AIに問う·外資系企業は中国の医療エコシステム共建者へどのように転換すべきか？今日に至るまで、中国の外資系医療健康企業がまだローカライズを模索しているとすれば、GEヘルスケア中国の元社長兼CEOの張轶昊によれば、それはやや「時代遅れ」だ。 張轶昊の経歴は自動車、消費財、医療など多岐にわたり、30年前から国際ブランドの中国本土化戦略に深く関わってきた。医療分野に入ってからも、外資系企業の本土化戦略の積極的な実践者である。 GEヘルスケアを退職後、彼は復宏漢霖の独立取締役に就任し、中国のイノベーション医薬品の海外展開推進に関わっている。 2026年度「医健持続可能なイノベーション事例」選定開始にあたり、私たちは張轶昊にインタビューを行った。 彼は、外資系企業の本土化の遅れは医療業界特有の現象だと考えるが、今や中国を「高速成長エンジン」とみなす時代は終わり、深い本土化こそ生存に関わる必須の課題だと指摘する。本土化の本質は単なる生産移転ではなく、代替不可能な全サプライチェーンのコア競争力を構築し、中国チームに信頼を真に託すことにある。外資系企業は中国人民へのサービス使命と「創業者精神」を確立し、市場参加者から中国医療エコシステムの共建者へと進化すべきだ。**多変数下での本土化戦略のアップグレード** 従来、外資系医療企業は政策や市場変化に受動的に対応してきたが、近年は研究開発やエコシステム構築において積極的に動き始めている。張轶昊は、本土化の成否は、代替不可能な全サプライチェーンのコア競争力を構築し、中国チームに信頼を託すことにかかっていると考える。 健闻コンサル：あなたは「中国の視点で中国を見る」と提言していますが、過去数年で外資系医療健康企業の中国本土化戦略にどのような深い変化があったと見ていますか？ 張轶昊：過去数十年、外資系企業は中国市場の環境や医療健康政策、顧客ニーズの根本的な変化に適応してきた。特に近年、その変化は非常に大きく、多くの本社の人間が2〜3年ごとに来てみると、医療保険の支払い、集約調達、国家政策などが大きく変わっているのがわかる。 多くの外資系企業は戦略をタイムリーに調整できていないと感じることも多いが、その一方で、最も早い段階から販売市場から本土生産・本土研究開発へとエコシステムやイノベーション体系の構築に動き出している企業もある。 実際、ローカル研究開発だけでは不十分だ。知的財産権の面で中国に積極的に拠点を置き始めた外資系企業こそ、長期的なリードを取る本格的な布石だと考える。医療は厳格な規制を受ける産業であり、製品ラインの構築や承認、許認可取得には長い時間がかかる。受動的な姿勢を続けていると、中国市場での対応速度に影響を及ぼす。 健闻コンサル：なぜ戦略の調整は受動的になるのか？業界のトレンド変化が予測しづらいからですか？ 張轶昊：このトレンドは予見可能だと思う。「十四五」計画には医療産業の発展に関する政策の重点が非常に明確に示されている。技術革新を指針とし、自主性とコントロールを重視し、産学研の連携やAI+などの方向性も、過去5年間継続的に推進されてきた。基層の強化も早くから提唱されており、新しい概念ではない。集約調達や三医連携も、福建省三明市の医療改革の中で既に探索・実践されている。したがって、中国の政策は突然変わったわけではなく、むしろ早期に兆候や布石があった。重要なのは、これらのトレンドを敏感に捉えられるかどうかだ。理解や対応に遅れをとる外資系企業も少なくない。 1980年代、90年代を振り返ると、最先端の海外技術を導入すれば市場は開けたが、今や状況は異なる。ローカル化だけでなく、現地生産、現地販売、現地研究開発、知的財産の落とし込み、コアサプライチェーンの国内比率向上など、新たな潮流と未来の方向性が見えてきている。 健闻コンサル：生成型AIと医療大規模モデルの業界再構築により、外資系医療企業の中国における本土化の論理は本質的に変化したと考えますか？ 張轶昊：中国の政策メカニズムと産業エコシステムは、グローバルなイノベーション医薬品の研究開発経路に深遠な影響を与えている。私は、AIがこの過程で再び重要な変革をもたらすと信じている。現在、中国の多くの企業、張江のイノベーション企業も積極的に試みている。外資系企業の視点からも、この変化を期待しているが、現状では多くの外資系企業の動きは比較的限定的だ。 中国でAI研究開発を行う場合、DeepSeekや海外モデルの使用、データの置き場所、運用方法など、多くの現実的な課題に直面する。これらは真剣に検討すべき問題だ。 中国市場で特定のローカルAI能力を導入したい場合、グローバル本社や規制部門の承認も必要となり、手続きは複雑で実施は難しい。 健闻コンサル：中国市場の位置付けは「成長エンジン」から「能力プラットフォーム」や「イノベーションの源泉」へと変わったのでしょうか？ 張轶昊：確かにその通りだ。医薬分野のイノベーションは既に実現している。器械については、全研究開発チェーンを中国で完結できる点が顕著な強みだ。多くの器械企業は千人以上の研究開発者を抱え、知的財産も中国にある。1〜2年、最短半年で新製品を市場に出し、登録証を取得できる。中低価格帯だけでなく、高価格帯の製品も中国で研究・生産できる。 これらの観点から、「In China for the world」は単なる生産だけでなく、イノベーションも含む。医療以外の業界、特に消費財分野を見ると、外資系中国区のCEOがアジアCEOやグローバル事業のCEOに昇進する例もあり、中国市場は製品だけでなく、管理能力やイノベーション能力も輸出している。今後もこの傾向は医療分野においても徐々に顕在化し、中国の力がグローバルに広がり、重要な参加者・リーダーになる未来が見えている。 健闻コンサル：つまり、外資企業の本土化は、土壌の人材を積極的に信頼し、活用することが不可欠ということですね？ 張轶昊：実際、どう進めるかについては皆共通認識があるが、重要なのは本当に現地チームを信頼し、重視するかどうかだ。長期的には、現地チームへの信頼と意思決定・研究開発の自主性を託すことが、持続的な成長の鍵となる。 健闻コンサル：現在、外資系医療企業は地域のレジリエンスや「China+」戦略により重きを置いているのでしょうか？本土化は単なる成長戦略からリスクヘッジや長期安定経営へと変わったのですか？ 張轶昊：2つ目の質問から答えると、確かに一部の外資系企業は短期的な業績圧力から中国市場への投資に躊躇することもある。しかし、長期的に見れば、中国市場の戦略的重要性と独自の魅力を真に理解し、投資すべきだと願う。中国市場への投資は、中国の需要を満たすだけでなく、企業のグローバル競争力向上にも寄与する。 「China+」については、過去5年、「中国+1」の戦略が語られてきたが、その核心は、中国に拠点を置きつつ海外にもバックアップ能力を築くことだ。なぜ「1+中国」ではなく、「中国+1」なのか？ 海外の能力を持つ企業は、中国市場でも同じ能力を持つべきではないか？ 私の見解は、外資系企業の中国チームは明確なポジショニングを持つべきだ。中国は中国市場と中国ユーザーにサービスを提供する場所だ。最も重要なのは、中国の製品がSQDCI（安全性、品質、納期、コスト、イノベーションの五要素によるパフォーマンス管理モデル）を満たしているかどうかだ。これに集中し、安全性は世界トップクラス、品質は安定、納期は99%、コストは競合の20%低い、かつイノベーションも業界をリードし続けるなら、「中国+1」も「1+中国」も問題なく解決できる。 健闻コンサル：これは長期志向の思考ですね。ダナハーで長年働き、GEヘルスケア中国も長くリードしてきたあなたは、多くの外資系企業の中国大陸総裁と比べて、こうした忍耐力を持つ幸運な方だと思いますか？ 張轶昊：おっしゃる通り、私は幸運だったと思う。これらの優れた企業で長く働けたことは幸運だ。長期志向は、私にとっては選択の結果だ。地政学や競合、外部要因をコントロールできない以上、できることは製品を良くし、やるべきことをきちんとやることだけだ。最善を尽くし、それでも結果が伴わなければ、それも受け入れる。影響を及ぼす要因は私のコントロール外にあるからだ。私は常に第一原理を信じている。正しいことをやり続け、それを極めることが結果を自然に導くと。**研究開発革新、ビジネスモデルと組織体系の再調整** 本土化が「深み」にはいると、外資系医療企業は単なる適応ではなく、研究開発、知的財産、組織、ビジネスモデルを同時に再構築するシステム的な工程に直面する。張轶昊は、人材と知的財産が未来の競争の二大核だと考える。さらに、医療保険支払い改革と集約調達は、企業にビジネスの本質を見直す圧力をかけている。外資系企業の中国区マネージャーが複雑なグローバル管理構造の中で発言権を得られるかどうかは、戦略的視野とリーダーシップの究極の試練だ。 健闻コンサル：もし本土化を研究開発、知的財産、製造、サプライチェーン、市場、組織などの異なる側面に分解した場合、今後どの側面がより重要になると思いますか？ 張轶昊：まず第一に人材だ。 「鉄は錆びず、兵は流れず」という言葉は、外資系企業の人材流動性をよく表している。中国の多くのスタートアップ企業では、リーダーは10年、20年と使命感を持ち続ける創業者が多い。彼らは明確な使命感と「創業者精神」を持ち、事業に全てを投入し、時には身を賭ける覚悟もある。こうした中で、外資系企業の「流動的な兵隊」が、これら創業者とどう競争するのか。 もう一つの重要要素は知的財産だ。外資系企業は本社の観念を変え、地域化の枠を超え、グローバルに連動しつつローカルに落とし込む戦略資産とみなす必要がある。そうすれば、現地市場での効果的な保護と競争優位を得られる。中国企業も同様だ。外資系企業にとっては中国での知的財産のローカル化、中国企業にとっては知的財産の国際展開が重要だ。 健闻コンサル：外資系企業はグローバル化とローカル化のバランスをどう取るべきか？ どのような組織構造とローカル人材体系が、「中国の知恵」を世界に広める企業を支えるのか？ 張轶昊：正直、挑戦は大きい。30年前は、販売さえできれば外資系企業は中国で成功できた。技術やブランドの優位性があったからだ。しかし今や、販売だけでは不十分だ。中国区のトップは、生産、研究開発、M&Aを理解し、地域の地政学的感度や複雑な局面を処理できる能力も求められる。言い換えれば、中国区のリーダーは、従来の地域管理者ではなく、グローバルな視野とローカルな知恵を併せ持つ複合型リーダーにならなければならない。 しかし現実には、多くの中国区トップはアジアや国際部、またはBUのCEOに報告し、グローバルCEOに直接報告しないケースも多い。これでは戦略的な影響力は限定的であり、中国市場の重要課題をグローバルな意思決定の中心に持ち上げることは難しい。今や中国市場は単なる地域の話ではなく、グローバルCEOや取締役会の戦略議題だ。これにより、中国の外資系高管には前例のない挑戦が突きつけられている。組織構造が整っていなくても、戦略を推進し、資源を調整し、上層部に影響を与える必要がある。 私自身も2019年以前は、中国市場は十分に大きく、複雑で、国際化の要求はそれほど高くないと考えていた。しかし、過去5〜6年の発展を通じて、その考えは非現実的だと気づいた。地政学の変化、グローバルサプライチェーンの再構築、技術的障壁の上昇は、中国区の総経理に求められる総合力をますます高めている。 この問題に簡単な解決策はない。もし誰かが、先に述べたすべての能力—ビジネス理解、戦略理解、地域の複雑性処理、グローバル意思決定への影響—を兼ね備えているなら、その人はすでにグローバルCEOに匹敵するかもしれない。そうなると、なぜ起業しないのか。 健闻コンサル：M&Aは本土化を推進する重要な手段とされるが、医療業界のデータでは成功率は高くない。成功・失敗の核心要因は何だと考えますか？ これらの経験は中国市場での外資系企業の今後の展開に何を示唆しますか？ 張轶昊：最も重要なのは戦略だ。これは医療だけでなく、すべての業界のM&A失敗の根本的な問題だ。多くのM&Aは、買収側の株主価値を高めるものではない。 多くの場合、M&Aは明確な戦略に基づかず、短期的な動機—株価下落後の「ストーリー」で市場を刺激しようとする—から行われることが多い。第一原理に立ち返ると、今回のM&Aで何を解決したいのか？ 製品ラインの補完、地域拡大、エコシステムの構築か？ 基礎がしっかりしていなければ、戦略も不明確なまま、国内外で無謀に進めると、結果は悲惨になる。 次に、価値の定義が曖昧なケースも多い。特に市場の熱狂に乗じて、戦略不明確なまま盲目的に追随し、過大評価や過剰支出に陥る例も多い。結果、期待したリターンを得られない。 最後に、統合だ。自分の既存事業すらきちんとできていないのに、より大きく良い企業を買収すればうまくいくと信じるのは誤りだ。世界の50%以上のM&Aは失敗に終わるといわれる。私たちは、M&Aに対して畏敬の念を持つ必要がある。多くの経営陣は奇跡を起こそうとするが、現実はそう甘くない。 健闻コンサル：製薬業界では、多くの企業がBD（ビジネスデベロップメント）を通じて製品ラインを拡充しているが、これはM&Aとは呼ばない。 張轶昊：その通り。中国の規制政策、市場環境、巨大な患者層、リアルワールドデータ、高素質な技術者群は、中国の医薬・医療機器業界のイノベーション力を支える強力な要素だ。これらの総合的な優位性は世界的にも稀有だ。BDモデルは、多国籍医薬企業がグローバルな研究開発と商業化を加速させる重要な手段となっている。中国市場の特殊性を活かし、意思決定の効率や官僚体制の短所を補う役割も果たしている。これは明確な戦略であり、実際の課題を解決している。 これにより、2024年には約600億ドルのライセンスアウトが見込まれ、昨年は1300億ドル超に達した。これには一部、風口を捉えた側面もあるが、根本的には第一原理が成立していると考える。中国市場の独自の優位性を活用し、跨国医薬企業の研究開発ラインを拡充し、世界中の人々により良い新薬を届けることに寄与している。これはウィンウィンの、多方面の利益をもたらす好例だ。 健闻コンサル：あなたは、もともとダナハーで消耗品、GEヘルスケアで大型装置を担当していたが、引退後に医薬に関心を持った理由は何ですか？ 張轶昊：私は今、香港上場の復宏漢霖で独立取締役を務めている。バイオシミラーからイノベーション医薬品へと全面的に転換中の企業で、国際展開の途上だ。学びと探求の気持ちで参加した。そこで強く感じるのは、イノベーション医薬品の発展と成功は、医療機器よりも先を行っていることだ。実際、イノベーション医薬品のリスクは高く、その研究開発は結果が0か1かの二択。データは真実であり、有効か無効かが明確だ。私は長年、イノベーションに関心があり、薬企の海外展開や国際化に役立てたいと考えている。さらに、イノベーション医薬品の開発モデルや成功例を深く理解し、医療機器にも応用できるか模索している。 健闻コンサル：製品の商業化段階では、イノベーション医薬品と装置の課題は共通です。中国でも海外でも。 張轶昊：その通り。最近、張文宏主任が会議で中国のイノベーション医薬品のBDを「青苗の売買」に例えた動画が話題になった。 なぜ多くの製薬・医療機器企業が米国市場を重視し続けるのか？ それは米国がイノベーション医薬品の価値を最大化できる仕組みを持っているからだ。イノベーションのリターンを十分に得られる。私たちも学ぶべき点だ。「十四五」計画には、医療保険の支援と高品質な医療機器・医薬品の発展を促す仕組みの整備が明記されている。これは、イノベーションは無料ではなく、継続的な投資とリターンが必要だという根本的な認識の表れだ。企業としても、イノベーションを奨励し、投資する企業に適正なリターンを与える必要がある。**市場参加者から医療体系の共建者へ** 本土化の最上位段階は、市場参加者の枠を超え、中国の医療エコシステムと協働・共建するパートナーになることだ。張轶昊は、外資系企業の本土化成熟度を測る重要な指標は、中国医療体系の構築にどれだけ貢献しているかだと考える。それには、外資系企業は真の「創業者精神」を持ち、中国人民へのサービス使命を最優先にすべきだ。 健闻コンサル：医療保険支払い改革と集約調達の深化にどう対応すべきか？ 張轶昊：過去6年間、私は毎年福建省三明市で医療改革を学んできた。三明医改は中国の医療体制改革の模範であり、将来的には世界の医療改革の重要な参考例になり得る。集約調達や支払い方式の改革に関わらず、国家は最も基本的な医療体系を構築し、多くの国民が医療サービスを負担できるようにしている。医改の背後にある論理と方向性を理解すれば、多くの複雑な事柄も見通しが立ちやすくなる。 健闻コンサル：多くの企業が集約調達のプレッシャーに直面していますが、これをどう克服すれば良いですか？ 張轶昊：「イノベーションは無料ではない」と何度も言うのは、声を上げて政策の継続的な最適化を促す必要があるからだ。私はチームにいつも言っている。医改を積極的に受け入れ、理解すれば、その本質と解決すべき課題が見えてくる。そうすれば、医改の意義と価値も理解でき、抵抗感も薄れる。 健闻コンサル：つまり、受け入れることが大事ということですね？ 張轶昊：その通り。多くの企業は集約調達に不満を持つこともあるが、私はそれを否定しない。難しいことは理解しているし、不完全な部分もあるが、受け入れる。彼らにとっても衝撃的かもしれないが、公平なルールの下で、医療保険資金の最大化を目指す仕組みだ。多くの人が医療を受けられ、薬を使える環境を作ることが最も重要な目標だ。愚痴を言うよりも、それを理解し、適応し、環境の中で自分の価値を見出し、問題を解決する方法を模索すべきだ。 健闻コンサル：これって太極拳みたいなものですか？ 張轶昊：太極は柔をもって剛を制すという意味だが、私は変化を受け入れることを推奨している。集約調達の目的は、薬や医療機器の利益幅を適正範囲に圧縮することだ。これは正しい方向だし、手段も効果的だ。ただし、イノベーションにスペースを残す必要もある。革新的な薬や医療機器が適正なリターンを得られるようにしなければ、中国のイノベーションは世界で通用しなくなる。私の考えは、企業は現実的になり、幻想を抱かず、「こうなるはずがない」と思わないことだ。 健闻コンサル：2026年度の「医健持続可能な優秀事例」選定では、医療体系の構築への貢献、基層能力の向上、臨床規範の共建、人才育成、産業エコシステムの協働が強調されています。外資系企業の「体系貢献」の機会と道筋はどこにありますか？ 張轶昊：この意見に大いに賛同する。外資系企業も中国で貢献すべきだ。企業使命の観点から言えば、多くの内資企業は中国市場に奉仕する使命を持つが、外資系は海外での使命を持つ。しかし、多くの場合、外資系の中国での使命は、英語やフランス語を中国語に翻訳するだけで、内資企業のような「創業者精神」が欠けている。 私の考えは、中国の外資系企業は、まず中国人民と中国市場に奉仕することが最優先だ。良い収益や利益を追求するだけでなく、社会に意義のあることや、現地産業に貢献することも重要だ。 2020年1月23日、武漢封鎖の初日に、私たちの呼吸器はすでに武漢の赤十字に届けられていた。2021年7月の河南豪雨洪水の際も、最初に救援に駆けつけた。2003年から始まった「火種計画」では、毎年中国の最貧困地域の女性教師の職業支援を行い、北京での研修の機会を提供している。 中国での使命を明確にし、「創業者精神」を持って正しいことを行えば、これらは自然と実現し、地元の患者や医師と共に支援し、遠隔地の子どもたちを支援する行動につながる。
GEヘルスケア中国前会長兼CEOの張轶昊へのインタビュー：外資系企業の現地化には「創業者の心構え」が必要
AIに問う·外資系企業は中国の医療エコシステム共建者へどのように転換すべきか？
今日に至るまで、中国の外資系医療健康企業がまだローカライズを模索しているとすれば、GEヘルスケア中国の元社長兼CEOの張轶昊によれば、それはやや「時代遅れ」だ。
張轶昊の経歴は自動車、消費財、医療など多岐にわたり、30年前から国際ブランドの中国本土化戦略に深く関わってきた。医療分野に入ってからも、外資系企業の本土化戦略の積極的な実践者である。
GEヘルスケアを退職後、彼は復宏漢霖の独立取締役に就任し、中国のイノベーション医薬品の海外展開推進に関わっている。
2026年度「医健持続可能なイノベーション事例」選定開始にあたり、私たちは張轶昊にインタビューを行った。
彼は、外資系企業の本土化の遅れは医療業界特有の現象だと考えるが、今や中国を「高速成長エンジン」とみなす時代は終わり、深い本土化こそ生存に関わる必須の課題だと指摘する。本土化の本質は単なる生産移転ではなく、代替不可能な全サプライチェーンのコア競争力を構築し、中国チームに信頼を真に託すことにある。外資系企業は中国人民へのサービス使命と「創業者精神」を確立し、市場参加者から中国医療エコシステムの共建者へと進化すべきだ。
多変数下での本土化戦略のアップグレード
従来、外資系医療企業は政策や市場変化に受動的に対応してきたが、近年は研究開発やエコシステム構築において積極的に動き始めている。張轶昊は、本土化の成否は、代替不可能な全サプライチェーンのコア競争力を構築し、中国チームに信頼を託すことにかかっていると考える。
健闻コンサル：あなたは「中国の視点で中国を見る」と提言していますが、過去数年で外資系医療健康企業の中国本土化戦略にどのような深い変化があったと見ていますか？
張轶昊：過去数十年、外資系企業は中国市場の環境や医療健康政策、顧客ニーズの根本的な変化に適応してきた。特に近年、その変化は非常に大きく、多くの本社の人間が2〜3年ごとに来てみると、医療保険の支払い、集約調達、国家政策などが大きく変わっているのがわかる。
多くの外資系企業は戦略をタイムリーに調整できていないと感じることも多いが、その一方で、最も早い段階から販売市場から本土生産・本土研究開発へとエコシステムやイノベーション体系の構築に動き出している企業もある。
実際、ローカル研究開発だけでは不十分だ。知的財産権の面で中国に積極的に拠点を置き始めた外資系企業こそ、長期的なリードを取る本格的な布石だと考える。医療は厳格な規制を受ける産業であり、製品ラインの構築や承認、許認可取得には長い時間がかかる。受動的な姿勢を続けていると、中国市場での対応速度に影響を及ぼす。
健闻コンサル：なぜ戦略の調整は受動的になるのか？業界のトレンド変化が予測しづらいからですか？
張轶昊：このトレンドは予見可能だと思う。「十四五」計画には医療産業の発展に関する政策の重点が非常に明確に示されている。技術革新を指針とし、自主性とコントロールを重視し、産学研の連携やAI+などの方向性も、過去5年間継続的に推進されてきた。基層の強化も早くから提唱されており、新しい概念ではない。集約調達や三医連携も、福建省三明市の医療改革の中で既に探索・実践されている。したがって、中国の政策は突然変わったわけではなく、むしろ早期に兆候や布石があった。重要なのは、これらのトレンドを敏感に捉えられるかどうかだ。理解や対応に遅れをとる外資系企業も少なくない。
1980年代、90年代を振り返ると、最先端の海外技術を導入すれば市場は開けたが、今や状況は異なる。ローカル化だけでなく、現地生産、現地販売、現地研究開発、知的財産の落とし込み、コアサプライチェーンの国内比率向上など、新たな潮流と未来の方向性が見えてきている。
健闻コンサル：生成型AIと医療大規模モデルの業界再構築により、外資系医療企業の中国における本土化の論理は本質的に変化したと考えますか？
張轶昊：中国の政策メカニズムと産業エコシステムは、グローバルなイノベーション医薬品の研究開発経路に深遠な影響を与えている。私は、AIがこの過程で再び重要な変革をもたらすと信じている。現在、中国の多くの企業、張江のイノベーション企業も積極的に試みている。外資系企業の視点からも、この変化を期待しているが、現状では多くの外資系企業の動きは比較的限定的だ。
中国でAI研究開発を行う場合、DeepSeekや海外モデルの使用、データの置き場所、運用方法など、多くの現実的な課題に直面する。これらは真剣に検討すべき問題だ。
中国市場で特定のローカルAI能力を導入したい場合、グローバル本社や規制部門の承認も必要となり、手続きは複雑で実施は難しい。
健闻コンサル：中国市場の位置付けは「成長エンジン」から「能力プラットフォーム」や「イノベーションの源泉」へと変わったのでしょうか？
張轶昊：確かにその通りだ。医薬分野のイノベーションは既に実現している。器械については、全研究開発チェーンを中国で完結できる点が顕著な強みだ。多くの器械企業は千人以上の研究開発者を抱え、知的財産も中国にある。1〜2年、最短半年で新製品を市場に出し、登録証を取得できる。中低価格帯だけでなく、高価格帯の製品も中国で研究・生産できる。
これらの観点から、「In China for the world」は単なる生産だけでなく、イノベーションも含む。医療以外の業界、特に消費財分野を見ると、外資系中国区のCEOがアジアCEOやグローバル事業のCEOに昇進する例もあり、中国市場は製品だけでなく、管理能力やイノベーション能力も輸出している。今後もこの傾向は医療分野においても徐々に顕在化し、中国の力がグローバルに広がり、重要な参加者・リーダーになる未来が見えている。
健闻コンサル：つまり、外資企業の本土化は、土壌の人材を積極的に信頼し、活用することが不可欠ということですね？
張轶昊：実際、どう進めるかについては皆共通認識があるが、重要なのは本当に現地チームを信頼し、重視するかどうかだ。長期的には、現地チームへの信頼と意思決定・研究開発の自主性を託すことが、持続的な成長の鍵となる。
健闻コンサル：現在、外資系医療企業は地域のレジリエンスや「China+」戦略により重きを置いているのでしょうか？本土化は単なる成長戦略からリスクヘッジや長期安定経営へと変わったのですか？
張轶昊：2つ目の質問から答えると、確かに一部の外資系企業は短期的な業績圧力から中国市場への投資に躊躇することもある。しかし、長期的に見れば、中国市場の戦略的重要性と独自の魅力を真に理解し、投資すべきだと願う。中国市場への投資は、中国の需要を満たすだけでなく、企業のグローバル競争力向上にも寄与する。
「China+」については、過去5年、「中国+1」の戦略が語られてきたが、その核心は、中国に拠点を置きつつ海外にもバックアップ能力を築くことだ。なぜ「1+中国」ではなく、「中国+1」なのか？ 海外の能力を持つ企業は、中国市場でも同じ能力を持つべきではないか？
私の見解は、外資系企業の中国チームは明確なポジショニングを持つべきだ。中国は中国市場と中国ユーザーにサービスを提供する場所だ。最も重要なのは、中国の製品がSQDCI（安全性、品質、納期、コスト、イノベーションの五要素によるパフォーマンス管理モデル）を満たしているかどうかだ。これに集中し、安全性は世界トップクラス、品質は安定、納期は99%、コストは競合の20%低い、かつイノベーションも業界をリードし続けるなら、「中国+1」も「1+中国」も問題なく解決できる。
健闻コンサル：これは長期志向の思考ですね。ダナハーで長年働き、GEヘルスケア中国も長くリードしてきたあなたは、多くの外資系企業の中国大陸総裁と比べて、こうした忍耐力を持つ幸運な方だと思いますか？
張轶昊：おっしゃる通り、私は幸運だったと思う。これらの優れた企業で長く働けたことは幸運だ。長期志向は、私にとっては選択の結果だ。地政学や競合、外部要因をコントロールできない以上、できることは製品を良くし、やるべきことをきちんとやることだけだ。最善を尽くし、それでも結果が伴わなければ、それも受け入れる。影響を及ぼす要因は私のコントロール外にあるからだ。私は常に第一原理を信じている。正しいことをやり続け、それを極めることが結果を自然に導くと。
研究開発革新、ビジネスモデルと組織体系の再調整
本土化が「深み」にはいると、外資系医療企業は単なる適応ではなく、研究開発、知的財産、組織、ビジネスモデルを同時に再構築するシステム的な工程に直面する。張轶昊は、人材と知的財産が未来の競争の二大核だと考える。さらに、医療保険支払い改革と集約調達は、企業にビジネスの本質を見直す圧力をかけている。外資系企業の中国区マネージャーが複雑なグローバル管理構造の中で発言権を得られるかどうかは、戦略的視野とリーダーシップの究極の試練だ。
健闻コンサル：もし本土化を研究開発、知的財産、製造、サプライチェーン、市場、組織などの異なる側面に分解した場合、今後どの側面がより重要になると思いますか？
張轶昊：まず第一に人材だ。 「鉄は錆びず、兵は流れず」という言葉は、外資系企業の人材流動性をよく表している。中国の多くのスタートアップ企業では、リーダーは10年、20年と使命感を持ち続ける創業者が多い。彼らは明確な使命感と「創業者精神」を持ち、事業に全てを投入し、時には身を賭ける覚悟もある。こうした中で、外資系企業の「流動的な兵隊」が、これら創業者とどう競争するのか。
もう一つの重要要素は知的財産だ。外資系企業は本社の観念を変え、地域化の枠を超え、グローバルに連動しつつローカルに落とし込む戦略資産とみなす必要がある。そうすれば、現地市場での効果的な保護と競争優位を得られる。中国企業も同様だ。外資系企業にとっては中国での知的財産のローカル化、中国企業にとっては知的財産の国際展開が重要だ。
健闻コンサル：外資系企業はグローバル化とローカル化のバランスをどう取るべきか？ どのような組織構造とローカル人材体系が、「中国の知恵」を世界に広める企業を支えるのか？
張轶昊：正直、挑戦は大きい。30年前は、販売さえできれば外資系企業は中国で成功できた。技術やブランドの優位性があったからだ。しかし今や、販売だけでは不十分だ。中国区のトップは、生産、研究開発、M&Aを理解し、地域の地政学的感度や複雑な局面を処理できる能力も求められる。言い換えれば、中国区のリーダーは、従来の地域管理者ではなく、グローバルな視野とローカルな知恵を併せ持つ複合型リーダーにならなければならない。
しかし現実には、多くの中国区トップはアジアや国際部、またはBUのCEOに報告し、グローバルCEOに直接報告しないケースも多い。これでは戦略的な影響力は限定的であり、中国市場の重要課題をグローバルな意思決定の中心に持ち上げることは難しい。今や中国市場は単なる地域の話ではなく、グローバルCEOや取締役会の戦略議題だ。これにより、中国の外資系高管には前例のない挑戦が突きつけられている。組織構造が整っていなくても、戦略を推進し、資源を調整し、上層部に影響を与える必要がある。
私自身も2019年以前は、中国市場は十分に大きく、複雑で、国際化の要求はそれほど高くないと考えていた。しかし、過去5〜6年の発展を通じて、その考えは非現実的だと気づいた。地政学の変化、グローバルサプライチェーンの再構築、技術的障壁の上昇は、中国区の総経理に求められる総合力をますます高めている。
この問題に簡単な解決策はない。もし誰かが、先に述べたすべての能力—ビジネス理解、戦略理解、地域の複雑性処理、グローバル意思決定への影響—を兼ね備えているなら、その人はすでにグローバルCEOに匹敵するかもしれない。そうなると、なぜ起業しないのか。
健闻コンサル：M&Aは本土化を推進する重要な手段とされるが、医療業界のデータでは成功率は高くない。成功・失敗の核心要因は何だと考えますか？ これらの経験は中国市場での外資系企業の今後の展開に何を示唆しますか？
張轶昊：最も重要なのは戦略だ。これは医療だけでなく、すべての業界のM&A失敗の根本的な問題だ。多くのM&Aは、買収側の株主価値を高めるものではない。
多くの場合、M&Aは明確な戦略に基づかず、短期的な動機—株価下落後の「ストーリー」で市場を刺激しようとする—から行われることが多い。第一原理に立ち返ると、今回のM&Aで何を解決したいのか？ 製品ラインの補完、地域拡大、エコシステムの構築か？ 基礎がしっかりしていなければ、戦略も不明確なまま、国内外で無謀に進めると、結果は悲惨になる。
次に、価値の定義が曖昧なケースも多い。特に市場の熱狂に乗じて、戦略不明確なまま盲目的に追随し、過大評価や過剰支出に陥る例も多い。結果、期待したリターンを得られない。
最後に、統合だ。自分の既存事業すらきちんとできていないのに、より大きく良い企業を買収すればうまくいくと信じるのは誤りだ。世界の50%以上のM&Aは失敗に終わるといわれる。私たちは、M&Aに対して畏敬の念を持つ必要がある。多くの経営陣は奇跡を起こそうとするが、現実はそう甘くない。
健闻コンサル：製薬業界では、多くの企業がBD（ビジネスデベロップメント）を通じて製品ラインを拡充しているが、これはM&Aとは呼ばない。
張轶昊：その通り。中国の規制政策、市場環境、巨大な患者層、リアルワールドデータ、高素質な技術者群は、中国の医薬・医療機器業界のイノベーション力を支える強力な要素だ。これらの総合的な優位性は世界的にも稀有だ。BDモデルは、多国籍医薬企業がグローバルな研究開発と商業化を加速させる重要な手段となっている。中国市場の特殊性を活かし、意思決定の効率や官僚体制の短所を補う役割も果たしている。これは明確な戦略であり、実際の課題を解決している。
これにより、2024年には約600億ドルのライセンスアウトが見込まれ、昨年は1300億ドル超に達した。これには一部、風口を捉えた側面もあるが、根本的には第一原理が成立していると考える。中国市場の独自の優位性を活用し、跨国医薬企業の研究開発ラインを拡充し、世界中の人々により良い新薬を届けることに寄与している。これはウィンウィンの、多方面の利益をもたらす好例だ。
健闻コンサル：あなたは、もともとダナハーで消耗品、GEヘルスケアで大型装置を担当していたが、引退後に医薬に関心を持った理由は何ですか？
張轶昊：私は今、香港上場の復宏漢霖で独立取締役を務めている。バイオシミラーからイノベーション医薬品へと全面的に転換中の企業で、国際展開の途上だ。学びと探求の気持ちで参加した。そこで強く感じるのは、イノベーション医薬品の発展と成功は、医療機器よりも先を行っていることだ。実際、イノベーション医薬品のリスクは高く、その研究開発は結果が0か1かの二択。データは真実であり、有効か無効かが明確だ。私は長年、イノベーションに関心があり、薬企の海外展開や国際化に役立てたいと考えている。さらに、イノベーション医薬品の開発モデルや成功例を深く理解し、医療機器にも応用できるか模索している。
健闻コンサル：製品の商業化段階では、イノベーション医薬品と装置の課題は共通です。中国でも海外でも。
張轶昊：その通り。最近、張文宏主任が会議で中国のイノベーション医薬品のBDを「青苗の売買」に例えた動画が話題になった。
なぜ多くの製薬・医療機器企業が米国市場を重視し続けるのか？ それは米国がイノベーション医薬品の価値を最大化できる仕組みを持っているからだ。イノベーションのリターンを十分に得られる。私たちも学ぶべき点だ。「十四五」計画には、医療保険の支援と高品質な医療機器・医薬品の発展を促す仕組みの整備が明記されている。これは、イノベーションは無料ではなく、継続的な投資とリターンが必要だという根本的な認識の表れだ。企業としても、イノベーションを奨励し、投資する企業に適正なリターンを与える必要がある。
市場参加者から医療体系の共建者へ
本土化の最上位段階は、市場参加者の枠を超え、中国の医療エコシステムと協働・共建するパートナーになることだ。張轶昊は、外資系企業の本土化成熟度を測る重要な指標は、中国医療体系の構築にどれだけ貢献しているかだと考える。それには、外資系企業は真の「創業者精神」を持ち、中国人民へのサービス使命を最優先にすべきだ。
健闻コンサル：医療保険支払い改革と集約調達の深化にどう対応すべきか？
張轶昊：過去6年間、私は毎年福建省三明市で医療改革を学んできた。三明医改は中国の医療体制改革の模範であり、将来的には世界の医療改革の重要な参考例になり得る。集約調達や支払い方式の改革に関わらず、国家は最も基本的な医療体系を構築し、多くの国民が医療サービスを負担できるようにしている。医改の背後にある論理と方向性を理解すれば、多くの複雑な事柄も見通しが立ちやすくなる。
健闻コンサル：多くの企業が集約調達のプレッシャーに直面していますが、これをどう克服すれば良いですか？
張轶昊：「イノベーションは無料ではない」と何度も言うのは、声を上げて政策の継続的な最適化を促す必要があるからだ。私はチームにいつも言っている。医改を積極的に受け入れ、理解すれば、その本質と解決すべき課題が見えてくる。そうすれば、医改の意義と価値も理解でき、抵抗感も薄れる。
健闻コンサル：つまり、受け入れることが大事ということですね？
張轶昊：その通り。多くの企業は集約調達に不満を持つこともあるが、私はそれを否定しない。難しいことは理解しているし、不完全な部分もあるが、受け入れる。彼らにとっても衝撃的かもしれないが、公平なルールの下で、医療保険資金の最大化を目指す仕組みだ。多くの人が医療を受けられ、薬を使える環境を作ることが最も重要な目標だ。愚痴を言うよりも、それを理解し、適応し、環境の中で自分の価値を見出し、問題を解決する方法を模索すべきだ。
健闻コンサル：これって太極拳みたいなものですか？
張轶昊：太極は柔をもって剛を制すという意味だが、私は変化を受け入れることを推奨している。集約調達の目的は、薬や医療機器の利益幅を適正範囲に圧縮することだ。これは正しい方向だし、手段も効果的だ。ただし、イノベーションにスペースを残す必要もある。革新的な薬や医療機器が適正なリターンを得られるようにしなければ、中国のイノベーションは世界で通用しなくなる。私の考えは、企業は現実的になり、幻想を抱かず、「こうなるはずがない」と思わないことだ。
健闻コンサル：2026年度の「医健持続可能な優秀事例」選定では、医療体系の構築への貢献、基層能力の向上、臨床規範の共建、人才育成、産業エコシステムの協働が強調されています。外資系企業の「体系貢献」の機会と道筋はどこにありますか？
張轶昊：この意見に大いに賛同する。外資系企業も中国で貢献すべきだ。企業使命の観点から言えば、多くの内資企業は中国市場に奉仕する使命を持つが、外資系は海外での使命を持つ。しかし、多くの場合、外資系の中国での使命は、英語やフランス語を中国語に翻訳するだけで、内資企業のような「創業者精神」が欠けている。
私の考えは、中国の外資系企業は、まず中国人民と中国市場に奉仕することが最優先だ。良い収益や利益を追求するだけでなく、社会に意義のあることや、現地産業に貢献することも重要だ。
2020年1月23日、武漢封鎖の初日に、私たちの呼吸器はすでに武漢の赤十字に届けられていた。2021年7月の河南豪雨洪水の際も、最初に救援に駆けつけた。2003年から始まった「火種計画」では、毎年中国の最貧困地域の女性教師の職業支援を行い、北京での研修の機会を提供している。
中国での使命を明確にし、「創業者精神」を持って正しいことを行えば、これらは自然と実現し、地元の患者や医師と共に支援し、遠隔地の子どもたちを支援する行動につながる。