この記事の一部は、Quartzのリーダーシップニュースレターに最初に掲載されました。__こちらから最新のリーダーシップニュースと洞察を受け取ることができます__レッドピル思想は、最近のNetflixのドキュメンタリー「ルイ・サロウ：インサイド・ザ・マソフィア」の公開を受けて、より主流の注目を浴びています。マソフィアは、オンラインのインフルエンサーとその数百万のフォロワー（主に16〜30歳の若い男性）からなるネットワークで、「アルファ男性性」をテーマにした動画コンテンツやオンラインコースを販売し、男性が金を稼ぎ、体を鍛え、女性の愛情や他の男性からの尊敬を勝ち取る手助けをすると謳っています。男性へのメッセージは、制度や女性に関して不利な状況にあるとし、地位を取り戻し達成するためには、金や関係におけるレバレッジを中心としたより支配的で自己中心的な男性性を採用すべきだというものです。批評家は、これらのインフルエンサーが孤独や経済的圧力といった実際の苦難を、女性を非難する物語に置き換え、女性に対する不信や軽蔑を正常化していると指摘しています。このドキュメンタリーは職場への影響を深く掘り下げていませんが、文化はオンラインだけにとどまりません。人間関係や家庭、仕事の場に浸透します。ロンドンのアイプソスとキングズ・ビジネススクールによる、1997年から2012年生まれのZ世代男性を対象とした世界的調査によると、これらの男性の31％は「妻は夫に従うべきだ」と答え、33％は「夫婦が重要な決定で意見が分かれた場合、夫が最終決定を下すべきだ」と述べています。今日の職場管理者の半数を占める女性は、マッキンゼーとLeanInの2024年版_Women in the Workplace_レポートによると、女性の方が男性よりも、判断力を疑われたり、よりジュニアの社員と誤認されたりといったマイクロアグレッションを経験する可能性が高いです。これらの経験には測定可能な結果が伴い、頻繁にマイクロアグレッションを受ける女性は、退職を考える可能性が2.7倍、ほぼ常に燃え尽き感を感じる可能性は4.2倍高くなります。性差別はマソフィアよりも前から存在しており、これらの職場環境の何パーセントが現代のインフルエンサーに起因するのかは不明です。「許すことは奨励することだ」と、_Less Than One Percent_のホスト兼著者であり、全国的な医療企業VituityのCEOであるイマム・トムリンソンは述べています。文化の漂流は静かに進行します。リーダーは行動を積極的に形成しなければなりません。単に反応するだけでは不十分ですとトムリンソンは言います。「リーダーシップは、部屋のすべての声が議論に影響を与えるよう促すことができる」と彼は述べています。「これには、派閥ができないように積極的に関与し、異なる強みや弱みを持つ人々をプロジェクトにペアリングすることも含まれます。誰もが声を上げやすくなるよう促し、関与をやめさせる機会を与えないことも重要です。そのためには、行動規範を設定し、どの行動が絶対に許されないかを明確にすることも有効です。」文化を意図的に設計しないと、無批判に受け入れられる行動に自動的に流されてしまいます。‘千の紙切れによる死’----------------------多くの瞬間や年月を経て、徐々に崩壊していく関係のように、職場のパターンも微妙に積み重なり、恐ろしくも合理的に否定可能な形で現れます。それらは孤立した出来事ではなく、リーダーが早期に認識し対処しないと、否定的な結果が生じることがあります。「パターンは、人々が使う言葉や職場の対立、離職理由に現れます」と、キャリアコンサルティング会社ResumeYourWayの創設者兼COOのマリヤム・ハウスは述べています。「最も明確なサインは、権威への挑戦の仕方にあります」とハウスは言います。「管理職の女性クライアントが、ある大きな事件が原因ではなく、小さな積み重ねで辞める決断をしたと話すことがあります。男性同僚からだけ指示を受ける部下、男性の同僚に繰り返し同じ意見を述べられ、それが注目される、同じストレートな言葉で『感情的だ』と評されることなどです。これらは新しい問題ではありませんが、クライアントは、ここ2年で抵抗がより大きく、意図的になったと感じていると伝えています。」これらのサインは、一部の人には理解しづらいかもしれませんと、NEET SheetsのCEO兼発明者ルース・ヤング＝ロアエザは述べています。「2018年、私はテレビのライブピッチコンペティションで3人の最終候補者の一人に選ばれ、唯一の女性でした」とヤング＝ロアエザは言います。「口を開く前から、私は男性の同僚の半分の評価を得るために二倍努力しなければならないとわかっていました。それがサインです。」男性リーダーは、女性リーダーと同じように挑戦されることは少ないと彼女は言います。「出来事を記録し、日時や証人を記録することで、リーダーシップに全体像を示すことができ、孤立した出来事だけではなく、パターンとして認識されやすくなります」とヤング＝ロアエザは述べています。「男性の味方と連携し、声を上げてもらうことで、状況を早く改善できるでしょう。一方的に対処するよりも効果的です。問題が起きたときに適切に対処すれば、継続的な悪化を防ぎ、職場の価値観を示すことができます。」Quadrant Health Groupの臨床ディレクター、リキ・ハナウミは、マソフィアやレッドピル思想が、彼女の働く組織の若い従業員の間でより広まっていると述べています。「あるチームのコーチング中に気づいたのですが、若い男性社員は男性リーダーと建設的に交流していましたが、女性管理者とのやり取りでは鋭い口調になり、割り込み、フォローアップしないこともありました」とハナウミは言います。「問題は行動そのものよりも、心理的安全性の欠如にあります。」もう一つの問題は、これらの思想を支持しながらも、実際に目撃したときに声を上げない男性リーダーや同僚たちです。「リーダーシップからの明確な文化的枠組みが役立ちます。尊重すべき行動の具体例を示し、問題が起きたときだけ反応するのではなく、事前に明確にしておくことです」と彼女は述べています。「ある幹部は、女性の潜在能力に対する否定的な前提が男性よりも多いことに気づき、それを文化的な問題として扱いました。」「女性はこの第三のパターンを他のグループよりも多く示します。非常に有能な女性管理者が決定を和らげたり、過剰な説明をして『意地悪』や『厳しい』とレッテルを貼られないようにするのを見るのはつらいことです。組織が偏見に基づく反応を受け入れると、これらの女性はリーダーシップを抑制せざるを得なくなります。その結果、性別の対立だけでなく、信頼の喪失や意思決定の遅れ、真の協力の減少につながります。」女性蔑視のコスト------------------これらがHRの問題として認識される前に、すでにパフォーマンスの問題です。マソフィア思想は、誰も名前を挙げる前に、チームの測定可能な成果の喪失につながると弁護士のロバート・ツィグラーは述べています。「多くの管理者は、初期段階では問題に気づきません。最初は性格の衝突のように見えます。男性社員は男性管理者からの指示には黙って従いますが、女性からの指示には反発し続けます。評価は黙って横取りされることがあります。女性がアイデアを提案すると、男性同僚が10分後にそれを繰り返し、2回目にはより好意的に反応されることもあります。誰もそれを指摘しませんし、記録もしません。」「10人のチームで、こうした摩擦によって2〜3人の完全な参加が失われると、意味のある成果は20〜30％減少します。その数字は積み重なります。摩擦を感じている人たちは、それを公にしません。ただ、努力を十分に出さなくなるだけです。気づかないうちに辞めてしまうのです。」ツィグラーは、ハウスやヤング＝ロアエザの経験と同様に、それが孤立した事例ではなく、より微妙なパターンとして現れると述べています。「これが、多くのリーダーが理解できていない部分です。証拠となる記録や正式な閾値を待つと、その時点でダメージは構造的なものになっています」と彼は言います。リーダーが注意すべきポイント----------------------------「苦情の非対称性に注意してください」とツィグラーは述べています。「女性が男性と比べて中断される頻度が高い会議や、女性が指示を出した後に男性メンバーが決定を再議論し、行動に移す前に話し合いを続ける場面に注意してください。これらの行動が6ヶ月間に3つ以上重なると、構造的な問題であり、性格の衝突ではありません。」男性リーダーには、HRの規定では再現できないツールがありますと彼は言います。「それはピアレベルのモデル化です」と彼は述べています。「男性管理者が女性の同僚に公然と評価を与えたり、チームの前で彼女の専門性に委ねたり、軽視する行動に対して対処したりすることです。」男性リーダーに求められるのは、直接的なアクションです。彼はこう言います：「HRを待たずに行動してください。」「正式な苦情を待たずに、最初にパターンを見つけたときに対処し、事実に基づき、簡潔に記録し、その日のうちに記録してください」と述べています。「女性リーダーは、これに対して異なる対応が必要です。具体的な記録、日時、行動、証人、各事例のビジネスコストを記録し、法的に対処可能な閾値を超える前にエスカレーションしてください」と彼は言います。「それを長く待つと、仕事も人も失われてしまいます。」
オフィスにおけるオンラインのミソジニーの問題
この記事の一部は、Quartzのリーダーシップニュースレターに最初に掲載されました。こちらから最新のリーダーシップニュースと洞察を受け取ることができます
レッドピル思想は、最近のNetflixのドキュメンタリー「ルイ・サロウ：インサイド・ザ・マソフィア」の公開を受けて、より主流の注目を浴びています。
マソフィアは、オンラインのインフルエンサーとその数百万のフォロワー（主に16〜30歳の若い男性）からなるネットワークで、「アルファ男性性」をテーマにした動画コンテンツやオンラインコースを販売し、男性が金を稼ぎ、体を鍛え、女性の愛情や他の男性からの尊敬を勝ち取る手助けをすると謳っています。男性へのメッセージは、制度や女性に関して不利な状況にあるとし、地位を取り戻し達成するためには、金や関係におけるレバレッジを中心としたより支配的で自己中心的な男性性を採用すべきだというものです。
批評家は、これらのインフルエンサーが孤独や経済的圧力といった実際の苦難を、女性を非難する物語に置き換え、女性に対する不信や軽蔑を正常化していると指摘しています。
このドキュメンタリーは職場への影響を深く掘り下げていませんが、文化はオンラインだけにとどまりません。人間関係や家庭、仕事の場に浸透します。
ロンドンのアイプソスとキングズ・ビジネススクールによる、1997年から2012年生まれのZ世代男性を対象とした世界的調査によると、これらの男性の31％は「妻は夫に従うべきだ」と答え、33％は「夫婦が重要な決定で意見が分かれた場合、夫が最終決定を下すべきだ」と述べています。
今日の職場管理者の半数を占める女性は、マッキンゼーとLeanInの2024年版_Women in the Workplace_レポートによると、女性の方が男性よりも、判断力を疑われたり、よりジュニアの社員と誤認されたりといったマイクロアグレッションを経験する可能性が高いです。これらの経験には測定可能な結果が伴い、頻繁にマイクロアグレッションを受ける女性は、退職を考える可能性が2.7倍、ほぼ常に燃え尽き感を感じる可能性は4.2倍高くなります。
性差別はマソフィアよりも前から存在しており、これらの職場環境の何パーセントが現代のインフルエンサーに起因するのかは不明です。
「許すことは奨励することだ」と、_Less Than One Percent_のホスト兼著者であり、全国的な医療企業VituityのCEOであるイマム・トムリンソンは述べています。
文化の漂流は静かに進行します。リーダーは行動を積極的に形成しなければなりません。単に反応するだけでは不十分ですとトムリンソンは言います。
「リーダーシップは、部屋のすべての声が議論に影響を与えるよう促すことができる」と彼は述べています。「これには、派閥ができないように積極的に関与し、異なる強みや弱みを持つ人々をプロジェクトにペアリングすることも含まれます。誰もが声を上げやすくなるよう促し、関与をやめさせる機会を与えないことも重要です。そのためには、行動規範を設定し、どの行動が絶対に許されないかを明確にすることも有効です。」
文化を意図的に設計しないと、無批判に受け入れられる行動に自動的に流されてしまいます。
‘千の紙切れによる死’
多くの瞬間や年月を経て、徐々に崩壊していく関係のように、職場のパターンも微妙に積み重なり、恐ろしくも合理的に否定可能な形で現れます。
それらは孤立した出来事ではなく、リーダーが早期に認識し対処しないと、否定的な結果が生じることがあります。
「パターンは、人々が使う言葉や職場の対立、離職理由に現れます」と、キャリアコンサルティング会社ResumeYourWayの創設者兼COOのマリヤム・ハウスは述べています。
「最も明確なサインは、権威への挑戦の仕方にあります」とハウスは言います。「管理職の女性クライアントが、ある大きな事件が原因ではなく、小さな積み重ねで辞める決断をしたと話すことがあります。男性同僚からだけ指示を受ける部下、男性の同僚に繰り返し同じ意見を述べられ、それが注目される、同じストレートな言葉で『感情的だ』と評されることなどです。これらは新しい問題ではありませんが、クライアントは、ここ2年で抵抗がより大きく、意図的になったと感じていると伝えています。」
これらのサインは、一部の人には理解しづらいかもしれませんと、NEET SheetsのCEO兼発明者ルース・ヤング＝ロアエザは述べています。
「2018年、私はテレビのライブピッチコンペティションで3人の最終候補者の一人に選ばれ、唯一の女性でした」とヤング＝ロアエザは言います。「口を開く前から、私は男性の同僚の半分の評価を得るために二倍努力しなければならないとわかっていました。それがサインです。」
男性リーダーは、女性リーダーと同じように挑戦されることは少ないと彼女は言います。
「出来事を記録し、日時や証人を記録することで、リーダーシップに全体像を示すことができ、孤立した出来事だけではなく、パターンとして認識されやすくなります」とヤング＝ロアエザは述べています。「男性の味方と連携し、声を上げてもらうことで、状況を早く改善できるでしょう。一方的に対処するよりも効果的です。問題が起きたときに適切に対処すれば、継続的な悪化を防ぎ、職場の価値観を示すことができます。」
Quadrant Health Groupの臨床ディレクター、リキ・ハナウミは、マソフィアやレッドピル思想が、彼女の働く組織の若い従業員の間でより広まっていると述べています。
「あるチームのコーチング中に気づいたのですが、若い男性社員は男性リーダーと建設的に交流していましたが、女性管理者とのやり取りでは鋭い口調になり、割り込み、フォローアップしないこともありました」とハナウミは言います。「問題は行動そのものよりも、心理的安全性の欠如にあります。」
もう一つの問題は、これらの思想を支持しながらも、実際に目撃したときに声を上げない男性リーダーや同僚たちです。
「リーダーシップからの明確な文化的枠組みが役立ちます。尊重すべき行動の具体例を示し、問題が起きたときだけ反応するのではなく、事前に明確にしておくことです」と彼女は述べています。「ある幹部は、女性の潜在能力に対する否定的な前提が男性よりも多いことに気づき、それを文化的な問題として扱いました。」
「女性はこの第三のパターンを他のグループよりも多く示します。非常に有能な女性管理者が決定を和らげたり、過剰な説明をして『意地悪』や『厳しい』とレッテルを貼られないようにするのを見るのはつらいことです。組織が偏見に基づく反応を受け入れると、これらの女性はリーダーシップを抑制せざるを得なくなります。その結果、性別の対立だけでなく、信頼の喪失や意思決定の遅れ、真の協力の減少につながります。」
女性蔑視のコスト
これらがHRの問題として認識される前に、すでにパフォーマンスの問題です。
マソフィア思想は、誰も名前を挙げる前に、チームの測定可能な成果の喪失につながると弁護士のロバート・ツィグラーは述べています。
「多くの管理者は、初期段階では問題に気づきません。最初は性格の衝突のように見えます。男性社員は男性管理者からの指示には黙って従いますが、女性からの指示には反発し続けます。評価は黙って横取りされることがあります。女性がアイデアを提案すると、男性同僚が10分後にそれを繰り返し、2回目にはより好意的に反応されることもあります。誰もそれを指摘しませんし、記録もしません。」
「10人のチームで、こうした摩擦によって2〜3人の完全な参加が失われると、意味のある成果は20〜30％減少します。その数字は積み重なります。摩擦を感じている人たちは、それを公にしません。ただ、努力を十分に出さなくなるだけです。気づかないうちに辞めてしまうのです。」
ツィグラーは、ハウスやヤング＝ロアエザの経験と同様に、それが孤立した事例ではなく、より微妙なパターンとして現れると述べています。
「これが、多くのリーダーが理解できていない部分です。証拠となる記録や正式な閾値を待つと、その時点でダメージは構造的なものになっています」と彼は言います。
リーダーが注意すべきポイント
「苦情の非対称性に注意してください」とツィグラーは述べています。「女性が男性と比べて中断される頻度が高い会議や、女性が指示を出した後に男性メンバーが決定を再議論し、行動に移す前に話し合いを続ける場面に注意してください。これらの行動が6ヶ月間に3つ以上重なると、構造的な問題であり、性格の衝突ではありません。」
男性リーダーには、HRの規定では再現できないツールがありますと彼は言います。
「それはピアレベルのモデル化です」と彼は述べています。「男性管理者が女性の同僚に公然と評価を与えたり、チームの前で彼女の専門性に委ねたり、軽視する行動に対して対処したりすることです。」
男性リーダーに求められるのは、直接的なアクションです。彼はこう言います：「HRを待たずに行動してください。」
「正式な苦情を待たずに、最初にパターンを見つけたときに対処し、事実に基づき、簡潔に記録し、その日のうちに記録してください」と述べています。
「女性リーダーは、これに対して異なる対応が必要です。具体的な記録、日時、行動、証人、各事例のビジネスコストを記録し、法的に対処可能な閾値を超える前にエスカレーションしてください」と彼は言います。「それを長く待つと、仕事も人も失われてしまいます。」