AIに問う·吴丰礼は戦略的決断力と迅速なイテレーションのバランスをどう取るか？

「内面を求め、まず自分が変わる」

文｜中国企業家記者 孔月昕

編集｜馬吉英

ヘッダー画像出典｜インタビュー対象者

毎日条件が許す限り、拓斯達の董事長兼CEOの吴丰礼はランニングシューズを履き、10キロ走る。彼はこの習慣を十年以上続けている。

「最初はダイエットのためだったが、今は一種の『離脱』だ」吴丰礼は《中国企業家》に語る。運動中、彼は外界と一体化でき、春には春の感覚を、夏には夏の感覚を味わえる。さらに重要なのは、リラックスした状態で、具体的な仕事から離れ、抽象的な思考を生み出せることだ：「速さと遅さの間、機会と危機の間、熱くなる思考と冷静な思考の間に、バランス点を見つける。」

このバランス感覚は、もしかすると吴丰礼が現在のAIブームに対して示す姿勢そのものかもしれない。2007年の創立から、2017年に深交所の創業板に上場し、「広東ロボット第一株」となった拓斯達は、具身知能、産業用ロボット、数控工作機械、射出成形機の四大コアインテリジェント装備を持ち、制御、サーボ、ビジョンの三大コア技術を掌握するフルスタックの産業用ロボット企業へと成長し、累計出荷台数は15万台超に達している。2023年3月23日の終値時点で、市場価値は116億4300万元。

2023年、AI大規模モデルの波に直面し、吴丰礼は拓斯達の転換を主導。早期のコア事業であるスマートエネルギーと環境管理システム（以下「グリーンエネルギー事業」）を切り離し、AIと深く連携可能な新世代の運動制御器プラットフォームを開発、産業垂直分野のモデルとX5ロボット制御プラットフォームをリリースした。

2024年8月、吴丰礼は再びCEOに就任。「以前は競争が激しくなく、意思決定にグレーゾーンがあった。しかし今や業界の巻き返しが激化し、AI時代の到来により、従来の事業は十字路に立たされている。現状のまま停滞すれば、ますます狭い行き詰まりに入るだけだ」彼は言う。「どのように方向転換するか」が、トップの最重要価値だ。

この転換の成果は2025年に加速して現れる。2025年9月、拓斯達は初のヒューマノイドロボット「小拓」を発表。これは、射出成形業界において実用化された世界初の具身知能ロボットだ。

今や、具身知能の爆発的な時期に立ち、吴丰礼は再び重要な一歩を踏み出す。2026年1月、拓斯達は正式に香港証券取引所に上場申請を提出し、「A+H」の二重プラットフォーム体制を目指す。彼は香港株式上場を通じて国際資金調達のチャネルを拡大し、グローバル産業体系への浸透を図る。

2025年前三半期、拓斯達の親会社帰属純利益は4934万元で、前年同期比446.75％増、黒字化を実現した。さらに、海外売上高は総収益の25％を占め、50か国以上に販売ネットワークを展開。伯恩光学、立訊精密、富士康、サムスン、コーニング、寧徳時代などの有名企業のサプライヤーとしても知られる。

出典：ビジュアルチャイナ

「香港株上場は資金調達だけでなく、国際資本とルールの連携においても重要な一歩だ」吴丰礼は語る。彼は国際資本プラットフォームを活用し、技術のイテレーションとグローバル展開を加速させたいと考えている。

以下は吴丰礼のインタビュー記録（一部削除あり）：

断固たる決断

**《中国企業家》：**2025年、あなた方はヒューマノイドロボット「小拓」をリリースしました。いつからヒューマノイドロボットに関心を持ち、決断に至ったのですか？

吴丰礼：「All in」という表現は正確ではないかもしれません。私たちの内部では「シナリオを見極め、途中で卵を産み、小さなクローズドループを形成する」と呼んでいます。

創業以来、私たちの事業拡大は流行に乗ったからではなく、顧客の実際のニーズから来ている。具身知能への参入も同じだ——射出成形や3Cなど、私たちが深く関わる分野には、多くのフレキシブルな組み立てや複雑な仕分けのシナリオがあり、これらはヒューマノイドロボットの良い切り口となる。

したがって、私たちの戦略は「シナリオ駆動、小さな一歩を素早く進める」だ。いきなり万能なヒューマノイドロボットを作るのではなく、まず価値を生むシナリオを一つか二つ見つけ、その環境でロボットを動かし、実際の問題を解決しながら、絶えず改良していく。

**新規事業は本社からの「血を輸血」して育てるのではなく、自ら商業的なクローズドループを形成することだ。**また、拓斯達には射出成形装置や数控工作機械といった安定収益をもたらす事業もあり、収益を得ながら持続的に発展している。これにより、より安定的かつ長期的な成長が可能となる。

**《中国企業家》：**拓斯達は近年、「製品に集中し、プロジェクトを縮小する」戦略を採用し、スマートエネルギーシステム事業を積極的に縮小しました。この「瘦身」戦略は当時、業績に大きなプレッシャーをもたらしました。なぜ「引き算」を続けるのか？具身知能のためですか？

吴丰礼：「縮小事業」は確かに当時、業績に大きな圧力をもたらしましたが、これは戦略の迷いではなく、製造業の本質への回帰と、将来の競争構造に対する長期的判断に基づく必然的選択です。

スマートエネルギーと環境管理システムの特徴は、受注金額が高く、大規模化しやすいことだが、一方で標準化が低く、粗利率も限定的、納期も長いため、純利益やキャッシュフローに悪影響を及ぼす可能性がある。2023年から徐々に縮小し、現在はほぼ切り離し済み。事業構造はより健全になり、経営の質も向上している。2025年度の業績予想によると、2025年には純利益6000万～8000万元を見込み、黒字化を達成する。

事業縮小と並行して、私たちは産業用ロボット、射出成形機、数控工作機械の三大製品に資源を集中させている。「製品」と「プロジェクト」の最大の違いは、製品は汎用性と標準化を備え、コア技術の外部効果を通じて多くの産業にサービスを提供できることだ。

「瘦身」の本質は戦略的焦点の絞り込みだ。変革の痛みを乗り越える中で、私たちが犠牲にしているのは短期的な規模の数字だが、長期的なコア競争力を獲得するためだ。外部環境が好転し、産業のアップグレードが加速すれば、より健全な事業構造と技術的障壁の高い、収益性の高い拓斯達が、より有利なスタートラインに立つことになる。

**《中国企业家》：**最初は産業用ロボットからヒューマノイドへと変わったのは、大規模モデルの爆発的進展を見てのことですか？それとも以前からの構想ですか？

**吴丰礼：**厳密に言えば、以前も考えたことはあったが、一歩踏み出さなかった。AIの登場後に決断した。なぜなら、投資を続けるにはリソースが必要だが、上場企業は無制限の投資を支持しないし、無制限の火力もない。

だから、投資のバランスを取りながら進めている。これも私自身が関わる理由の一つだ。自分が現場に入ることで、バランスを保てるからだ。

**《中国企业家》：**研究開発の過程でどんな課題に直面しましたか？産業用ロボットの経験は役立ちましたか？

**吴丰礼：**過去の経験は確実に価値がある。特にサプライチェーン管理、標準化・規模化運営、コスト管理、製造能力の面で大きなアドバンテージとなる。

ただし、今は試作・シナリオ検証段階であり、これらの優位性はまだ顕在化していない。Huaweiのような製造業の遺伝子を持つ企業は、最初はスピードが遅いこともあるが、最終的には市場に残り、長く続く。私たちも同じで、爆発的な企業ではなく、広告や宣伝に投資したこともないが、長期的な積み重ねがあったからこそ、安定して成長できている。

《中国企业家》：「小拓」がホイール式設計を採用したのは、どんなシナリオを想定してのことですか？また、工場や産業現場におけるヒューマノイドのコアは何だと考えますか？

**吴丰礼：**すべては実際の工場シナリオに基づいている。過去20年で、1万5000社以上の企業と接し、20万以上の顧客にリーチした経験から、工場シナリオにおいてロボットの要求は、効率性、安定性、コストの多方面に及ぶと深く理解している。これが、最終的にホイール式設計を選んだ理由だ。

二足歩行と比べて、ホイール式は工場の論理により適合しやすい：移動効率が高く、バッテリー持ちも良い。安定性も静的安定性を備え、倒れる心配もバランスの問題もない。コスト面でも優れている。ほとんどの工場の床は平坦であり、ホイール式の適用性と実用性をさらに高めている。

**《中国企业家》：**今、ロボット業界の最大の課題の一つはデータだ。多くの製造業顧客を持つあなた方には、データ収集の優位性がありますか？また、現状のデータ収集の課題は何ですか？

**吴丰礼：**多くの製造業顧客と多様なシナリオをカバーしているため、私のシナリオと顧客サンプルは十分に多い。これが、データ収集とモデルのイテレーションに役立っている。シナリオがリアルであればあるほど、データは豊富になり、ロボットはより賢くなり、顧客により良いサービスを提供できる。

しかし、同時にいくつかの課題もある：一つは製造業のシナリオが断片化・非標準化しており、データの標準化は難しい。もう一つは高品質なラベル付けデータが不足しており、現場データを効率的かつ低コストで訓練用データに変換することも、業界の共通課題だ。

**《中国企业家》：**ロボットを顧客工場に置いてデータを収集していますか？多くの企業は顧客のプライバシーの関係で工場に入るのが難しいが、どうやって実現していますか？

**吴丰礼：**はい、これが私が言う価値交換だ。顧客はデータを提供し、あなたは何をもたらすか？これを常に模索している。これは少し難しい道だが、先駆者は必要だ。モデルや製品のイテレーションにおいて、データは非常に価値がある。

**《中国企业家》：**実験室から量産までの間にどんな課題がありますか？

**吴丰礼：**拓斯達の製品は、純粋に実験室から市場へと直結しているわけではなく、市場の中で成長してきた。ホイール式ロボットや四足歩行ロボットは、まずシナリオと顧客の明確なニーズがあり、それに基づいて製品を定義し、技術を磨いてきた。製品の形や性能は、すべて顧客から教わったものだ。私たちの製品作りのロジックは、常に顧客の実際のニーズ、痛点、シナリオに立脚している。

出典：ビジュアルチャイナ

**《中国企业家》：**具身大規模モデルの技術や方向性の争いについて、ひとつは特定の垂直分野から始めてシナリオをつなぎ、徐々に他のシナリオに拡大するアプローチ、もうひとつは汎用大規模モデルを最初に作り、すべてをこなすアプローチだが、あなたはどちらを支持しますか？

**吴丰礼：**プラットフォーム型企業を目指すなら後者が核心だが、スタートアップ企業なら、自分たちの「弾丸」（資金・リソース）が成果を出すまで支えられるかどうかを十分に評価すべきだ。

**起業は常に「小さな切り口」から始め、「一メートルの幅で千メートル深く」問題を解決することが肝要だ。**最初は非常に具体的な痛点を解決し、問題を明確にし、製品を定義し、技術を決め、顧客に試用させ、フィードバックをもとに改善していく。全工程は非常に正確だ。

今、多くの起業家は自分の顧客がどこにいるのかさえわからない。実は、最も基本的な二つの問いに立ち返るべきだ：第一、あなたの顧客は誰か？第二、あなたは顧客のどんな問題を解決できるのか？この二つの答えが曖昧なら、起業の道は非常に険しい。

身をもって取り組む

**《中国企业家》：**モデルとヒューマノイドの両方に多大な投資が必要だが、上場企業として、当時株主からの疑念や反対はありましたか？どう対応しましたか？

**吴丰礼：**これは確かに難しい選択だった。上場企業は四半期ごとに財務報告のプレッシャーがある。これが「グリーンエネルギー」事業を切り離した理由の一つだ：一つは事業の適合性が不足していたこと、もう一つはリソースが限られていたこと、特に人材に集中投資すべきだったからだ。

この決断は「断固たる決意」のようなものだったが、その後、コア技術や垂直モデルに投資を集中させるのは比較的容易になった。もちろん、ロボット分野は収益化が難しいこともあり、人材や資金が集中的に必要で、投資回収も長期にわたる。しかし、私は常に考えている。技術革新こそ方向性であり、主業に深く取り組むことが基本であり、長期志向が土台だ。これらをしっかりと握れば、決断の決意は揺るがない。

ただし、市場の期待も考慮しながら、毎年の出荷量の基本計画も立てている。

出典：ビジュアルチャイナ

**《中国企业家》：**当時、株主や幹部からの最大の疑問は何でしたか？

**吴丰礼：**最大の疑問は、「グリーンエネルギー」事業の切り離しを提案したことだ。当時はこの事業は変動はあるが安定収益をもたらすと考えられていたが、私はリソースを垂直モデルやAIなどの不確実な分野に集中させることを選んだ。グリーンエネルギーのような確実な収益事業を軽視していると見られた。

私の判断は、伝統的なグリーンエネルギー事業はエネルギーと資源の分散を招き、長期的な競争力を築くには、コアレースに集中すべきだとの考えに基づく。こうした理念の違いが、当初、社内や一部株主からの大きな疑問を招いた。

これは長期志向の難しさであり、同時に正しさでもある。短期的な利益だけを追わず、長期的な視点を持つことが重要だ。

**《中国企业家》：**この理念はいつ頃に形成されましたか？

**吴丰礼：**20年以上の起業の紆余曲折が深い示唆をもたらした。2024年に事業を切り離した年を除き、創業当初から毎年黒字を達成してきた。

しかし、次第に気づいたのは、今の最適解と思っていることも、長期的には一時しのぎに過ぎないことだ。毎回、今の最適解だけを追い求めると、長期的な発展目標を見失う可能性がある。だから、より長期的な視点で企業を見つめるようになった。

2024年8月、私は再びCEOに就任。それ以前は会長だった。この年、私に問いかける問題があった：長く続く企業を経営するのか、それとも単に利益を追求し続けるビジネス企業にとどまるのか？

以前は毎月・毎年の利益追求にこだわり、技術革新も続けてきたが、「規模が大きく浅い」よりも、「規模は小さく深い」企業を目指すべきだと気づいた。これは戦略的な選択の問題であり、長い時間をかけて考え抜いた結果、方向性を明確にした：**私たちは製品型企業に徹する。プロジェクト型企業にはならない。**これを実現するには、戦略的な決断と、何を堅持し、何を捨てるかの明確化が必要だ。

**《中国企业家》：**CEOに再び就任する決断は、他者と相談しましたか？それとも自分で決めましたか？

**吴丰礼：**この種の戦略的選択は、業界環境や自分の事業について深く考えた結果、自然に出てきたものだ。市場競争が激しくない時期は、多少の誤りや試行錯誤も許されるが、AI時代の到来や競争の激化により、企業は十字路に立たされている。一つは現状維持、青蛙を温水で茹でるような状態だが、実際には狭い死路に入っている。もう一つは、決断的に方向転換し、長期的に見れば、狭い道も長く続けば、より広がる。

「どのように車をターンさせるか」の決定は、まさにトップの核心価値だ——正しい方向を選び、その後どう実現するかが重要だ。方向の決定は一度きりの決断だが、その後の実行が肝要だ。

深く考え、長く熟成させることで、挑戦やコスト、必要なリソースを見極めることができる。自ら現場に入り、実行に移すことで、内外のプレッシャーに耐え、戦略に沿った戦術を一つずつ解きほぐし、確実に進めることができる。

**《中国企业家》：**一号ポジションに戻ったことで、あなたの最大の変化は何ですか？

**吴丰礼：**細部により注意を払うようになった。過去の点と点をつなぐことに重きを置き、単一の事象だけにとらわれなくなった。多くの場合、事象は孤立して起こるわけではなく、実務に没頭しながら、「手触り」を感じ、コツをつかむ。

また、具体的な事柄を処理する過程で、適時に離脱し、無関係に見える要素を統合・分析できるようになった。全体像を俯瞰し、抽象的・マクロな視点から見ると、実務で蓄積した「手触り」が、事の温度や詳細を感じ取る助けとなる。同時に、全体像を見通すことで、断片的な情報や経験をつなぎ合わせ、全体像を把握できる。**これを「盲人象を撫でる」ではなく、「盲人が象をつなぎ合わせる」ように、局所を超えて全体を見通すことを追求している。**こうした決断は、より客観的でバランスの取れたものになる。

**《中国企业家》：**過去一年余りで、どの問題をつなぎ合わせて見ましたか？

**吴丰礼：**例えばヒューマノイドロボットについて。十数年かけて、産業用ロボットを黒字化し、長年蓄積したコア技術を市場で実用化できた。従来のやり方を続ければ問題はない。技術の蓄積は深まる。

しかし、AIの登場により、その慣性は一気に破られた。技術路線は根本的に変わり、自律的な意思決定や大規模モデル、大データの時代になった。ここで、方向性の選択が最も重要になる：伝統的なプログラミングを堅持し続けるのか、AIに全面的にシフトするのか、あるいは両者を並行させ、伝統と革新を融合させるのか。

それぞれの選択は、未来を大きく左右する。伝統的なプログラミング式ロボットに固執し、製品とコア技術、市場を堅持すれば、持続的に利益を出せるが、AI時代のチャンスを逃す可能性もある。全身全霊でAIに投資すれば、トレンドに追いつけるが、新規参入者は歴史的な負債もなく、ヒューマノイドや四足歩行ロボットを最初から作り、成功すれば追い風に乗れるし、失敗しても道を変えやすい。一方、既存の事業を守りつつ、変化を拒むと、AI時代の波に乗り遅れ、受動的な立場に追い込まれる。

したがって、三つの道が考えられる：**まず、主力事業と基盤をしっかり整えつつ、投資や協力を通じてAIとつなぐ。**しかし、AIの技術路線は従来と全く異なり、必要な人材像も大きく異なる。両者をどうつなぎ、どう融合させるか、どう人材を管理し、スムーズに連携させるかは、急務の課題だ。これは単なる技術のパラダイムシフトだけでなく、管理モデルやビジネスモデルの全面的な変革も伴う。

こうした選択に直面したとき、自ら現場に入り、新技術や新方向を理解しなければ、既存事業とAIの融合点を見つけられず、社内の古い社員を説得できない。逆に、古い社員も過去の偏見や思考の枠を捨て、新技術や新理念を積極的に取り入れることは難しい。

だから、CEOは基本的に自分が前に出て、実行に移すしかない。

CEOの管理は「刀を持つ」こと

**《中国企业家》：**人材の組織と管理において、具体的な困難や課題は何ですか？伝統的なロボット企業の転換期に、どんな人材の問題に直面しましたか？

**吴丰礼：**コントローラー責任者、サーボドライブ責任者、ビジョン責任者は、それぞれの分野で厳選した人材だ。しかし、皆理解しているのは、ビジョンにはビジョンの専門範囲があり、コントロールにはコントロールのコア技術があり、サーボにはサーボの技術境界があり、ハードウェアの機械構造もまた独自の道だ。さらに、応用に携わる人は、シナリオや工芸に十分精通している必要があり、これはまた別の領域だ。

私が伝えたいのは、人材は弁証法的に見る必要があるということだ。各分野で深く、厚く蓄積された専門家を見つける必要があるが、問題は、ある分野で深く専門的になればなるほど、その認知の世界に閉じこもりやすく、「深すぎて抜け出せなくなる」ことだ。自信や頑固さに陥ることもある。彼らは自分が最も優れていると信じているため、**どうやって人材を融合させるかが鍵となる。**どうやって彼らをつなぎ、局所的な視点を超えて全体を見通すかだ。私たちのやるべきことは、彼らに「局所から抜け出す」意識を持たせることだ。

**《中国企业家》：**組織管理の新しい方法論はありますか？

**吴丰礼：**まだ模索中だ。模索の過程では、未来の方向について絶えず議論し、意見の衝突や対立も避けられない。最終的に合意に達するのは、価値観や共通の目標だ。この過程で、彼の元々の認識に衝撃を与え、時には犠牲も伴う。チームの管理モデルも変わる必要がある。これは、各分野の専門家にとっては難しいことだ。どうやって理解させ、変化を受け入れさせるか。本人が変わることもあれば、チームが変わることもある。

私は以前、「CEOは刀を持つ」と言った。これは、取捨選択を意味する。私のやり方は、まず内面を求め、自分が変わることだ。

**《中国企业家》：**あなたの行動の中で、最大の変化は何ですか？

**吴丰礼：**行動の最大の変化は、毎日「戦闘マップ」（市場占有率）を見ていることだ。市場の変動、各製品の進捗、具体的な人、日付まで意識している。

この戦闘マップは半年かけて作ったもので、海外と国内の二つの図を持つ。国内の場合は、地級市単位で、GDPや産業の市場規模、製品の占有率、顧客の分布、どの産業から攻めるか、日々の進捗や成長率などの動的情報を示す。

ただ見るだけでなく、意思決定も行う。毎日のデータ変動をもとに、一週間ごとに会議を開き、産業の切り口や市場の配置、資源の投入先を判断する。

董事長として、私はCEOだけでなく、製品やマーケティングの責任者、販売・サービス体制の責任者も兼務している。CEOに就任してからの変化は、より人材に注目し、役員以上のポジションは自ら面接を行うことだ。良い人材が見つかるまで一年以上かかることもある。

**《中国企业家》：**今、忙しいですか？

**吴丰礼：**以前は事業部制を採用し、各ラインを管理していたため、私は全体の責任者だけを見ていればよかった。

しかし、今はマトリックス管理に切り替え、人事やITのリソースを一元化し、リソースを共有化している。この状態では、私だけがすべての部署やリソースをつなぐ役割を担うため、実際に現場に出て行く必要がある。

出典：インタビュー対象者

**《中国企业家》：**AI時代の到来により、あなたの心境や状態はどう変わりましたか？焦りはありますか？それにどう対処していますか？

**吴丰礼：**長年起業してきた者として、AIが出てきた当初は不安もあった。巨大な不確実性をもたらすからだ。しかし、理解が深まるにつれ、これは巨大なチャンスだと気づいた。私たちの世代は、工業時代、インターネット時代を経験し、今やAI時代に突入している。ロボットという最先端の技術分野にいることは、すでに優位性を持つ。

ただし、このチャンスに直面して、時間の単位がまったく異なることに気づいた。製造業は通常、年単位で計画を立てるが、AI時代は週単位で推進しなければならない。技術の変化とイテレーションの頻度は、過去と全く異なる。

全く焦りがないわけではないが、その焦りこそが最大の原動力だ。常に思考を促し、高頻度でイノベーションを続ける原動力となる。世界はあまりに速く変化し、少しでも油断すれば、あっという間に状況が一変する。

また、長年の起業経験からも、大局的には戦略的決断を堅持しつつ、小さな投入や戦略的調整は迅速に行うべきだと学んだ。こうした戦略的な決断と迅速なイテレーションのバランスをどう取るかは、起業家にとって、非常に挑戦的でありながらも楽しい課題だ。

さまざまなビジネスシナリオを段階的に連携させる

**《中国企业家》：**あなた方のヒューマノイドロボットは今もBtoBが中心ですか？

**吴丰礼：**私たちは利益を追求する上場企業であり、ストーリーやPPTだけで売るわけにはいかない。だから、基本的な事業（BtoB）を厚くしつつ、同時にCtoCの製品にも投資し、探索を続けている。

**《中国企业家》：**CtoCは家庭用ロボットのことですか？

**吴丰礼：**もちろんだ。まずは自社の基礎を土台に、製造業のシナリオを見つけて深耕し、主戦場の製造業をしっかりと押さえる。私は製造業を