AIに聞く · 海底捞の二重システムモデルは、サブブランドの孵化をどのように加速させるのか？2025年の飲食業界は、深刻な再編成を経験しています。市場全体は成長を続けていますが、水面下では暗流が渦巻いています。店舗閉鎖率が上昇し、成長が鈍化し、競争が激化する中で、業界は深い調整を迎えていることを示す様々な兆候があります。国家統計局のデータによれば、2025年には全国の飲食収入は5.8兆元に達し、前年比3.2%の増加となっています。そのうち、限額以上の単位による飲食収入は1.6337兆元、前年比2.0%の増加であり、全体の飲食の成長を下回っています。火鍋市場を例にとると、紅餐大データによれば、2025年の全国火鍋市場規模は6390億元に達し、前年比3.5%の成長を記録しました。一方で、2025年12月時点で全国の火鍋店舗数は約44.8万店舗となり、2024年同期と比較して15.4%の減少を示しています。規模の拡大と店舗の縮小が同時に見られることは、まさにストック競争の段階の典型的な特徴です。このような背景の中で、競争を規模の拡張から効率と品質の二重比較に移行することが、企業の突破口となる鍵となります。多くの主要企業が第二の成長曲線を探求し、多ブランドの展開を実現しています。火鍋業界、ひいては飲食業界全体のリーダーである海底捞の転換の道筋は特に注目されています。財務報告によれば、2025年末時点で海底捞は20の飲食ブランドを運営し、合計207のレストランを展開しており、他のレストランの営業収入は15.21億元に達し、前年比214.6%の急増を遂げています。出所：海底捞財務報告海底捞は、多様化を目指す「紅石榴計画」を通じて、内部孵化から市場拡張へと移行し、「掌勺人」と「百姓餐厅」の二重システムモデルを形成しました。これは、海底捞の多ブランド展開が試行期間を経て、よりシステマティックな実行段階に入ったことを意味しています。その価値は、現在の営業データの爆発的な成長にあるだけでなく、未来の成長に対する潜在能力と支えを提供できること、さらに業界の多様化革新に対する模範を提供できることにあります。**広く網を撒くから体系化へ**かつて海底捞といえば、消費者の第一印象はその火鍋の主ブランドに集中していました。例えば、標準化されたサービス、統一された店舗モデル、中高価格帯の消費シーンなどです。しかし、2024年に「紅石榴計画」がスタートしてから2025年末の2年間で、この比較的画一的な認識は次第に打破されてきました。2024年8月に「紅石榴計画」が始まった当初、海底捞は焰請焼肉屋や小嗨火鍋など10を超える飲食ブランドを孵化させただけで、範囲は主に火鍋の派生品に集中していました。しかし2025年末には、このブランドマトリックスは20に拡大し、店舗数は207に増加しました。新たな品目には、大排档火鍋や小火鍋に加え、焼肉、寿司、西洋の軽食、中華ファーストフードなどの差別化された細分野への成功した進出が含まれています。このような拡張は、飲食業界の現在のホットなトレンドに合致しています。紅餐大データによると、2025年には焼肉、和食、小吃ファーストフードが業界平均を上回る成長を維持しており、小吃ファーストフード市場の規模は1.08兆元、前年比7.6%の成長を記録しています。同時に、海底捞の複数のサブブランドのモデルも徐々に明確になってきています。全国初の海底捞大排档火鍋店は昨年末に開業し、革新的に市集式の自選モデルを火鍋シーンに取り入れ、鮮切区、海鮮区、鉄板区などのオープンキッチンを設け、消費者が自ら材料を選ぶことができ、若い世代のインタラクションと参加のニーズに完璧に応えています。さらに、焰請焼肉屋は若い客層に焦点を当て、洗髪や編み込みなどの特色付加サービスを店舗体験に組み込んでいます。小嗨火鍋は高コストパフォーマンスを打ち出し、主ブランドとの差別化を図っています。また、海底捞の上下流における規模の優位性及びブランド効果のもとで、複数ブランドの展開効率や店舗拡張スピードは常に業界のトップレベルに位置しています。2025年上半期には、「紅石榴計画」配下のブランド店舗が126に達し、半年後には81店舗が追加され、年間店舗成長率は179%を超え、業界平均を大きく上回っています。同時期の他の飲食ブランドと比較すると、麻六記は2025年末に初のサブブランド「小麻六」を発表し、呷哺呷哺の「呷哺牧場」は上海に初店舗を開店したばかりであり、海底捞は既に20ブランドの全国都市拡張を完了しています。このモデルの実施効果も明らかです。財務報告によると、2025年末時点で海底捞の多ブランド事業は15.21億元の収入を貢献し、グループ総収入の割合は2024年の1.1%から3.5%に上昇しました。一方、同時期のデリバリー収入の占比は6.1%であり、これら二つの事業セクターは企業収入の重要な補足となっています。出所：海底捞財務報告さらに重要なのは、多ブランドの展開が主ブランドの経営圧力を効果的に緩和したことです。自営の主ブランド収入が調整期に入っている中で、多ブランドやデリバリーなどの事業の急成長がギャップを埋め、グループ全体の収入を正の成長へと押し上げました。海底捞の現在の主業が安定し、新事業が成長ポイントを補完するモデルは、多ブランドの実現価値の重要な表れと言えます。**巨人の肩に立って成長する**この2年間の動きを振り返ると、「紅石榴計画」の真の価値は、海底捞が長年にわたって蓄積してきた組織能力、サプライチェーン能力、運営能力を、より多くの細分野に成功裏に外部展開し、各サブブランドが海底捞という巨人の肩の上で成長できるようにすることにあります。これが他の一般的な飲食企業の多様化と異なる重要な点です。飲食業界のコア競争力の一つはサプライチェーンにあり、海底捞がサプライチェーンのレベルで蓄積した集中購買、倉庫、配送能力は、サブブランドの支えとなっています。海底捞大排档を例にとると、海底捞の規模化された購買優位性に依存し、海鮮や牛肉などの食材は品質と数量を保ちながら、コストも管理可能であり、これによりブランドは1人当たり100元の価格設定でありながら、差別化された体験を提供できるのです。このような優位性は、海底捞のサブブランドが「低価格で高品質」という優位性を示すことを可能にします。過去20年以上、海底捞のサービスはすでに人々の心に深く根付いており、この運営能力は多ブランド展開の中で一定の転換を実現しました。製品革新の面では、海底捞の主ブランドの「一店一策」という理念もサブブランドにコピーされています。財務報告によれば、2025年末時点で海底捞全グループの地域特産品は100種以上に上り、鍋底、料理、デザートなどのカテゴリをカバーしています。「紅石榴計画」の下で、海底捞のブランド多様化は単なるブランドのコピーではなく、組織メカニズムの革新を継続的に行い、能力を効率的に伝達することを目指しています。過去数年、海底捞は「二管店+多管店」モデルを確立し、主ブランドの優秀な中核人材を新ブランドの起業に参加させ、人材の共有を実現しています。このようなメカニズムの下、多くの新ブランドの店長は主に海底捞の主ブランドから来ており、彼らはグループのサービス基準や運営プロセスに精通し、主ブランドの管理経験を新ブランドに迅速に適用することができます。**主ブランドが舞台を提供し、多ブランドが演じる**能力の外部流出が海底捞の多ブランドモデル成功の基礎であるならば、「掌勺人」と「百姓餐厅」の二重システムが、海底捞の多ブランド展開が迅速に形成される鍵となります。2025年の財務報告では、海底捞は初めて二重システムの位置付けと構造を明確にしました。「掌勺人」システムは従業員の自主的な起業に焦点を当て、従業員が自身の経験と市場の洞察に基づいて起業プロジェクトを立ち上げることを奨励し、グループはサプライチェーン、資金、トレーニングなどの支援を提供します。一方で、総本部が主導して計画・推進する「百姓餐厅」システムは、市場の潜在能力が高く、グループの戦略との整合性が高い細分野に焦点を当て、体系的な展開を行います。この二本立てのモデルは、内部起業と本社管理の関係を整理し、プロジェクト孵化のリズムをより明確にし、リソースの投下を集中させ、新プロジェクトの選別と実行効率を大幅に向上させました。同時に、内部起業の柔軟性と革新力を保持しつつ、内部戦略の一貫性とリソース利用効率も確保しています。特筆すべきは、海底捞がこの年次報告で具体的なサブブランドの説明を控え、より多くの篇幅で「飲食エコシステムインテリジェントプラットフォーム」の構築を説明している点です。これは、現在の体系化されたモデルの重要性をより強調するためかもしれません。業界では一般的に、このプラットフォームは海底捞の戦略調整と技術支援の中枢と位置づけられており、海底捞が30年以上の運営経験、サービス基準および製品論理を固定モジュールとして構築する機会を持つと考えられています。このプラットフォームモデルの強化は、海底捞が単なる飲食チェーン企業から飲食プラットフォーム型企業へと転換していることを理解することもできます。彼らは、上流から下流の最終端までの全方位的なサポートを提供し、異なるトラックの拡張のハードルを下げています。視野を全体の飲食業界に広げると、海底捞の多ブランド展開は、業界の第二成長曲線を探求する上での参考となる経験を提供しています。現在、ストック競争が激化し、消費のニーズが多様化する中で、多様なビジネスイノベーションは企業の持続的な成長に欠かせない道となっていますが、真の価値はブランドの数量ではなく、単なる試みから体系的な拡張への飛躍を実現できたかどうかにあります。海底捞の多ブランドが成功裏に実現できたのは、一方では明確な戦略的ポジショニングがあり、異なるトラック、客層、価格帯に的確に位置付けを行い、主ブランドとの相補性を形成したからです。また、他方では、サプライチェーン、運営、組織などの優位性を異なるカテゴリ間の競争壁に転換できる移転可能で再現可能な能力があったからです。加えて、高効率な孵化メカニズムにより、二重システムモデルを通じて革新力と戦略的安定性のバランスを達成しました。多様化は単なる「サブブランドの製作」ではなく、自己のコア能力に基づいて、計画的かつ体系的なエコシステムの展開を行うことが求められます。未来において、飲食のチェーン化率がさらに向上し、消費ニーズが持続的に細分化される中で、海底捞のように能力の外部流出とメカニズムの革新を実現できるブランドが、業界競争でより有利な地位を占めることになるでしょう。そして、海底捞の多ブランドの物語は、試行段階から規模化成長段階へと進み、業界のエコシステム再構築に新たな可能性を提供し続けるでしょう。
二重体系＋中台の支援により、海底捞は積極的にサブブランドのためのプラットフォームを構築し始めました
AIに聞く · 海底捞の二重システムモデルは、サブブランドの孵化をどのように加速させるのか？
2025年の飲食業界は、深刻な再編成を経験しています。市場全体は成長を続けていますが、水面下では暗流が渦巻いています。店舗閉鎖率が上昇し、成長が鈍化し、競争が激化する中で、業界は深い調整を迎えていることを示す様々な兆候があります。
国家統計局のデータによれば、2025年には全国の飲食収入は5.8兆元に達し、前年比3.2%の増加となっています。そのうち、限額以上の単位による飲食収入は1.6337兆元、前年比2.0%の増加であり、全体の飲食の成長を下回っています。火鍋市場を例にとると、紅餐大データによれば、2025年の全国火鍋市場規模は6390億元に達し、前年比3.5%の成長を記録しました。一方で、2025年12月時点で全国の火鍋店舗数は約44.8万店舗となり、2024年同期と比較して15.4%の減少を示しています。規模の拡大と店舗の縮小が同時に見られることは、まさにストック競争の段階の典型的な特徴です。
このような背景の中で、競争を規模の拡張から効率と品質の二重比較に移行することが、企業の突破口となる鍵となります。多くの主要企業が第二の成長曲線を探求し、多ブランドの展開を実現しています。
火鍋業界、ひいては飲食業界全体のリーダーである海底捞の転換の道筋は特に注目されています。財務報告によれば、2025年末時点で海底捞は20の飲食ブランドを運営し、合計207のレストランを展開しており、他のレストランの営業収入は15.21億元に達し、前年比214.6%の急増を遂げています。
出所：海底捞財務報告
海底捞は、多様化を目指す「紅石榴計画」を通じて、内部孵化から市場拡張へと移行し、「掌勺人」と「百姓餐厅」の二重システムモデルを形成しました。これは、海底捞の多ブランド展開が試行期間を経て、よりシステマティックな実行段階に入ったことを意味しています。その価値は、現在の営業データの爆発的な成長にあるだけでなく、未来の成長に対する潜在能力と支えを提供できること、さらに業界の多様化革新に対する模範を提供できることにあります。
広く網を撒くから体系化へ
かつて海底捞といえば、消費者の第一印象はその火鍋の主ブランドに集中していました。例えば、標準化されたサービス、統一された店舗モデル、中高価格帯の消費シーンなどです。
しかし、2024年に「紅石榴計画」がスタートしてから2025年末の2年間で、この比較的画一的な認識は次第に打破されてきました。
2024年8月に「紅石榴計画」が始まった当初、海底捞は焰請焼肉屋や小嗨火鍋など10を超える飲食ブランドを孵化させただけで、範囲は主に火鍋の派生品に集中していました。しかし2025年末には、このブランドマトリックスは20に拡大し、店舗数は207に増加しました。新たな品目には、大排档火鍋や小火鍋に加え、焼肉、寿司、西洋の軽食、中華ファーストフードなどの差別化された細分野への成功した進出が含まれています。
このような拡張は、飲食業界の現在のホットなトレンドに合致しています。紅餐大データによると、2025年には焼肉、和食、小吃ファーストフードが業界平均を上回る成長を維持しており、小吃ファーストフード市場の規模は1.08兆元、前年比7.6%の成長を記録しています。
同時に、海底捞の複数のサブブランドのモデルも徐々に明確になってきています。全国初の海底捞大排档火鍋店は昨年末に開業し、革新的に市集式の自選モデルを火鍋シーンに取り入れ、鮮切区、海鮮区、鉄板区などのオープンキッチンを設け、消費者が自ら材料を選ぶことができ、若い世代のインタラクションと参加のニーズに完璧に応えています。
さらに、焰請焼肉屋は若い客層に焦点を当て、洗髪や編み込みなどの特色付加サービスを店舗体験に組み込んでいます。小嗨火鍋は高コストパフォーマンスを打ち出し、主ブランドとの差別化を図っています。
また、海底捞の上下流における規模の優位性及びブランド効果のもとで、複数ブランドの展開効率や店舗拡張スピードは常に業界のトップレベルに位置しています。
2025年上半期には、「紅石榴計画」配下のブランド店舗が126に達し、半年後には81店舗が追加され、年間店舗成長率は179%を超え、業界平均を大きく上回っています。
同時期の他の飲食ブランドと比較すると、麻六記は2025年末に初のサブブランド「小麻六」を発表し、呷哺呷哺の「呷哺牧場」は上海に初店舗を開店したばかりであり、海底捞は既に20ブランドの全国都市拡張を完了しています。
このモデルの実施効果も明らかです。財務報告によると、2025年末時点で海底捞の多ブランド事業は15.21億元の収入を貢献し、グループ総収入の割合は2024年の1.1%から3.5%に上昇しました。一方、同時期のデリバリー収入の占比は6.1%であり、これら二つの事業セクターは企業収入の重要な補足となっています。
出所：海底捞財務報告
さらに重要なのは、多ブランドの展開が主ブランドの経営圧力を効果的に緩和したことです。自営の主ブランド収入が調整期に入っている中で、多ブランドやデリバリーなどの事業の急成長がギャップを埋め、グループ全体の収入を正の成長へと押し上げました。
海底捞の現在の主業が安定し、新事業が成長ポイントを補完するモデルは、多ブランドの実現価値の重要な表れと言えます。
巨人の肩に立って成長する
この2年間の動きを振り返ると、「紅石榴計画」の真の価値は、海底捞が長年にわたって蓄積してきた組織能力、サプライチェーン能力、運営能力を、より多くの細分野に成功裏に外部展開し、各サブブランドが海底捞という巨人の肩の上で成長できるようにすることにあります。これが他の一般的な飲食企業の多様化と異なる重要な点です。
飲食業界のコア競争力の一つはサプライチェーンにあり、海底捞がサプライチェーンのレベルで蓄積した集中購買、倉庫、配送能力は、サブブランドの支えとなっています。
海底捞大排档を例にとると、海底捞の規模化された購買優位性に依存し、海鮮や牛肉などの食材は品質と数量を保ちながら、コストも管理可能であり、これによりブランドは1人当たり100元の価格設定でありながら、差別化された体験を提供できるのです。
このような優位性は、海底捞のサブブランドが「低価格で高品質」という優位性を示すことを可能にします。
過去20年以上、海底捞のサービスはすでに人々の心に深く根付いており、この運営能力は多ブランド展開の中で一定の転換を実現しました。
製品革新の面では、海底捞の主ブランドの「一店一策」という理念もサブブランドにコピーされています。財務報告によれば、2025年末時点で海底捞全グループの地域特産品は100種以上に上り、鍋底、料理、デザートなどのカテゴリをカバーしています。
「紅石榴計画」の下で、海底捞のブランド多様化は単なるブランドのコピーではなく、組織メカニズムの革新を継続的に行い、能力を効率的に伝達することを目指しています。
過去数年、海底捞は「二管店+多管店」モデルを確立し、主ブランドの優秀な中核人材を新ブランドの起業に参加させ、人材の共有を実現しています。このようなメカニズムの下、多くの新ブランドの店長は主に海底捞の主ブランドから来ており、彼らはグループのサービス基準や運営プロセスに精通し、主ブランドの管理経験を新ブランドに迅速に適用することができます。
主ブランドが舞台を提供し、多ブランドが演じる
能力の外部流出が海底捞の多ブランドモデル成功の基礎であるならば、「掌勺人」と「百姓餐厅」の二重システムが、海底捞の多ブランド展開が迅速に形成される鍵となります。2025年の財務報告では、海底捞は初めて二重システムの位置付けと構造を明確にしました。「掌勺人」システムは従業員の自主的な起業に焦点を当て、従業員が自身の経験と市場の洞察に基づいて起業プロジェクトを立ち上げることを奨励し、グループはサプライチェーン、資金、トレーニングなどの支援を提供します。一方で、総本部が主導して計画・推進する「百姓餐厅」システムは、市場の潜在能力が高く、グループの戦略との整合性が高い細分野に焦点を当て、体系的な展開を行います。
この二本立てのモデルは、内部起業と本社管理の関係を整理し、プロジェクト孵化のリズムをより明確にし、リソースの投下を集中させ、新プロジェクトの選別と実行効率を大幅に向上させました。同時に、内部起業の柔軟性と革新力を保持しつつ、内部戦略の一貫性とリソース利用効率も確保しています。
特筆すべきは、海底捞がこの年次報告で具体的なサブブランドの説明を控え、より多くの篇幅で「飲食エコシステムインテリジェントプラットフォーム」の構築を説明している点です。これは、現在の体系化されたモデルの重要性をより強調するためかもしれません。
業界では一般的に、このプラットフォームは海底捞の戦略調整と技術支援の中枢と位置づけられており、海底捞が30年以上の運営経験、サービス基準および製品論理を固定モジュールとして構築する機会を持つと考えられています。
このプラットフォームモデルの強化は、海底捞が単なる飲食チェーン企業から飲食プラットフォーム型企業へと転換していることを理解することもできます。彼らは、上流から下流の最終端までの全方位的なサポートを提供し、異なるトラックの拡張のハードルを下げています。
視野を全体の飲食業界に広げると、海底捞の多ブランド展開は、業界の第二成長曲線を探求する上での参考となる経験を提供しています。
現在、ストック競争が激化し、消費のニーズが多様化する中で、多様なビジネスイノベーションは企業の持続的な成長に欠かせない道となっていますが、真の価値はブランドの数量ではなく、単なる試みから体系的な拡張への飛躍を実現できたかどうかにあります。
海底捞の多ブランドが成功裏に実現できたのは、一方では明確な戦略的ポジショニングがあり、異なるトラック、客層、価格帯に的確に位置付けを行い、主ブランドとの相補性を形成したからです。また、他方では、サプライチェーン、運営、組織などの優位性を異なるカテゴリ間の競争壁に転換できる移転可能で再現可能な能力があったからです。加えて、高効率な孵化メカニズムにより、二重システムモデルを通じて革新力と戦略的安定性のバランスを達成しました。多様化は単なる「サブブランドの製作」ではなく、自己のコア能力に基づいて、計画的かつ体系的なエコシステムの展開を行うことが求められます。
未来において、飲食のチェーン化率がさらに向上し、消費ニーズが持続的に細分化される中で、海底捞のように能力の外部流出とメカニズムの革新を実現できるブランドが、業界競争でより有利な地位を占めることになるでしょう。そして、海底捞の多ブランドの物語は、試行段階から規模化成長段階へと進み、業界のエコシステム再構築に新たな可能性を提供し続けるでしょう。