AIに聞く・五粮液の人事地震は、その戦略構築にどう影響するのか？

著者：林洛栩

出典：グローバル財説

「第8代 五粮液」の終端成約価格が750元を割り込み、1019元という公式の出荷価格に対して約3割の逆ざやとなった。かつて、貴州茅台と並び立った濃香型の白酒大手は、すでに高級白酒レースの最も中核的な“価格決定権”をめぐる戦いで敗れたのだ。

さらに深刻なのは、数年にわたる成長の減速と戦略の迷走が、突然の人事地震によって、見せかけの華やかな外衣の下にある根深い不正の温床を完全に引き裂いたことだ。

2026年2月28日、四川省の省纪委監委（紀律検査・監察委員会）が通報を発表し、宜賓五粮液集団有限公司および股份有限公司の二重の役職（会長兼董事長）を務めていた曾従欽が、重大な規律違反・違法の疑いで、紀律審査および監察調査を受けることになり、同日、留置措置がとられた。

そしてその4か月前、曾従欽の前任である五粮液の元董事長・李曙光もまた、重大な規律違反・違法により党籍および公職を解かれたばかりだった。わずか半年の間に2人のトップが相次いで摘発されたのは、A株上場企業の中でも極めて異例である。

「曾従欽時代」が終わりを告げたことで五粮液に残されたのは、人事の動揺の余波だけではない。長年積み上がった成長の行き詰まりと、ブランド面の懸念だ。

戦略の理想と現実のギャップ

2022年に正式に五粮液を掌握してから2026年に惜しまれつつ現場を去るまで、曾従欽の4年間の任期はちょうど、白酒業界が黄金期から深い調整局面へ移行する上での重要な節目に重なっている。

就任当初に掲げた「大国濃香、和美五粮、中国酒王」というブランドのビジョン、「135」発展戦略、そして強引ともいえる値上げ戦略や大規模なチャネル改革は、結局、五粮液が茅台との差を縮めることにはつながらなかった。

具体的な落とし込みの面では、その中核的な動きは主に4つの次元に集中していた。すなわち、製品面では“クラシック五粮液”を飛天茅台に対標させる形で上方を構築し、下方ではシリーズ酒を束ねてコア製品へ焦点を当てること。価格面では強引な値上げを行い、2024年2月に第8代の普五の出荷価格を969元から1019元へ引き上げ、初めて1000元の関門を突破した。チャネル面では従来の大商（大口卸）モデルを打ち破り、「本部が総括し、戦区が主戦」というマーケティング構造を推進し、「3店舗＋1本部（店）」型の終端配置を行い、直販とデジタル化転換に力を入れた。ブランド面では文化マーケティングを強化し、国際化の布陣を推進して高級イメージを引き上げる。

しかし現実は思い通りにはならず、上述の主要施策こそが五粮液を、価格・チャネル・ブランドにまたがる複数の悪循環へと引きずり込んでしまった。

過去5年で、中国の白酒業界は“全民扩容（全国的な拡大）”から“極端な分化”へと至る一巡の深い循環を完了した。800元以上の高級白酒市場では、マタイ効果（勝者総取り）さえ、ますます際立っている。

茅台は業界の絶対的なトップとして座を固め、売上規模は2021年の1094億元から2024年の1719億元へ拡大し、高級市場でのシェアは継続的に突破を続けている。一方、泸州老窖や山西汾酒など第2グループのプレイヤーは、差別化ポジショニングと柔軟なチャネル戦略によって追い上げを加速させ、近4年の売上の複合成長率はすべて18%以上を維持し、業界内での順位は継続的に上昇している。

ところが、この“濃香酒王”の五粮液は、在庫（シェア）をめぐる争いの中で、前例のない成長の行き詰まりに陥った。

茅台との売上の差は、2021年の432億元から2024年の827億元へ広がり、4年間でその差はほぼ倍増。白酒業界の「茅五の二寡頭（茅台と五粮液の二大寡頭）」という構図は、すでに名ばかりとなっている。

さらに、2025年の第3四半期報告はなおさら最悪の成績表だった。上半期までの3四半期連続で売上・純利益ともに二桁減少。第3四半期単独の売上はほぼ半減し、純利益は65%以上も急落しており、トップ企業の中で業績が最下位となっている。

2025年の第3四半期に、五粮液の営業収益は81.74億元で前年比52.66%減、帰属純利益は20.19億元で前年比65.62%減だった。対照的に山西汾酒は、同じ期間の営業収益が89.60億元、帰属純利益が28.99億元であり、単四半期ベースで五粮液を上回った。

つまり、五粮液がこのまま低迷し続ければ、第2の座は極めて危うい。

Windの一致予想によれば、2025年の五粮液の営業収益は約761.57億元で前年比14.60%減、帰属純利益は約258.91億元で前年比18.72%減と見込まれている。

さらに、より厳しい言い方をすれば、2021年〜2026年のこの5年間はちょうど、曾従欽が“空降”して五粮液を掌握するところから、正式に権限を握り、そして落馬するまでの“職業としての完結した周期”をまるごとカバーしており、同時に五粮液が「業界の二寡頭」から「成長が減速して置いていかれる」までの全過程も覆っているのだ。

業績下落の背後にある深層の行き詰まり

分解してみると、五粮液はいったい何が起きているのか？

まず、値上げ戦略が全面的に失敗し、チャネルのエコシステムが致命的な打撃を受けたこと。

値上げは、曾従欽の任期における最も中核的な価格施策であり、狙いは、普五の出荷価格を飛天茅台と同水準に引き上げることで、五粮液の高級価値の“価格の基準（ベンチマーク）”を再構築し、茅台とのブランド価値の差を縮めることにあった。

だが、彼は一つの核心的前提を見落としていた。茅台の値上げには、強力なブランド力と“剛性のある需要（価格が上がっても需要が崩れにくい）”が支えているのに対し、五粮液は高級市場におけるブランド発言権が同日同月には取り戻せないほど弱いという点だ。

値上げ後には、普五の卸値（批发价）がむしろ継続的に下がり、深刻な価格の逆転（逆ざや）が形成された。報道によると、2025年の双十一の期間中、普五の元箱の卸価格は820-850元/瓶まで下落し、バラ売りの卸価格も800元を割り込んだ。さらに一部のECプラットフォームでは、クーポン適用後の成約価格が750元の下限をも突破したケースすらあり、1019元の出荷価格と比べて、約27%の逆ざやになっている。

これは、五粮液のディーラーがすでに「1本売って1本損をする」という悪循環に陥っていることを意味する。

チャネルを安定させるため、五粮液は高額な補助金（補填）を出さざるを得なかった。2025年12月には、1019元の出荷価格を維持しつつも、ディーラーに対して119元/瓶の値引き補填を与え、実際の発票価格は900元へと下がり、実質的に出荷価格を引き下げる形となった。

これは普五において、ここ10年で初めての実質的な値下げであり、買い支え（挺价）戦略の全面的な失敗を宣告するものでもある。

次に、超ハイエンド戦略が期待に及ばず、資源が分散して気候（勢い）を作れなかったこと。

曾従欽は任期中ずっと、クラシック五粮液によって3000元以上の超ハイエンド市場を切り開き、茅台の独占的な構図を打ち破ろうとしてきた。

だが実際のパフォーマンスを見ると、クラシック五粮液は一貫して規模の経済を形成できず、市場の認知度も極めて低い。高級なビジネス接待の需要を開けられず、コレクション性や金融属性も形作れず、最終的にはチャネルによる積み込み（在庫押し）によって販売目標を達成せざるを得なくなり、その結果、かえってディーラーの在庫圧力をさらに強めてしまった。

五粮液はクラシック五粮液の販売状況をこれまで開示していないものの、証券会社の資料によれば、2025年末時点でもクラシック五粮液の年間売上規模はなお10億元に満たず、五粮液の総売上に占める比率も1%未満。つまり「超ハイエンドのコア大型商品」という位置づけとは大きくかけ離れており、初期の市場予想とも大きなギャップが生じている。そしてそれが、主ブランドの資源とエネルギーを分散させてしまった。

第三に、チャネル改革は形式的にとどまり、大商制（大口卸の仕組み）に蓄積された不正の温床は取り除けていないこと。

データによれば、2025年の五粮液の追加の「3店舗一家」は474店で、直営チャネルの売上比率は一時43%まで上昇し、オンラインチャネルの販売額は前年同期比で8%増加した。だが、こうした改革は根本的に、五粮液が大商制に依存するチャネル構造を変えることはできなかった。会社のチャネルに対するコントロール力は依然として弱い。

依然として大商がコアのチャネル資源を握っており、バタばらし（竄货）や低価格での投げ売り現象は繰り返し止まらない。価格管理の方針は、実質的には絵に描いた餅同然だ。

仮に五粮液が投資家プラットフォームで、デジタル化転換ではECチャネルを展開し、プライベートドメイン（私域）体系を構築して、データによる精密運営とオンライン・オフラインのシーン統合により、ユーザーの粘着性（継続性）とチャネル効率が効果的に高まるので、今後もデジタル化でブランドをエンパワーし続けると回答していたとしてもだ。

しかし現時点では、いわゆるデジタル化転換の進捗は遅く、より多くが「1本に1コード（“一瓶一码”）」という表層にとどまっており、終端の実売（動销）データを本当に掌握できていない。そのため市場変化に迅速に反応できず、最終的にチャネルの在庫が高止まりし続けている。

市場データでは、2025年上半期時点で、五粮液のディーラーの社会在庫の深度は5〜6か月で、業界の健康水準である1〜2か月や、警戒水準の2〜3か月を大きく上回っている。チャネルの回転効率は低下している。

これらの問題は業績にも直接表れている。曾従欽の任期前の2年間は五粮液が成長の慣性を保っていたとしても、核心戦略の落とし込みのズレによる潜在リスクは、最終的に2024年に集中して噴出した。

業績の伸び率は常にトップ同業に遅れ、茅台との差は拡大し続けた。業界第2の座は極めて危うくなり、もはや変えられない残酷な現実になっている。

ブランド価値の継続的な希薄化

五粮液は決算において、業績下落の主因は「白酒業界が深い調整期にあり、有効需要の回復が予想に及ばないため、会社が自ら量をコントロールして在庫を圧縮し、チャネルの負担を緩和した」ことによる、と説明していた。

だが、契約負債の急減は、ディーラーの入金意向が低迷していることを直接反映している。仮に積極的に在庫を引き取って（控えではなく）在庫を圧縮しても、その効果はなお限定的だった。

深層の原因は、五粮液の長年の“核心的な堀（護城河）”が持続的に縮小しており、上述の戦略問題に加えて、ブランドや製品にも不可逆の構造的な問題が表れていることだ。

言えるのは、五粮液のブランド力の低下は、高級白酒業界における最も代表的な“システム的な弱体化”の事例だということ。

高級白酒のブランド力の核心は、価格決定権、チャネルの上乗せ（チャネル・プレミアム）、認知（心智）での占有、市場シェア、価値の希少性、長期成長見通しの6つの側面の総合的な表れにある。

そして、五粮液のブランド力の衰退は、単一の環節の揺らぎではなく、あらゆる面で、継続的に土台が緩んでいくことだ。

価格決定権とチャネルのプレミアムについては、改めて細かく語る必要はないだろう。より重要なのは、消費者の認知が継続的に格下げされ、ブランドの社交的な属性と希少性が大幅に弱まっている点だ。

高級白酒の核心価値とは、社交の場における「硬い通貨（硬通貨）」のような属性、そして消費者の心智の中における高級枠での占有にある。ここがブランド力の最下層の支えであり、五粮液がこの次元で下がっているのは、ブランドの根幹が最も本質的に失われていることを意味する。

接待・贈答の核心シーンにおける発言権の低下、ブランドの金融的な属性と保全（価値保持）能力の喪失、そして消費者の心智における位置づけの曖昧化——この3点が最も重要だ。

ビジネスの贈答（礼赠）では、かつて「茅台・五粮液」の二大雄が並び立っていた接待シーンが、今では「茅台が第一選択で、五粮液は次善」という消費認識に変わってしまった。五粮液のビジネス社交における価値は大幅に縮小している。

ブランド力の面では、多くの部分が、二次流通とコレクション・価値保持能力に現れる。茅台の飛天は、二次流通での買い取り価格が長期にわたり公式の指導価格の90%以上で安定しており、さらにヴィンテージ酒には増価（値上がり）する安定した属性さえある。だが五粮液の普五の二次買い取り価格は出荷価格の60%〜70%にとどまり、一部のシリーズ酒やヴィンテージ酒では「置いておくほどますます価値がなくなる」ようなケースさえ出ている。結果として「茅台を買えば価値が保たれるが、五粮液を買えば安い」という一般的な認知が形成されやすい。

消費者の心智におけるポジショニングの面でも、曖昧さが続いている。五粮液はずっと対外的に「大国濃香、中国酒王」というブランド定位を強化しており、文化マーケティングでブランドイメージを引き上げようとしてきた。しかし実際の市場のパフォーマンスでは、結局「代替（平替）」のレッテルを脱げないでいる。消費者の意思決定のプロセスでは、「予算が十分なら茅台を買う、予算が限られるなら五粮液を買う」が主流の選択となっている。五粮液のブランドの差別化された認知は消え、場合によっては「五粮液はコスパが良い選択」という認識すら生まれており、高級ブランドの定位と完全に背反している。

消費者の心智ポジショニングが曖昧なのは、製品のマトリクスの混乱とも関係している。

五粮液の主ブランドの高級ラインは、第8代普五のほかにも1618、交杯牌、クラシック五粮液など複数の製品があり、価格帯が大きく重なっている。これがさらに、消費者の五粮液の高級製品に対する認知を混乱させ、主ブランドの普五が担う価値のベンチマークとしての役割を弱めてしまっている。

加えて、シリーズ酒やOEM・貼り替え（貼牌）製品が氾濫し、主ブランドの信用を深刻に浪費している。五粮液は「ブランドのスリム化（ブランド瘦身）」を何度も提起し、冗長な貼り替え製品を整理してきたにもかかわらず、2025年時点でもなお、千以上のバーコードを持つシリーズ酒および貼り替え製品が存在し、価格帯は数十元から千元以上まで広く覆っている。

最も重要なのは、第二の成長曲線（第二の成長エンジン）の欠如である。主力品が安定せず、次の高価格帯市場でも成果を上げにくい。五粮春、五粮醇などの製品は200〜500元の次高級価格帯で、剣南春や洋河天之蓝などの製品との“内巻き（内輪の競争・値下げ合戦）”から抜けられず、差別化された競争力を形成できない。結果として、「高級は守れない、中低級では勝てない」というブランドイメージもさらに固まってしまっている。

若年化・国際化の面でも、五粮液は特段の成果が乏しい。鄧紫棋がグローバル代言する29°五粮液・一见倾心は、スター効果によっても販売データは依然として良好ではない。淘宝（タオバオ）の公式フラッグシップ店のデータによれば、789元で500ml×2本セットの五粮液・一见倾心の販売量は800+にとどまっている。

こうしたすべてが、二次市場に直接反映されている。つまり、市場はブランドの長期成長見通しをあまり楽観視していない。2026年3月23日時点で、五粮液のTTM株価収益率は13.68倍で、貴州茅台や山西汾酒の19.59倍、14.77倍を下回り、直近10年で0.25%パーセンタイルの水準にある。

2025年の第3四半期末時点で、五粮液の機関投資家の保有比率は68.87%で、過去5年で最低水準まで低下しており、これもまたブランドの投資価値が継続的に弱まっていることをさらに裏づけている。

人事の動揺と統治（ガバナンス）の抜け穴

2025年10月を振り返ると、五粮液の元董事長・李曙光は重大な規律違反・違法により党籍および公職を解かれた。通報では、「企業を利用して企業から食い物にし、公的権限を私的に用い、職務上の利便性を使って他者のプロジェクト受注や酒類の流通（経销権）などで利益を得ており、受け取った財物の額は特に巨大だった」とされている。

わずか4か月後に曾従欽も調査対象となったことは、五粮液が長年抱えてきた会社統治の抜け穴を露呈させた。

宜賓市の中核的な国有企業である五粮液の幹部チームは、長期にわたり地方政府の役人が“空から降りてくる（空降）”形で構成されてきたのであり、白酒業界の内部から育成されたわけではない。これにより、経営陣には往々にして白酒業界の長期運営経験が欠けやすく、「短期の政績（政績導向）」を重視する戦略決定が起こりやすい。その一方で、会社の長期的なブランド構築やチャネルのエコシステム修復が見落とされやすくなる。

人事の動揺は、五粮液の将来発展にも大きな不確実性をもたらしている。継続的な人事の動揺は、必然的に会社の戦略の揺れや中断につながる。新しい経営陣が就任してからは、業務に精通し、新しい戦略を策定するための時間が必要になる。これは、業界が深い調整局面に入る重要な局面で、五粮液が貴重な転換（トランスフォーメーション）の窓を逃すことになる。

否定できないのは、中国の濃香型白酒のリーディング企業として五粮液には、千年の醸造史，全国最大の固体発酵の生産能力，そして650年以上にわたって途切れない“明代の古い窖池”群という、複製できない核心的な優位性があることだ。

しかし表面的な改革では深層の蓄積された不正（積弊）を解決できず、最終的に業績の全面的な下落と人事地震を招いた。いま、曾従欽時代はすでに幕を下ろしたが、五粮液の困局はまだ終わっていない。

その後の交代（換帅）は始まりにすぎない。真の試練は、長年にわたる経路依存（パス依存）を断ち切れるかどうか、ブランド価値を再構築できるか、チャネルのエコシステムを修復できるか、そして会社統治を改善できるかにある。

もし「値上げ、積み込み（押し在庫）、在庫圧縮」の怪しいループを回し続けるだけなら、このリーディングな酒類企業は、業界の深い調整の中で次第に周縁化されていくだけだ。

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