AIに聞く · 安踏のマルチブランド戦略はどのようにして市場の細分化に正確に位置付けられたのか？業界が厳しい状況にある中、トップスポーツブランドの安踏は注目すべき成績を収めました。財務報告によれば、2025年の安踏グループの収入は前年同期比13.3%増の802.19億元に達し、4年連続で中国市場で業界首位を維持し、世界的にもトップ3に入っています。傘下のアマフィンスポーツを含めると、安踏系ブランドの2025年の総収入は約1278億元になります。この期間、安踏グループとナイキ中国の年間収入差は380億元に拡大し、安踏グループの年間収入はナイキ中国の約2倍に近づいています。超大規模な基盤の上で高品質な成長を維持することは容易ではありません。昨年、安踏グループの核心的な利益指標は市場の予想を超え、マルチブランド戦略の優位性がさらに際立ちました。主ブランドの安踏とFILAは安定した成長を遂げる一方で、ディサントや可隆などのブランドも静かに台頭しています。狼爪の買収やプーマへの出資、安踏ブランドのロサンゼルス進出などの動きに伴い、そのグローバル戦略も新たな発展段階に入りました。この財務報告を詳しく見ると、安踏のブランド運営能力が具体的に示されており、今後直面する成長空間や資源配分などの課題も注目に値します。収入が13%増の802億、安踏は「ブランド+小売」モデルで4年連続業界をリード2024年に総収入が近800億の規模を基に、安踏グループは珍しい収入の新高を実現しました。報告期間中、グループの営業利益は前年同期比13.3%増の802.19億元に達し、自由現金流入は161.06億元に達しました；2025年末までにグループが保持する純現金は約317.19億元と安定を維持し、全体的な業績と利益指標は市場の予想を上回りました。アマフィンスポーツを除外すると、安踏グループの中国スポーツシューズ・アパレル市場のシェアは21.8%に上昇しました——これは、中国の消費者がスポーツ用品を5つ購入するごとに、1つが安踏からのものであることを意味します。横の比較で見ると、この成績は優れたものです。業界全体はまだ穏やかな回復期にあります——国家統計局のデータによると、2025年1-12月の全国限額以上の衣料品、靴、帽子、繊維製品の小売額は前年同期比3.2%増加しました。一方で、全体のスポーツシューズ・アパレル市場は構造の再編とブランドの分野に直面しています。類似の規模のブランドの中で、安踏グループはほぼ唯一の長期的に安定した成長を遂げている企業です。過去5年間、その総収入は2021年の493.3億から2025年の802.19億に増加し、年平均成長率は12.93%です。計算すると、安踏は12年間連続で正の成長を維持し、その収入は4年連続で中国市場で1位になっています。国際的な巨人ナイキの例を挙げると、2022年以降、同社の中国での業績は連続して打撃を受け、2025会計年度（2025年5月31日まで）には収入が65.86億ドルに減少しました。一方、アディダスは2022年に収入が急落し、その後緩やかな回復期に入っています。2つの伝統的な巨人が中国で直面している挑戦は、一方では国内ブランドと国際的な新興ブランドの発展による衝撃、もう一方では消費環境の変化によるものです。多様で変化し続ける、さらに細分化された消費者の需要に直面して、単一ブランドではリスクに耐え、市場を食い尽くすことは通常難しい——これが安踏が周期を超え、成長を維持できる核心的な優位性であり、そのマルチブランドの運営成果も最新の財務報告に明確に表れています。部門別に見ると、主ブランドとFILAは依然として2つの収入の柱であり、それぞれ347.54億元（前年同期比3.7%増）、284.69億元（前年同期比6.9%増）を貢献しています。これら2つのブランドは安踏グループの78%以上の収入を支えており、他のブランドセクターの爆発的な成長も注目に値します。ディサント、可隆などのブランドは年間小売額が前年同期比59.2%増の169.96億元に達し、営業利益は前年同期比55.3%増の47.36億元に達しました；その中で、ディサントの売上は初めて100億元を突破し、安踏グループの3番目の100億元級ブランドとなりました。過去1年間のパフォーマンスを総合すると、安踏のマルチブランドマトリックスは徐々に成熟期に入っています。中金公司の研究部の董事総経理郭海燕は、2025年のスポーツシューズ・アパレル消費のトレンド変化は主に構造の多様化とデザインのファッショナブル化に現れると考えています。ユーロモニターのデータによると、25年の業界集中度は引き続き低下し、細分化された市場ブランドが業界を上回って成長しており、差別化されたマルチブランドを持つ企業が競争優位を持つとされています。したがって、長期的には、革新能力が高く、収益モデルが強い企業がより際立つことが容易です。その中で、DTCを中心にした運営モデルは、より直接的な消費者の洞察とより迅速な反応速度をもたらし、より高い効率を生み出します；また、マルチブランド運営は柔軟なリソース統合とチャネルリソースの共有を示し、効率的に消費者にリーチし、効率の向上をもたらします。長年にわたり、安踏はDTCの転換を推進してきており、核心商業エリアに分布するチャネル店のリソースを大量に受け入れ、これらがその傘下ブランドの強固な競争壁を築いています。財務報告によると、2025年には安踏グループ全体の粗利益率は約62%に達し、ナイキ、アディダス、Lululemonなどの多くのトップ競合の40%-56%を上回っています。何を買うかが何を流行らせるのか？経験は再現可能で、安踏は次のFILAと始祖鳥を再創造する安踏がいつからマルチブランドの発展戦略を堅持し始めたのでしょうか？2009年、業界は深刻な在庫危機に直面していました；同時に、消費市場は徐々にチャネル時代からブランド時代に移行していました。安踏は3.32億元で百麗集団から当時赤字が深刻なイタリアのスポーツブランドFILAを買収し、そのブランドの再構築と直営転換を促進しました。FILAは当時徐々に高まっていたスポーツレジャーのトレンドを捉え、高級スポーツファッション市場に注力し、ナイキ、アディダスと差別化された競争を形成しました。その後の5年間で、FILAは赤字を脱し、安踏グループの成長エンジンの1つに成長しました。2015年から2025年にかけて、収入は17.5億元から約300億元に急増しました。FILAの「爆改」が成功した後、安踏は買収を通じてマルチブランドマトリックスを構築する発展の道を歩み始めました。現在、安踏は複数の異なる細分化された分野でリーディングアドバンテージを確立し、専門的なスポーツ、ファッションスポーツ、トレンドスポーツ、アウトドアスポーツなど異なるトラックをカバーしています。最近、業界では「安踏はどのトラックが流行っているかを見て買収する」との議論が絶えません。実際、安踏の買収は財力を背景にした無謀な買い物ではなく、先見の明を持った事前の配置です。市場よりも早く、安踏は消費の分化と細分化されたニッチなスポーツの台頭のトレンドを見抜き、2019年にアマフィンスポーツの買収を主導しました。その前年、アマフィンは1.2億ユーロの純損失を計上しました。その後のことは皆が知っている通り、「運奢」という概念が生まれ、始祖鳥が大ヒットし、アマフィンのグローバルビジネスは黒字化し、高速成長に乗り出しました。マルチブランドの買収運営プロセスにおいて、安踏は徐々に一套の核心的な経験をまとめました。例えば、通常は2種類の機会に焦点を当てます。1つは、安踏が焦点を当てるスポーツシューズ・アパレル業界に合致し、既存ブランドと差別化され、ブランド価値を持つ企業/ブランドを買収すること、もう1つは、初期段階で高い成長ポテンシャルを持つ新興ブランドに投資/協力することです。これらのブランドはチャネルの老朽化やリソースの制限などに悩まされる可能性がありますが、安踏は強力なDTCチャネルネットワークと小売運営能力を持ち、差別化されたポジショニングを通じて、「ブランド+小売」モデルでブランドを細分化された分野で迅速に成長させることが得意です。この再現可能な戦略の下、安踏は次のFILAと始祖鳥を再創造しようとしています。ディサント、可隆はグループの第3の成長エンジンになりつつあり、2020年から2025年にかけて「すべての他のブランド」の総収入は23.13億元から169.96億元に増加し、500%以上の成長を遂げました。現在、ディサントと可隆はともに核心商業エリアにフラッグシップストアを構築し、核心消費者層にリーチしています。前者はスキー、高尔夫、トライアスロンのプロフェッショナルエリートスポーツシーンに焦点を当て、後者はアパレル市場を強化し、ハイキングシューズ、トレイルシューズなどの専門製品を開発しています。アマフィングループ内でも2つ目の「始祖鳥」が誕生しました。2025年にはサロモンの売上が初めて20億ドル（136.88億元）を突破しました。「世界の安踏」が重要な一歩を踏み出す、プーマの参加、北米進出今年1月、安踏グループはプーマの約30%の株式を取得する提案を発表し、その公告では、この買収によりグループは全球のスポーツ市場での地位とブランドの知名度をさらに高め、国際競争力を強化できることを期待しています。実際、2009年にFILAを買収して以来、安踏はグローバル化の旅を始めました。その発展の道筋は比較的明確な数段階を示しています——第一段階は「中国で国際ブランドをしっかりと展開する」ことで、FILA、始祖鳥からディサント、サロモンまで、安踏は何度も国際ブランドを中国化し、再現する能力を証明してきました。第二段階は「国際市場で国際ブランドを運営する」ことで、アマフィンスポーツの買収はその中での重要な戦いです。2025年全体で、アマフィンのすべてのビジネスセクター、地域、チャネルは二桁の成長を実現しました。注目すべきは、アマフィンスポーツの大中華区での成功体験が徐々にグローバルに拡大していることです。これらの経験は狼爪やプーマなどの国際ブランドにも再現可能です。プーマを例に挙げると、1948年に設立されたこの全球的に有名なブランドは、長い間業界のトップ3に位置していました。近年、プーマの業績は著しく圧力を受け、2025年には約6.44億ユーロの純損失を計上しました。安踏の過去の買収運営の歴史を考えると、プーマの未来は期待できます。安踏のマルチブランド協調管理能力、マルチブランド小売運営能力、グローバルな運営とリソース統合能力を活用し、プーマの成長ポテンシャルは活性化されることが期待されます。また、プーマが持つヨーロッパ、北米、中東、ラテンアメリカ市場における成熟したチャネルは、安踏傘下のブランドに海を渡るためのプラットフォームを直接提供し、自前のチャネル構築にかかる時間や資本投資を削減します。安踏にとって、これは現在の段階（「国際市場で安踏ブランドを運営する」）で最も必要なリソースの一つです。2025年、安踏ブランドは東南アジアで単一ブランドストア、多ブランド卸売および寄付のネットワークを含む「千店計画」を開始し、地域の「橋頭堡」戦略の地位が初歩的に形成されました。今年2月、安踏ブランドの北米初のフラッグシップストアがロサンゼルスのビバリーヒルズにオープンしました。この高級ブランドとスポーツ巨人が集まる高端商圈において、「世界の安踏」が重要な一歩を踏み出しました。この海外店舗では、PG7クッションランニングシューズ、C202競技ランニングシューズなど、国内の全ラインコア製品が同時に展開される予定です。前述の製品の市場認知度を示す一組のデータ——2025年、安踏が自主開発したPG7ランニングシューズの総販売数は400万足を超え、「Cファミリー」プロフェッショナルランニングシューズの年間販売数は120万足を突破しました。安踏グループの董事局主席丁世忠は次のように述べています：「安踏グループのマルチブランド戦略は長期的な配置に焦点を当て、『良いものを買い、良く管理し、強力な運営』はブランドの位置付けを強化し、経営品質とブランド価値を向上させる基盤です。グループが積み重ねてきた『ブランド+小売』の独自のビジネスモデルと、ブランド、小売、グローバルリソース統合の3つの核心競争力により、各ブランドが価値と潜在能力を十分に発揮できるようになります。安踏グループは過去35年間にわたり、多くの業界の波や消費周期を乗り越えてきました。私たちはテクノロジー革新を強化し、弾力性、健康、活力を維持し、中国市場を基盤にして世界の安踏になることに自信を持っています。」財務報告のパフォーマンスから見ると、安踏グループは確かに数年間の安定した成長で自己の抗周期能力を証明し、マルチブランド運営において再現可能な成熟した手法を形成しています。しかし、安踏にとって本当の難関は、千億の後から始まるかもしれません。どのようにマルチブランドリソースのバランスを取り、持続的な拡大の中で利益と組織の効率を安定させるかが、この中国のスポーツリーダーが本当にグローバルな第一グループに立つことができるかどうかを決定づけるでしょう。
“アントア買えば流行る”の背景：複数ブランドのポジショニング、小売運営とグローバル協力の成功
AIに聞く · 安踏のマルチブランド戦略はどのようにして市場の細分化に正確に位置付けられたのか？
業界が厳しい状況にある中、トップスポーツブランドの安踏は注目すべき成績を収めました。財務報告によれば、2025年の安踏グループの収入は前年同期比13.3%増の802.19億元に達し、4年連続で中国市場で業界首位を維持し、世界的にもトップ3に入っています。傘下のアマフィンスポーツを含めると、安踏系ブランドの2025年の総収入は約1278億元になります。
この期間、安踏グループとナイキ中国の年間収入差は380億元に拡大し、安踏グループの年間収入はナイキ中国の約2倍に近づいています。
超大規模な基盤の上で高品質な成長を維持することは容易ではありません。昨年、安踏グループの核心的な利益指標は市場の予想を超え、マルチブランド戦略の優位性がさらに際立ちました。主ブランドの安踏とFILAは安定した成長を遂げる一方で、ディサントや可隆などのブランドも静かに台頭しています。狼爪の買収やプーマへの出資、安踏ブランドのロサンゼルス進出などの動きに伴い、そのグローバル戦略も新たな発展段階に入りました。この財務報告を詳しく見ると、安踏のブランド運営能力が具体的に示されており、今後直面する成長空間や資源配分などの課題も注目に値します。
収入が13%増の802億、安踏は「ブランド+小売」モデルで4年連続業界をリード
2024年に総収入が近800億の規模を基に、安踏グループは珍しい収入の新高を実現しました。報告期間中、グループの営業利益は前年同期比13.3%増の802.19億元に達し、自由現金流入は161.06億元に達しました；2025年末までにグループが保持する純現金は約317.19億元と安定を維持し、全体的な業績と利益指標は市場の予想を上回りました。アマフィンスポーツを除外すると、安踏グループの中国スポーツシューズ・アパレル市場のシェアは21.8%に上昇しました——これは、中国の消費者がスポーツ用品を5つ購入するごとに、1つが安踏からのものであることを意味します。
横の比較で見ると、この成績は優れたものです。業界全体はまだ穏やかな回復期にあります——国家統計局のデータによると、2025年1-12月の全国限額以上の衣料品、靴、帽子、繊維製品の小売額は前年同期比3.2%増加しました。一方で、全体のスポーツシューズ・アパレル市場は構造の再編とブランドの分野に直面しています。
類似の規模のブランドの中で、安踏グループはほぼ唯一の長期的に安定した成長を遂げている企業です。過去5年間、その総収入は2021年の493.3億から2025年の802.19億に増加し、年平均成長率は12.93%です。計算すると、安踏は12年間連続で正の成長を維持し、その収入は4年連続で中国市場で1位になっています。
国際的な巨人ナイキの例を挙げると、2022年以降、同社の中国での業績は連続して打撃を受け、2025会計年度（2025年5月31日まで）には収入が65.86億ドルに減少しました。一方、アディダスは2022年に収入が急落し、その後緩やかな回復期に入っています。2つの伝統的な巨人が中国で直面している挑戦は、一方では国内ブランドと国際的な新興ブランドの発展による衝撃、もう一方では消費環境の変化によるものです。
多様で変化し続ける、さらに細分化された消費者の需要に直面して、単一ブランドではリスクに耐え、市場を食い尽くすことは通常難しい——これが安踏が周期を超え、成長を維持できる核心的な優位性であり、そのマルチブランドの運営成果も最新の財務報告に明確に表れています。
部門別に見ると、主ブランドとFILAは依然として2つの収入の柱であり、それぞれ347.54億元（前年同期比3.7%増）、284.69億元（前年同期比6.9%増）を貢献しています。これら2つのブランドは安踏グループの78%以上の収入を支えており、他のブランドセクターの爆発的な成長も注目に値します。ディサント、可隆などのブランドは年間小売額が前年同期比59.2%増の169.96億元に達し、営業利益は前年同期比55.3%増の47.36億元に達しました；その中で、ディサントの売上は初めて100億元を突破し、安踏グループの3番目の100億元級ブランドとなりました。
過去1年間のパフォーマンスを総合すると、安踏のマルチブランドマトリックスは徐々に成熟期に入っています。
中金公司の研究部の董事総経理郭海燕は、2025年のスポーツシューズ・アパレル消費のトレンド変化は主に構造の多様化とデザインのファッショナブル化に現れると考えています。ユーロモニターのデータによると、25年の業界集中度は引き続き低下し、細分化された市場ブランドが業界を上回って成長しており、差別化されたマルチブランドを持つ企業が競争優位を持つとされています。したがって、長期的には、革新能力が高く、収益モデルが強い企業がより際立つことが容易です。その中で、DTCを中心にした運営モデルは、より直接的な消費者の洞察とより迅速な反応速度をもたらし、より高い効率を生み出します；また、マルチブランド運営は柔軟なリソース統合とチャネルリソースの共有を示し、効率的に消費者にリーチし、効率の向上をもたらします。
長年にわたり、安踏はDTCの転換を推進してきており、核心商業エリアに分布するチャネル店のリソースを大量に受け入れ、これらがその傘下ブランドの強固な競争壁を築いています。財務報告によると、2025年には安踏グループ全体の粗利益率は約62%に達し、ナイキ、アディダス、Lululemonなどの多くのトップ競合の40%-56%を上回っています。
何を買うかが何を流行らせるのか？経験は再現可能で、安踏は次のFILAと始祖鳥を再創造する
安踏がいつからマルチブランドの発展戦略を堅持し始めたのでしょうか？2009年、業界は深刻な在庫危機に直面していました；同時に、消費市場は徐々にチャネル時代からブランド時代に移行していました。安踏は3.32億元で百麗集団から当時赤字が深刻なイタリアのスポーツブランドFILAを買収し、そのブランドの再構築と直営転換を促進しました。FILAは当時徐々に高まっていたスポーツレジャーのトレンドを捉え、高級スポーツファッション市場に注力し、ナイキ、アディダスと差別化された競争を形成しました。その後の5年間で、FILAは赤字を脱し、安踏グループの成長エンジンの1つに成長しました。2015年から2025年にかけて、収入は17.5億元から約300億元に急増しました。
FILAの「爆改」が成功した後、安踏は買収を通じてマルチブランドマトリックスを構築する発展の道を歩み始めました。現在、安踏は複数の異なる細分化された分野でリーディングアドバンテージを確立し、専門的なスポーツ、ファッションスポーツ、トレンドスポーツ、アウトドアスポーツなど異なるトラックをカバーしています。
最近、業界では「安踏はどのトラックが流行っているかを見て買収する」との議論が絶えません。実際、安踏の買収は財力を背景にした無謀な買い物ではなく、先見の明を持った事前の配置です。市場よりも早く、安踏は消費の分化と細分化されたニッチなスポーツの台頭のトレンドを見抜き、2019年にアマフィンスポーツの買収を主導しました。その前年、アマフィンは1.2億ユーロの純損失を計上しました。その後のことは皆が知っている通り、「運奢」という概念が生まれ、始祖鳥が大ヒットし、アマフィンのグローバルビジネスは黒字化し、高速成長に乗り出しました。
マルチブランドの買収運営プロセスにおいて、安踏は徐々に一套の核心的な経験をまとめました。例えば、通常は2種類の機会に焦点を当てます。1つは、安踏が焦点を当てるスポーツシューズ・アパレル業界に合致し、既存ブランドと差別化され、ブランド価値を持つ企業/ブランドを買収すること、もう1つは、初期段階で高い成長ポテンシャルを持つ新興ブランドに投資/協力することです。これらのブランドはチャネルの老朽化やリソースの制限などに悩まされる可能性がありますが、安踏は強力なDTCチャネルネットワークと小売運営能力を持ち、差別化されたポジショニングを通じて、「ブランド+小売」モデルでブランドを細分化された分野で迅速に成長させることが得意です。
この再現可能な戦略の下、安踏は次のFILAと始祖鳥を再創造しようとしています。
ディサント、可隆はグループの第3の成長エンジンになりつつあり、2020年から2025年にかけて「すべての他のブランド」の総収入は23.13億元から169.96億元に増加し、500%以上の成長を遂げました。現在、ディサントと可隆はともに核心商業エリアにフラッグシップストアを構築し、核心消費者層にリーチしています。前者はスキー、高尔夫、トライアスロンのプロフェッショナルエリートスポーツシーンに焦点を当て、後者はアパレル市場を強化し、ハイキングシューズ、トレイルシューズなどの専門製品を開発しています。アマフィングループ内でも2つ目の「始祖鳥」が誕生しました。2025年にはサロモンの売上が初めて20億ドル（136.88億元）を突破しました。
「世界の安踏」が重要な一歩を踏み出す、プーマの参加、北米進出
今年1月、安踏グループはプーマの約30%の株式を取得する提案を発表し、その公告では、この買収によりグループは全球のスポーツ市場での地位とブランドの知名度をさらに高め、国際競争力を強化できることを期待しています。
実際、2009年にFILAを買収して以来、安踏はグローバル化の旅を始めました。その発展の道筋は比較的明確な数段階を示しています——第一段階は「中国で国際ブランドをしっかりと展開する」ことで、FILA、始祖鳥からディサント、サロモンまで、安踏は何度も国際ブランドを中国化し、再現する能力を証明してきました。
第二段階は「国際市場で国際ブランドを運営する」ことで、アマフィンスポーツの買収はその中での重要な戦いです。2025年全体で、アマフィンのすべてのビジネスセクター、地域、チャネルは二桁の成長を実現しました。注目すべきは、アマフィンスポーツの大中華区での成功体験が徐々にグローバルに拡大していることです。これらの経験は狼爪やプーマなどの国際ブランドにも再現可能です。プーマを例に挙げると、1948年に設立されたこの全球的に有名なブランドは、長い間業界のトップ3に位置していました。近年、プーマの業績は著しく圧力を受け、2025年には約6.44億ユーロの純損失を計上しました。
安踏の過去の買収運営の歴史を考えると、プーマの未来は期待できます。安踏のマルチブランド協調管理能力、マルチブランド小売運営能力、グローバルな運営とリソース統合能力を活用し、プーマの成長ポテンシャルは活性化されることが期待されます。また、プーマが持つヨーロッパ、北米、中東、ラテンアメリカ市場における成熟したチャネルは、安踏傘下のブランドに海を渡るためのプラットフォームを直接提供し、自前のチャネル構築にかかる時間や資本投資を削減します。
安踏にとって、これは現在の段階（「国際市場で安踏ブランドを運営する」）で最も必要なリソースの一つです。2025年、安踏ブランドは東南アジアで単一ブランドストア、多ブランド卸売および寄付のネットワークを含む「千店計画」を開始し、地域の「橋頭堡」戦略の地位が初歩的に形成されました。今年2月、安踏ブランドの北米初のフラッグシップストアがロサンゼルスのビバリーヒルズにオープンしました。この高級ブランドとスポーツ巨人が集まる高端商圈において、「世界の安踏」が重要な一歩を踏み出しました。この海外店舗では、PG7クッションランニングシューズ、C202競技ランニングシューズなど、国内の全ラインコア製品が同時に展開される予定です。前述の製品の市場認知度を示す一組のデータ——2025年、安踏が自主開発したPG7ランニングシューズの総販売数は400万足を超え、「Cファミリー」プロフェッショナルランニングシューズの年間販売数は120万足を突破しました。
安踏グループの董事局主席丁世忠は次のように述べています：「安踏グループのマルチブランド戦略は長期的な配置に焦点を当て、『良いものを買い、良く管理し、強力な運営』はブランドの位置付けを強化し、経営品質とブランド価値を向上させる基盤です。グループが積み重ねてきた『ブランド+小売』の独自のビジネスモデルと、ブランド、小売、グローバルリソース統合の3つの核心競争力により、各ブランドが価値と潜在能力を十分に発揮できるようになります。安踏グループは過去35年間にわたり、多くの業界の波や消費周期を乗り越えてきました。私たちはテクノロジー革新を強化し、弾力性、健康、活力を維持し、中国市場を基盤にして世界の安踏になることに自信を持っています。」
財務報告のパフォーマンスから見ると、安踏グループは確かに数年間の安定した成長で自己の抗周期能力を証明し、マルチブランド運営において再現可能な成熟した手法を形成しています。しかし、安踏にとって本当の難関は、千億の後から始まるかもしれません。どのようにマルチブランドリソースのバランスを取り、持続的な拡大の中で利益と組織の効率を安定させるかが、この中国のスポーツリーダーが本当にグローバルな第一グループに立つことができるかどうかを決定づけるでしょう。