デリバリー戦争がコーヒー市場を深く変革している。 2026年2月26日夜、ラッキンが業績を発表した。決算によると、2025年の第4四半期におけるラッキンの売上高は前年同期比32.9%増の127.77億元、純利益は前年同期比39%減の5.18億元だった。 そして、ラッキンの純利益が落ち込んだ背景には、デリバリー戦争の影響がある。 ラッキン・コーヒーの共同創業者で最高経営責任者（CEO）の郭謹一氏は業績説明会で、デリバリープラットフォームの補助金の強さが業界の閑散期において明らかに縮小したと述べた。デリバリーの構成比は前四半期比で低下したものの、それでも依然として高い水準にある。 具体的な財務データで見ると、昨年の第4四半期、ラッキンの営業費用が純収入に占める割合は前年同期比で4.1ポイント上昇した。これは主に、デリバリー注文の増加により配送費が上昇したことによる。在2025年通年および第4四半期、ラッキンの配送費はそれぞれ68.787億元、16.309億元で、2024年同期の28.211億元、8.387億元に比べてそれぞれ143.8%、94.5%増となった。 ラッキン・コーヒーの最高財務責任者（CFO）である安静氏は、昨年の第4四半期の配送費の増加は主に、デリバリープラットフォームの配送注文量が大幅に増えたことによってもたらされたと明かした。良いニュースは、1件あたりの配送コストが前年同期比で下がったことで、これはラッキンの規模拡大による運営効率の向上を反映している。 注意すべきなのは、デリバリー戦争のラッキンへの影響がすべてマイナスというわけではないことだ。 たとえば、同社は引き続き拡張している。昨年の第4四半期時点で、ラッキンの店舗総数は31048店に達し、そのうち直営20144店、フランチャイズ（関連会社）10744店となっている。当該四半期におけるラッキンの直営店収入は95.47億元で、前年同期比32.0%増だった。同一店舗売上の成長率は1.2%で、2024年同期の-3.4%から改善した。 さらに見る必要があるのは、デリバリー戦争がクーディにも影響していることだ。 2026年2月1日から、クーディ・コーヒーは全店9.9元をやめ、特価コーナーに3〜7商品を残してこの低価格を継続することにした。背景の理由の一つは、強いデリバリープラットフォームのもとでは、クーディ自身のチャネルにおける9.9元の特価の効果がすでに限界があったことだ。クーディの客流の大部分はやはりデリバリー由来であり、デリバリープラットフォームは全店で低価格を実現したことはない。 これはある程度、クーディが商品の完全な価格決定権を失ったことを意味している。 まさにこのような背景のもとで、ラッキンはデリバリー戦争から抜け出そうとしている。 これまで郭謹一氏は、店頭受け取り（テイクアウト持ち帰り）が主要な消費形態であり続け、デリバリーは市場発展の特定の段階ではより補完的なチャネルとしての役割を担うと強調してきた。「第一に、中国の現製コーヒーの主流の価格帯と比べて、デリバリーの履行（配達）コストの比率が高すぎ、1杯あたりの価格に対する感応度が高く、単位経済効率が良くない。第二に、配送にかかる時間が長い可能性が、消費者の期待する即時性やコーヒーの味の体験に影響し、理想的な消費モデルではない。だが、ラッキンは受け取りを中核とする店舗モデルにより、ほぼ全ての消費シーンに対して密集した配置を実現できる。これによって可能な限り顧客に寄り添うことができる。これこそがラッキンの核心的な優位性であり、長期的な成長の基盤でもある。時間の経過とともに、コーヒー事業は自然に受け取り主導のモデルへ回帰する。とはいえ、この転換プロセスには比較的長い時間が必要になる可能性がある。」
ラックスの純利益が39%急落
デリバリー戦争がコーヒー市場を深く変革している。
2026年2月26日夜、ラッキンが業績を発表した。決算によると、2025年の第4四半期におけるラッキンの売上高は前年同期比32.9%増の127.77億元、純利益は前年同期比39%減の5.18億元だった。
そして、ラッキンの純利益が落ち込んだ背景には、デリバリー戦争の影響がある。
ラッキン・コーヒーの共同創業者で最高経営責任者（CEO）の郭謹一氏は業績説明会で、デリバリープラットフォームの補助金の強さが業界の閑散期において明らかに縮小したと述べた。デリバリーの構成比は前四半期比で低下したものの、それでも依然として高い水準にある。
具体的な財務データで見ると、昨年の第4四半期、ラッキンの営業費用が純収入に占める割合は前年同期比で4.1ポイント上昇した。これは主に、デリバリー注文の増加により配送費が上昇したことによる。在2025年通年および第4四半期、ラッキンの配送費はそれぞれ68.787億元、16.309億元で、2024年同期の28.211億元、8.387億元に比べてそれぞれ143.8%、94.5%増となった。
ラッキン・コーヒーの最高財務責任者（CFO）である安静氏は、昨年の第4四半期の配送費の増加は主に、デリバリープラットフォームの配送注文量が大幅に増えたことによってもたらされたと明かした。良いニュースは、1件あたりの配送コストが前年同期比で下がったことで、これはラッキンの規模拡大による運営効率の向上を反映している。
注意すべきなのは、デリバリー戦争のラッキンへの影響がすべてマイナスというわけではないことだ。
たとえば、同社は引き続き拡張している。昨年の第4四半期時点で、ラッキンの店舗総数は31048店に達し、そのうち直営20144店、フランチャイズ（関連会社）10744店となっている。当該四半期におけるラッキンの直営店収入は95.47億元で、前年同期比32.0%増だった。同一店舗売上の成長率は1.2%で、2024年同期の-3.4%から改善した。
さらに見る必要があるのは、デリバリー戦争がクーディにも影響していることだ。
2026年2月1日から、クーディ・コーヒーは全店9.9元をやめ、特価コーナーに3〜7商品を残してこの低価格を継続することにした。背景の理由の一つは、強いデリバリープラットフォームのもとでは、クーディ自身のチャネルにおける9.9元の特価の効果がすでに限界があったことだ。クーディの客流の大部分はやはりデリバリー由来であり、デリバリープラットフォームは全店で低価格を実現したことはない。
これはある程度、クーディが商品の完全な価格決定権を失ったことを意味している。
まさにこのような背景のもとで、ラッキンはデリバリー戦争から抜け出そうとしている。
これまで郭謹一氏は、店頭受け取り（テイクアウト持ち帰り）が主要な消費形態であり続け、デリバリーは市場発展の特定の段階ではより補完的なチャネルとしての役割を担うと強調してきた。「第一に、中国の現製コーヒーの主流の価格帯と比べて、デリバリーの履行（配達）コストの比率が高すぎ、1杯あたりの価格に対する感応度が高く、単位経済効率が良くない。第二に、配送にかかる時間が長い可能性が、消費者の期待する即時性やコーヒーの味の体験に影響し、理想的な消費モデルではない。だが、ラッキンは受け取りを中核とする店舗モデルにより、ほぼ全ての消費シーンに対して密集した配置を実現できる。これによって可能な限り顧客に寄り添うことができる。これこそがラッキンの核心的な優位性であり、長期的な成長の基盤でもある。時間の経過とともに、コーヒー事業は自然に受け取り主導のモデルへ回帰する。とはいえ、この転換プロセスには比較的長い時間が必要になる可能性がある。」