増収不増利の厳しい状況が、多くの飲食ブランドにおいて繰り返し起こっている。店舗は増え続けるが、利益は圧迫され続けている。価格を下げたり、割引を行って顧客を引き留めようとしても、忙しさが増すほど利益は減少している。この効率性と細分化された運営が競争の鍵となる段階において、安定を確保することが多くのプレイヤーの優先事項となっている。しかし、緑茶グループは、業界の周期から独立した成長曲線をデータにより示した。上場以来の初の年度財務報告を統合した結果、2023年から2025年にかけて、会社の年間利益の成長速度は常に収入の成長速度を上回っている。安定した財務基盤は、会社の明確な成長階梯と相互に補完し合っている。グループの核心能力の構築と消費者の選択が双方向で進む中で、国内では効率性を追求し、海外では適応性と評価のプレミアムを追求している。**規模の拡大＝店舗のコピーではない、海外進出が利益の弾力性に寄与**前回のブランドや急成長・急死する美しい料理と比較して、緑茶グループは最近発表した初の年度報告書で、周期を超えた能力を示した。年報によると、2025年には緑茶グループの営業収入は47.63億元に達し、成長率は24%に急上昇した。年間の利益は4.86億元で、前年同期比で38.9%増加した。調整後の純利益は5.09億元で、前年同期比で41%上昇した。横の視点から見ると、緑茶グループの成長率は一般的に20％を上回っており、業界平均をリードしている。縦の比較では、2023年から2025年にかけて、会社は年間利益の成長速度が収入の成長速度を上回るペースを維持しており、企業の成長は規模の拡大だけでなく、質による利益の弾力性を持っていることを示している。2025年12月31日までに、緑茶グループの店舗数は609店舗に拡大し、年間で144店舗の純増があり、前年同期の105店舗を上回っている。近年、グループの店舗ネットワークも約30%の年成長率で安定して成長している。しかし、素早い店舗展開は野蛮な成長を意味するものではなく、「区域密度の強化＋広範囲の浸透」の二重の駆動構造が前提であり核心である。背後にある戦略的考慮を解析すると、緑茶グループは地域市場の特性に基づいて差別化された密度の高い配置を実施し、地域の浸透効率を向上させ、複数の二線以下の都市に進出し、下位市場の増量を獲得している。結果として、店舗ネットワークの拡張によってもたらされた収入の増加は、ある程度会社の利益を引き上げている。会社は店舗の運営品質に対する要求を緩めてはいない。単純な店舗のコピーを拒否し、単店モデルの継続的な最適化は会社の核心業務である。資料によると、2025年には緑茶グループの新店舗の利益率は14.6%から15.7%に向上し、投資回収期間は16.5ヶ月から12.6ヶ月に短縮され、新店舗の店内坪効率も顕著に増加し、同年の古い店舗の1316元/㎡/月の店内坪効率とは鮮やかな対比を形成している。これはグループが近年「小型レストラン」を拡張の主要路線としていることと無関係ではない。東呉証券の研究報告によれば、緑茶グループの「軽量化」された小型レストランの面積は一般的に450平米以下（主力店舗は250-300平米に集中）であり、主に二三線及びそれ以下の都市の核心商圏を対象としている。この種のレストランの利点に関して、緑茶グループは「小型レストランの回転率が高く、運営コストが低いため、より柔軟な拡張戦略を実施できる」と説明している。財務報告に示された店内回転率の安定したパフォーマンスは、この戦略の後続の拡張に対する強い説得力を提供している。上記の指標から累積されたレストラン運営収入は、緑茶グループの2025年の総収入において74.3％を占めている。さらに、その他の2つのデリバリーサービスとその他の業務はそれぞれ25.3％、0.4％を占めており、前者の収入は前年同期比で66.5%増の12.04億元に達し、店内の基盤に加えて新たな増量を形成している。現在、会社のデリバリー業務は同業他社と比較しても相対的に低い割合にとどまっており、一方ではデリバリーが店内のリソースを圧迫することを回避し、他方ではこの業務にまだ一定の拡張スペースが残っていることを示唆している。平日でも週末でも、緑茶レストランがデリバリー向けに特別に設計した「一人用の食事」や「複数人用のセットメニュー」は、徐々に消費者の日常に浸透している。想像力の体積は単一の業務の支えだけではなく、会社の規模の基盤の強化にも基づいている。招商証券の研究報告によると、現在、消費者は高い質と価格の比率を求めており、低コストの低線都市での店舗開設が飲食ブランドにとってのトレンドに合った選択肢となっている。緑茶が下位市場での密度を高めることが、会社の次の発展段階の主要な成長点となると予測されている。さらに、緑茶が小型レストランの拡張に焦点を移すことで、店舗の投資回収期間が短縮され、キャッシュフローの回収速度が加速し、緑茶の開業目標の達成に有利に働くと見込まれている。今後3年間で緑茶は600以上の小型レストランを開業し、全国的な影響力をさらに拡大し、緑茶の営業収入の新たな向上を促進することが期待されている。国内で確立された成熟したモデルは、緑茶グループが海外展開の基盤論理を構築するための土台となっている。海外進出の足がかりとして、緑茶は2024年9月に香港で最初の店舗を開設した。2年足らずの間に、緑茶グループの海外店舗数は10店舗以上に達した。統計によると、緑茶グループの海外店舗の収入と利益規模は、国内店舗の2.5〜3倍に達することが多い。このグローバルな遺伝子はさらに外に表れ、緑茶グループは2026年末までに海外店舗が30店舗を超えると予測している。明らかに、海外店舗数の増加と高収益店舗の割合が継続的に拡大することで、グループ全体の利益率が再び上昇する可能性が高い。**「サプライチェーン＋質価格比＋研究開発力」で成長を実現、グループと消費者の相互選択が価値の正の循環を生む**しかし注目すべきは、緑茶グループの将来の利益の生命力を引き出す鍵は、グループの単一の店舗拡張や業務、マーケティングの推進にあるのではなく、グループの核心能力の構築と消費者の心の選択が相互に促進しあうことにある。これにより、「品質-客流-収入-利益-再投資」という正の循環を形成することができる。この循環の源となる支えは、まさに会社のサプライチェーン体系の優位性である。「現地調達＋厨房での現調理」という第一世代のサプライチェーンモデルにおいて、現調理、食材の新鮮さは、食客に「火の気」の初代記憶を形成したが、低存在感の標準化と制御が難しい食材の品質は、その淘汰の運命を決定づけていた。続いて誕生した「中央厨房＋厨房加工」の第二世代サプライチェーンは、確かに料理の標準化と食材の品質管理の問題を解決したが、世論の風波によって引き起こされた消費者の抵抗感も根本的な障害であった。これらの利点の最大公約数は、緑茶の第三世代サプライチェーンモデルにおいて体現されている。「トップサプライヤー＋デジタル冷チェーン＋スマートキッチン」を核とし、源流から始めて、緑茶グループは正大グループ、紫燕食品などのトップサプライヤーとのパートナーシップによる厳格な品質管理とトレーサビリティシステムを活用して、食材の高品質と安全性を確保している。また、規模化された集中調達により、食材コストを効果的に削減している。プロセス管理の面では、全国に配置された8つの中心倉庫を基に、デジタル冷チェーンの倉庫物流が、食材が源流から店舗までの温度をリアルタイムで監視することを可能にし、新鮮さを保つ。最終的なシーンでは、スマートキッチン機器の導入により、店舗は「標準化生産」と「現調理・現食」の最適な結合を実現している。緑茶の看板料理である緑茶焼き鶏を例にとると、その出所はグループがサプライヤーにカスタマイズされた調達注文を発注し、鶏の品種、飼育基準、仕様要件を明確にし、その後サプライヤーは注文に従って標準化された飼育を行い、品質基準を満たす。出荷条件を満たした後、鶏は全自動生産ラインで屠殺、消毒、選別、洗浄を行い、製品の仕様を厳格に管理する。また、全過程で0-4℃の冷チェーン輸送が行われ、中心倉庫に運ばれる。中心倉庫は、店舗の注文に基づいて迅速に選別し発送する。食材を受け取った店舗は、味の統一を確保するために、焼き鶏のSOP標準に従ってマリネを行う。サプライチェーンの効率は、終端に伝わるのは安定した出品の保証だけでなく、価格の優位性も伴う。火曜日の会員デーの福利発放イベントでは、半分の緑茶焼き鶏が9.9元にまで下がり、原価が30元を超えるパンや石鍋豆腐も、イベント期間中は同じ割引価格で提供された。高い質価格比は、全体の客単価でもさらに際立っている。他の中華料理ブランドの客単価が60元から70元、70元から80元、さらには80元から90元に達する中、緑茶グループの一人当たりの消費は50元から70元に集中している。緑茶グループが「良いのに高くない」という種を消費者の心に植え付けると、遠慮せずに外食することが、より高い来店意欲、より強い客流の弾力性、より広い客層のカバーをもたらした。消費者が選択によって投票し、間接的に店舗の収入の増加に繋がり、収入の規模の拡大はさらにサプライチェーンの効率を反映し、価格の優位性を強化し、「客流—収入—コスト—質価格比」の良性循環を深める。質価格比はリピート頻度を高める枠組みであり、包容性や新鮮さのある内容の充実は、緑茶グループが消費の疲労に対抗するための別の差異化の手法である。ブランドの融合料理の定位は、自然とブランドの料理に広範な適応能力を与える。製品のイテレーションの面では、緑茶グループは「本社主導の新商品投入＋地域からの本地化限定提案」のコンビネーションで攻めており、各店舗の販売データや地域の消費傾向などの情報を収集して、異なる地域のターゲット顧客の食のニーズを正確に把握し、それに基づいて料理構造を継続的に最適化し、新商品の質と市場適合性を保障している。特に海外市場に対しては、業界内で規模化された中華料理ブランドの前提がまだ整っていない中で、豊富な料理のストックと迅速な研究開発のサイクルは、緑茶が現地で高い地位を確保するのに役立つ。緑茶グループは毎年、相当な割合の料理を更新しており、このイテレーションのペースは近年明らかに加速している。2022年、2023年、2024年にはそれぞれ172、168、203の新料理を発表した。2025年には、会社が開発する新料理の数は500を超える見込みである。これにより、緑茶グループは新しい世代の中華料理チェーンを世界に展開するための優位性を初めて形成した。重厚な文化的負担や高価格に頼らず、現代の商業効率とニーズに合わせて、海外で差別化された供給を形成し、「高質価格比のカジュアル中華料理」の市場の空白を埋めることができる。緑茶グループの成長ロジックは、本質的にはグループの供給側の能力と消費者の需要側の選択が共鳴し合うことである。サプライチェーンの優位性がコストと品質を保障し、高質価格比を支える。高質価格比が大量の消費者を引きつけ、維持し、安定した客流と収入に変換する。高頻度で適合性のある新商品の投入が消費意欲を持続的に活性化し、リピート購入を向上させ、店舗のライフサイクルを延ばす。収入と利益の成長は再びサプライチェーン、デジタル化、製品開発に再投資され、グループの能力をさらに強化する。これら三者が相互に支え合い、相互に拡大し合う壁を築くことで、会社の内生的成長の原動力が持続的に解放され、ブランドの国内での効率性を高め、海外での拡大を促進する。2026年を展望すると、緑茶グループは三つの主要な次元での突破を明確にしている。短期的には業界の上位二位に入ることを目指し、中長期的には業界第一位を目指す。店舗の年間成長率は30%、グループ全体の収入成長率は20％以上、利益成長率は30％以上を目指す。空間はまだ頂点に達しておらず、成長の通路が上昇している緑茶グループは、極値の確実性が十分に評価されていない。文/王璨
利益増加率が再び収益を上回り、緑茶グループは量と質のフィードバックループを駆使して飲食業界の希少性を突き進む
増収不増利の厳しい状況が、多くの飲食ブランドにおいて繰り返し起こっている。店舗は増え続けるが、利益は圧迫され続けている。価格を下げたり、割引を行って顧客を引き留めようとしても、忙しさが増すほど利益は減少している。この効率性と細分化された運営が競争の鍵となる段階において、安定を確保することが多くのプレイヤーの優先事項となっている。
しかし、緑茶グループは、業界の周期から独立した成長曲線をデータにより示した。上場以来の初の年度財務報告を統合した結果、2023年から2025年にかけて、会社の年間利益の成長速度は常に収入の成長速度を上回っている。安定した財務基盤は、会社の明確な成長階梯と相互に補完し合っている。グループの核心能力の構築と消費者の選択が双方向で進む中で、国内では効率性を追求し、海外では適応性と評価のプレミアムを追求している。
規模の拡大＝店舗のコピーではない、海外進出が利益の弾力性に寄与
前回のブランドや急成長・急死する美しい料理と比較して、緑茶グループは最近発表した初の年度報告書で、周期を超えた能力を示した。
年報によると、2025年には緑茶グループの営業収入は47.63億元に達し、成長率は24%に急上昇した。年間の利益は4.86億元で、前年同期比で38.9%増加した。調整後の純利益は5.09億元で、前年同期比で41%上昇した。
横の視点から見ると、緑茶グループの成長率は一般的に20％を上回っており、業界平均をリードしている。縦の比較では、2023年から2025年にかけて、会社は年間利益の成長速度が収入の成長速度を上回るペースを維持しており、企業の成長は規模の拡大だけでなく、質による利益の弾力性を持っていることを示している。
2025年12月31日までに、緑茶グループの店舗数は609店舗に拡大し、年間で144店舗の純増があり、前年同期の105店舗を上回っている。近年、グループの店舗ネットワークも約30%の年成長率で安定して成長している。しかし、素早い店舗展開は野蛮な成長を意味するものではなく、「区域密度の強化＋広範囲の浸透」の二重の駆動構造が前提であり核心である。背後にある戦略的考慮を解析すると、緑茶グループは地域市場の特性に基づいて差別化された密度の高い配置を実施し、地域の浸透効率を向上させ、複数の二線以下の都市に進出し、下位市場の増量を獲得している。結果として、店舗ネットワークの拡張によってもたらされた収入の増加は、ある程度会社の利益を引き上げている。
会社は店舗の運営品質に対する要求を緩めてはいない。単純な店舗のコピーを拒否し、単店モデルの継続的な最適化は会社の核心業務である。資料によると、2025年には緑茶グループの新店舗の利益率は14.6%から15.7%に向上し、投資回収期間は16.5ヶ月から12.6ヶ月に短縮され、新店舗の店内坪効率も顕著に増加し、同年の古い店舗の1316元/㎡/月の店内坪効率とは鮮やかな対比を形成している。
これはグループが近年「小型レストラン」を拡張の主要路線としていることと無関係ではない。東呉証券の研究報告によれば、緑茶グループの「軽量化」された小型レストランの面積は一般的に450平米以下（主力店舗は250-300平米に集中）であり、主に二三線及びそれ以下の都市の核心商圏を対象としている。この種のレストランの利点に関して、緑茶グループは「小型レストランの回転率が高く、運営コストが低いため、より柔軟な拡張戦略を実施できる」と説明している。財務報告に示された店内回転率の安定したパフォーマンスは、この戦略の後続の拡張に対する強い説得力を提供している。
上記の指標から累積されたレストラン運営収入は、緑茶グループの2025年の総収入において74.3％を占めている。さらに、その他の2つのデリバリーサービスとその他の業務はそれぞれ25.3％、0.4％を占めており、前者の収入は前年同期比で66.5%増の12.04億元に達し、店内の基盤に加えて新たな増量を形成している。現在、会社のデリバリー業務は同業他社と比較しても相対的に低い割合にとどまっており、一方ではデリバリーが店内のリソースを圧迫することを回避し、他方ではこの業務にまだ一定の拡張スペースが残っていることを示唆している。平日でも週末でも、緑茶レストランがデリバリー向けに特別に設計した「一人用の食事」や「複数人用のセットメニュー」は、徐々に消費者の日常に浸透している。
想像力の体積は単一の業務の支えだけではなく、会社の規模の基盤の強化にも基づいている。招商証券の研究報告によると、現在、消費者は高い質と価格の比率を求めており、低コストの低線都市での店舗開設が飲食ブランドにとってのトレンドに合った選択肢となっている。緑茶が下位市場での密度を高めることが、会社の次の発展段階の主要な成長点となると予測されている。さらに、緑茶が小型レストランの拡張に焦点を移すことで、店舗の投資回収期間が短縮され、キャッシュフローの回収速度が加速し、緑茶の開業目標の達成に有利に働くと見込まれている。今後3年間で緑茶は600以上の小型レストランを開業し、全国的な影響力をさらに拡大し、緑茶の営業収入の新たな向上を促進することが期待されている。
国内で確立された成熟したモデルは、緑茶グループが海外展開の基盤論理を構築するための土台となっている。海外進出の足がかりとして、緑茶は2024年9月に香港で最初の店舗を開設した。2年足らずの間に、緑茶グループの海外店舗数は10店舗以上に達した。統計によると、緑茶グループの海外店舗の収入と利益規模は、国内店舗の2.5〜3倍に達することが多い。このグローバルな遺伝子はさらに外に表れ、緑茶グループは2026年末までに海外店舗が30店舗を超えると予測している。明らかに、海外店舗数の増加と高収益店舗の割合が継続的に拡大することで、グループ全体の利益率が再び上昇する可能性が高い。
「サプライチェーン＋質価格比＋研究開発力」で成長を実現、グループと消費者の相互選択が価値の正の循環を生む
しかし注目すべきは、緑茶グループの将来の利益の生命力を引き出す鍵は、グループの単一の店舗拡張や業務、マーケティングの推進にあるのではなく、グループの核心能力の構築と消費者の心の選択が相互に促進しあうことにある。これにより、「品質-客流-収入-利益-再投資」という正の循環を形成することができる。
この循環の源となる支えは、まさに会社のサプライチェーン体系の優位性である。
「現地調達＋厨房での現調理」という第一世代のサプライチェーンモデルにおいて、現調理、食材の新鮮さは、食客に「火の気」の初代記憶を形成したが、低存在感の標準化と制御が難しい食材の品質は、その淘汰の運命を決定づけていた。続いて誕生した「中央厨房＋厨房加工」の第二世代サプライチェーンは、確かに料理の標準化と食材の品質管理の問題を解決したが、世論の風波によって引き起こされた消費者の抵抗感も根本的な障害であった。
これらの利点の最大公約数は、緑茶の第三世代サプライチェーンモデルにおいて体現されている。「トップサプライヤー＋デジタル冷チェーン＋スマートキッチン」を核とし、源流から始めて、緑茶グループは正大グループ、紫燕食品などのトップサプライヤーとのパートナーシップによる厳格な品質管理とトレーサビリティシステムを活用して、食材の高品質と安全性を確保している。また、規模化された集中調達により、食材コストを効果的に削減している。プロセス管理の面では、全国に配置された8つの中心倉庫を基に、デジタル冷チェーンの倉庫物流が、食材が源流から店舗までの温度をリアルタイムで監視することを可能にし、新鮮さを保つ。最終的なシーンでは、スマートキッチン機器の導入により、店舗は「標準化生産」と「現調理・現食」の最適な結合を実現している。
緑茶の看板料理である緑茶焼き鶏を例にとると、その出所はグループがサプライヤーにカスタマイズされた調達注文を発注し、鶏の品種、飼育基準、仕様要件を明確にし、その後サプライヤーは注文に従って標準化された飼育を行い、品質基準を満たす。出荷条件を満たした後、鶏は全自動生産ラインで屠殺、消毒、選別、洗浄を行い、製品の仕様を厳格に管理する。また、全過程で0-4℃の冷チェーン輸送が行われ、中心倉庫に運ばれる。中心倉庫は、店舗の注文に基づいて迅速に選別し発送する。食材を受け取った店舗は、味の統一を確保するために、焼き鶏のSOP標準に従ってマリネを行う。
サプライチェーンの効率は、終端に伝わるのは安定した出品の保証だけでなく、価格の優位性も伴う。火曜日の会員デーの福利発放イベントでは、半分の緑茶焼き鶏が9.9元にまで下がり、原価が30元を超えるパンや石鍋豆腐も、イベント期間中は同じ割引価格で提供された。高い質価格比は、全体の客単価でもさらに際立っている。他の中華料理ブランドの客単価が60元から70元、70元から80元、さらには80元から90元に達する中、緑茶グループの一人当たりの消費は50元から70元に集中している。
緑茶グループが「良いのに高くない」という種を消費者の心に植え付けると、遠慮せずに外食することが、より高い来店意欲、より強い客流の弾力性、より広い客層のカバーをもたらした。消費者が選択によって投票し、間接的に店舗の収入の増加に繋がり、収入の規模の拡大はさらにサプライチェーンの効率を反映し、価格の優位性を強化し、「客流—収入—コスト—質価格比」の良性循環を深める。
質価格比はリピート頻度を高める枠組みであり、包容性や新鮮さのある内容の充実は、緑茶グループが消費の疲労に対抗するための別の差異化の手法である。
ブランドの融合料理の定位は、自然とブランドの料理に広範な適応能力を与える。製品のイテレーションの面では、緑茶グループは「本社主導の新商品投入＋地域からの本地化限定提案」のコンビネーションで攻めており、各店舗の販売データや地域の消費傾向などの情報を収集して、異なる地域のターゲット顧客の食のニーズを正確に把握し、それに基づいて料理構造を継続的に最適化し、新商品の質と市場適合性を保障している。
特に海外市場に対しては、業界内で規模化された中華料理ブランドの前提がまだ整っていない中で、豊富な料理のストックと迅速な研究開発のサイクルは、緑茶が現地で高い地位を確保するのに役立つ。緑茶グループは毎年、相当な割合の料理を更新しており、このイテレーションのペースは近年明らかに加速している。2022年、2023年、2024年にはそれぞれ172、168、203の新料理を発表した。2025年には、会社が開発する新料理の数は500を超える見込みである。これにより、緑茶グループは新しい世代の中華料理チェーンを世界に展開するための優位性を初めて形成した。重厚な文化的負担や高価格に頼らず、現代の商業効率とニーズに合わせて、海外で差別化された供給を形成し、「高質価格比のカジュアル中華料理」の市場の空白を埋めることができる。
緑茶グループの成長ロジックは、本質的にはグループの供給側の能力と消費者の需要側の選択が共鳴し合うことである。サプライチェーンの優位性がコストと品質を保障し、高質価格比を支える。高質価格比が大量の消費者を引きつけ、維持し、安定した客流と収入に変換する。高頻度で適合性のある新商品の投入が消費意欲を持続的に活性化し、リピート購入を向上させ、店舗のライフサイクルを延ばす。収入と利益の成長は再びサプライチェーン、デジタル化、製品開発に再投資され、グループの能力をさらに強化する。
これら三者が相互に支え合い、相互に拡大し合う壁を築くことで、会社の内生的成長の原動力が持続的に解放され、ブランドの国内での効率性を高め、海外での拡大を促進する。2026年を展望すると、緑茶グループは三つの主要な次元での突破を明確にしている。短期的には業界の上位二位に入ることを目指し、中長期的には業界第一位を目指す。店舗の年間成長率は30%、グループ全体の収入成長率は20％以上、利益成長率は30％以上を目指す。
空間はまだ頂点に達しておらず、成長の通路が上昇している緑茶グループは、極値の確実性が十分に評価されていない。
文/王璨