くの小売商品や業態を接続することによって自己の多様な小売転換を実現し、持続的な成長の潜在能力を解放するのに役立つ。
現在、中国の小売業は深い転換と統合の段階にあり、チャネル業者とブランド業者の競争関係を見ると、
チャネル業者は上流の供給チェーンや自社ブランド領域に拡張し、ブランド業者の発展スペースが圧迫されている；
チャネル業者間の競争はますます激化し、競争の次元はすでにコラボレーションブランド業者のレベルにまで広がっており、大型チャネル業者は「二者選択」や「資源偏向」の方法でブランド業者の自由発展スペースを左右する；
強力なブランド業者は自社チャネルと全域レイアウトの小売インフラ体系を強化しているが、中小ブランド業者はチャネル統合、強制的な下層化、さらには受動的な清算の発展局面に直面している。
このように、小売業界の内部摩擦が不断に現れており、根本的には各方面が限られた価値セグメント内でできるだけ多くの利益を得る必要がある。この内生的な矛盾の不断の集積は、最終的にはブランド業者とチャネル業者の双方の持続的な成長を妨げることになる。
この視点から見ると、ミルクティーが構築したチャネルネットワークと三位一体の要素素質は、ミルクティーとそのフランチャイジーが上述のブランド業者とチャネル業者との間の発展の制約から可能な限り脱却できることを可能にする。
根本的には、ミルクティーのチャネル流通体系は非常にフラットであり、価値連鎖の分配に参加するのはミルクティーとフランチャイジーの二層関係のみである。しかし、伝統的なプラットフォーム型およびディスカウントストア小売ビジネス体系では、商品流通の層がより多くなり、それによって各段階の参加者が価値連鎖上の分配利益が薄まる。
したがって、マクロ経済環境の周期的な変化に直面した際、ミルクティーのチャネル体系はより安定し制御可能であり、これはその独特の小売能力の根本的な表れである。
このようなフラットな小売チャネル構造の基盤の上で、ミルクティーの三位一体の要素素質は非常に大きな内部協調増益効果を示し、自発的なビジネス閉環を形成する。
供給チェーンにおいて、ミルクティーは農業原材料生産の田舎の根元にまで延伸し、安定的で長期的かつ規模化された直接調達方式によって最上流の原材料段階の商業的確実性と経済的利益を保障し、産業チェーンの最上流の質が高く価格が安い原料供給を極めて大きく保障している。さらに、自社の大規模な工場および倉庫基盤、物流および冷チェーン配送ネットワークを通じて、低コストの価格伝導を実現し、全体のビジネス体系に価格スペースを解放している。
ブランドIPにおいて、具体的な「雪王」イメージは規模化された店舗ネットワークと商品属性を通じて大衆の視界に浸透しており、消費市場は「雪王」をファストファッション領域で非常に質価比の高いブランドIPとして捉えている。その伝える価値は現制飲料業界に限られない。さらに重要なのは、消費者が「雪王」から質が高く価格が安いブランド信頼を抽出し、ブランド資産や大衆文化、潮流を形成していることであり、これがミルクティーのブランドの破圈や品目拡張戦略に対する協調増益と伝播レバレッジをもたらす。
店舗運営において、フラットなチャネル構造に基づき、ミルクティーはフランチャイジーに対してより競争力のある価値連鎖分配スペースを提供することができ、これにより彼らの規模化チャネルネットワークの基礎を持続的に強化し維持することができる。この基盤の上で、新たな品目や業態を導入することでフランチャイジーに商業的境界を広げ、商業的効益を増大させる可能性と可行性を作り出すとともに、ミルクティーはデジタル戦略（例えばミニプログラムの入口構築）を通じて、終端店舗がより健全で商業的利益のあるオンライン取引エコシステムを実現できるよう支援し、将来的に外食戦争がフランチャイジーにもたらす利益率の経営圧力を軽減していく。
以上のように、三位一体の要素素質は、供給チェーンが低コストの価格伝導を実現し、「雪王」IPが品目を超えたブランド信頼と文化資産に変換され、健全なフランチャイズ業務体系が規模効果と小売境界を持続的に拡大し、三者が正の飛輪を形成し、共に代替不可能な内部増益閉環を構築している。
実際、現制飲料業界において、三位一体の要素を持つのはミルクティーだけではないが、現在、三つの要素を効果的に能力素質に変換できるのはおそらくミルクティーだけであり、その根本的な差異はブランド形成、対応する規模、効果的な需要にある。
ミルクティーのブランドポジショニングは始めから非常に明確であり、大衆消費層に対して良質で手頃な商品と体験を提供することにあり、これは初めからブランドに市場規模の最も広大で、より多くの商業的可能性を収容できるサービスグループと商業空間を定義することになった。
ブランドIPの運営には実際に高いハードルがあり、大衆化された、具象化された、擬人化されたブランドIPを持続的に伝播し、企業の最も核心的な理念と心的イメージを成功裏に注入できる消費ブランドは稀であり、今日の「雪王」はそのような効果を達成している。「雪王IP=ミルクティーブランド=高品質・低価格=シンプルな幸せ」である。
「雪王」IPはすでに感情/情緒の答えに変換されており、この消費心的イメージやブランドの確実性は、ミルクティーブランドが一杯のミルクティー、コーヒー、またはビールのカテゴリーラベルから脱却することを容易にしている。大衆消費者の日常的な飲食ニーズは多く、彼らはこの感情の確実性に対して支払うことをより好む。例えば、物美価廉の生乳、量が多く味が良いお菓子、良質で手頃なさくらんぼ、いちご、ライチなどがある。
小売には境界がない。
しかし、明確なブランドポジショニングがなく、消費市場の最大公約数をカバーできず、ターゲット層の感情的なニーズを抽出できなければ、「サプライチェーン、ブランドIP、店舗運営」は生産要素レベルにとどまり、能力や素質に変換されることは難しく、また多様な小売能力を一般化することも難しい。
実際に、ミルクティーは単なる飲料供給チェーン企業ではなく、食品および飲料供給チェーン企業としての自らの位置付けを行っており、たった二文字の違いではあるが、巨大な商業増量信号を発信している。上述の独特な小売能力に依拠して、ミルクティーの多様化した商品が人々の日常生活の中でより多くのシーンや分野に現れることが期待される。
題図出典：視覚中国