スナック菓子の量販店万店戦争の背後で、中国小売の未来が静かに動き始めている

AI・万辰と鸣鸣很忙の戦略的差異が業界の構造に与える影響は？

至る所に展開する割引スナック、またはスナックの量販店は、すでに資本の新たな寵児となっている。ゴールドマン・サックスは最近、国内の二大スナック量販上場企業である万辰グループと鸣鸣很忙を初めてカバーし、それぞれの成長余地を23%、33%と予測した。

現在、両者の株価は一方が約200元、もう一方が約400香港ドルに近い。万辰グループの最新時価総額は約268億元、鸣鸣很忙の時価総額は約881億香港ドル。概念は似ているが、実際にはかなりの内在的差異が存在する。

ブランドのプレミアムが後退し、効率性のプレミアムが台頭する今、割引小売は何を象徴しているのか？このレースにおいて、鸣鸣很忙を代表とする原生プレイヤーと、万辰を代表とするトランスフォーメーションプレイヤーは何を賭け、何を欠いているのか？万辰グループが最近発表した年次報告書は、その切り口となる。

一、好業績の真の理由：効率性を追求したビジネス

過去一年間、万辰グループはほぼ「欠点のない」成績を示した。

2025年には営業収入514.59億元を達成し、前年比約六割増。うち、量販スナック事業が508.57億元を占める。純利益は25.33億元、純利益率は4.98%、上場株主に帰属する純利益は前年比三倍超に拡大。全国30省、18,314店舗を展開し、安定した割引小売のネットワークを築いている。

2025年前三半期のデータによると、鸣鸣很忙は地域ブランドの合併により店舗規模を2万店超に拡大し、GMVは約661億元、利益は18.1億元に達し、利益成長は二倍以上となっている。

一方は500億元規模の量販スナック収入、もう一方は600億超のGMVを誇る割引のリーディング企業。両者ともに利益面で高速拡大を見せており、偶然とは考えにくく、むしろ同じ根底のロジックが異なる企業に同期して現れているようだ。

万辰グループの514.59億元の総収入のうち、量販スナック事業が508.57億元を占める。もともと菌類事業もキャッシュフローを提供しているが、影響は小さくなっている。

純利益は25.33億元で、約5%未満の純利益率に過ぎず、「魅力的」とは言い難い。しかし、低毛利・高回転を特徴とする割引業態にとっては、むしろ健全な兆候だ。これは、ストーリーで粗利率を引き上げるのではなく、コストを圧縮し、回転を高めて、効率的に稼ぐという戦略の結果だ。

ブランドの統合も重要だ。2023年、万辰は複数のブランドを「好想来」に統一し、「老婆大人」などの地域ブランドも取り込んだ。表面的にはブランドの統一や店舗のイメージ刷新だが、実質的にはサプライチェーンとチャネルの集中を進めている。

調達交渉は一つの顔で上流と向き合い、消費者認知は一つの名前で全国に打ち出し、ITシステムや在庫管理、運営基準もグループ単位で再構築。こうした統合は、店舗をネットワークのノードとして運営し、いくつかの独立した小さなビジネスを束ねるのではなく、ネットワークとしての一体運用を目指すものだ。

これらを総合すると、万辰は「売るだけの会社」から「効率性を追求する会社」へと変貌を遂げていることがわかる。

従来の小売はブランドストーリーを語り、感情や美意識に基づくプレミアムを築いてきたが、今の割引小売はその逆で、プレミアムを最小化し、サプライチェーンの統合、物流の密度、店舗の回転に真価を置いている。好業績の本質は、効率化の機械が安定運用期に入ったことを示している。

こうした背景から、万辰の年次報告はもはや「企業の奮闘史」ではなく、「業界の取扱説明書」のように読める。量販スナックに事業を集中し、短期的な純利益率の低迷を受け入れ、サプライチェーンとシステムに投資を惜しまなければ、割引モデルは収入と利益を同時に伸ばすことができる。

二、割引小売のマクロ土壌：三端の共振が生む良いビジネス

どんな企業の台頭も、時代背景と無縁ではない。割引小売は、供給・需要・チャネルの三つの側面が同時に変化した結果だ。

供給側では、産能過剰により、在庫や期限切れ商品が偶発的な現象から常態化した。ブランドは規模拡大や出荷データの増加を狙い、チャネルはミッション達成のために商品を末端に押し込み続ける。結果、最適な販売機会を逃した商品が「処理」される在庫となる。

割引小売は、こうした曖昧化・恥ずかしささえあった在庫を、標準化された回収メカニズムと固定チャネル、明確な価格戦略を持つ正規のサプライチェーンに変換している。ブランドにとっては安全弁の追加、チャネルにとっては低コスト商品確保の根底となる。

需要側では、消費者の心態が構造的に変化している。若者はロゴに高額を払うことを避け、アイデンティティ消費は後退、合理的消費が長期トレンドとなる。

ただし、「合理的」とは無駄遣いしないことではなく、虚高なプレミアムに対して支払わないこと。むしろ、「美味しい・楽しい・安い・量が多い」といった心理的満足を重視する。量販スナック店の天井まで積み上げられた棚や目立つ赤黄の値札、箱詰めの促販陳列は、現実の「安く買い物ゲーム」のようなものだ。

店に入る人々は一円一円にこだわるわけではないが、「少ないお金で大きな袋を買う」心理的落差を楽しんでいる。これが新たな情緒的価値だ。

チャネル側では、オンラインの流量コスト上昇は公然の秘密。ECで低価格商品を売ると、流量コストは粗利を超えることもある。オフライン店舗は、数回の賃料・人件費の再構築を経て、坪効率と回転率が高ければ、収益性を取り戻せる。

こうした前提のもと、割引のオフライン店舗の「二低一高」モデルは現実的だ。低毛利率で価格を魅力的にし、低費用率で利益余地を確保し、高回転率で限られた粗利の中に規模の利益を生む。

これが、同一サプライチェーン上で、ECと割引オフラインが単なる代替ではなく、役割分担をしながら協働している理由だ。

ECは計画的消費や長尾商品に適し、特定のコーヒーや洗剤ブランドを買う場合に便利。一方、割引オフラインは、「ついでに零食を買う」「近くで見つけたら買う」といった即時性・衝動買いのニーズに応えるもので、「1キロ以内の見える安売り棚」を提供している。前者は理性的な選択、後者はランダム性と買い物の楽しさを融合させたものだ。

三、割引の評価が遅れている鸣鸣很忙：香港株は新しい物種を好む

このマクロ土壌の上で、プレイヤーは大きく二つのタイプに分かれる。一つは、純粋な割引・量販スナックのために生まれたプレイヤーで、最初から量販モデルと割引システムを軸に組織やシステムを構築してきた企業。もう一つは、伝統的なスナックチェーンやスーパーマーケットなどからのトランスフォーメーション企業で、もともと別の軌道を走っていたが、後に「全力投入」して割引路線に舵を切った企業だ。

鸣鸣很忙は純粋なプレイヤーの代表例だ。地域ブランドの合併により、店舗規模は2万店超、GMVは661億元、利益は約18.1億元に達し、利益成長は二倍超のレベルだ。

この規模は、業界に二つの座標を示している。一つは規模の座標で、2万店、600億超のGMV規模において、サプライチェーンの交渉力が質的に変化し、「安く買える」から「ブランドの出荷戦略を左右できる」段階へと進む。新商品や特注品、期限処理の優先権を獲得できる。

もう一つは収益の座標で、割引業態は資金を大量投入して規模を拡大するだけでなく、効率性が確立すれば、「拡大＋収益」の中間段階に入れることを証明している。

この座標系で万辰を見ると、違いはむしろ道筋と純度にある。

万辰は典型的なトランスフォーメーション企業で、もともと事業構造は多元的だったが、ブランド統合と資源集中により、量販スナック事業を500億規模に引き上げた。

その強みは、広範なチャネル基盤と豊富なサプライヤー関係にあり、全国展開の土台を持つことだ。一方、弱みは、ビジネスモデルの純度が鸣鸣很忙ほど洗練されておらず、内部資源の異なる事業間の調整や組織・システムの適応に課題がある点だ。

純粋なプレイヤーのメリットは、すべての資源を同一モデルに集中させ、店舗立地、陳列、調達、システム開発、評価まで一貫して割引事業に最適化できることだ。資本市場も、「純粋なストーリー」を持つ企業には高い評価を与えやすい。なぜなら、理解しやすく、鸣鸣很忙のようなリーディング企業と比較しやすいためだ。

さらに、鸣鸣很忙は香港株に上場しており、グローバルな消費者市場で割引スナックの注目度が高まる中、資金の飢えも高い。香港株は消費関連IPOの評価を増速と業界の天井を重視し、約2000倍の超過申込を示している。蜜雪冰城の上場時に流通株が少なく株価が高騰したのと同様に、鸣鸣很忙も世界資本の注目を集め、プレミアムを享受している。

また、リーディング企業のロジックもある。例えば、茅台の時価総額は長期的に1.7兆～2.5兆元の範囲内にあり、五粮液は約4000億元。両者の差は4倍から6倍に及ぶ。この差異は単なる規模の違いでは説明できず、五粮液の2024年の売上は約891億元、茅台は約1741億元と売上差は2倍に過ぎないのに、市場評価は4～6倍の差がついている。

リーディング企業の価格決定権や商品定義権、今後の集中度向上の機会が、プレミアムをもたらすのだ。

四、小売戦争からコミュニティ割引へ：名創優品を逆転させる

現状、すべての主役、すなわち鸣鸣很忙も万辰も、一見「量販スナック」の物語を語っている。店舗数が多い、商品ラインナップが豊富、坪効率が高い、という点だ。しかし、長期的な視点から見ると、スナックはあくまで第一の戦場に過ぎず、最終的な勝者は「コミュニティ割引のインフラ」になる可能性が高い。

業界の進化を大まかに段階に分けると、最初は規模戦。誰が早く店舗を出し、ショッピングモールやコミュニティの入り口を抑えるかが勝負となる。次に価格戦。より大規模な仕入れと積極的なコスト管理で「安さ」を差別化し、中小プレイヤーはこの段階で毛利率の圧迫により撤退を余儀なくされる。

業界の集中度が高まると、寡占戦に移行。店舗数だけではなく、サプライチェーンの深さ、自社ブランドの能力、倉庫・配送ネットワークの密度が重要になる。真の寡占企業は、後発を大きく引き離し、単なる店舗数の増加だけではなく、これらの能力を駆使して競争優位を築く。

鸣鸣很忙が示すのは、その一例だ。規模は十分に大きく、利益も出始め、サプライチェーンも逆向きのカスタマイズ能力を備えつつある。

さらに進むと、産業チェーン戦に入る。割引はスナックだけにとどまらず、日用品、個人ケア、家庭用品などへ拡大し、店舗は「スナックの集合店」から「何でも安く買えるコミュニティ倉庫」へと変貌を遂げる。そうなると、割引店はECや即時小売とともに、家庭消費の流入点を再定義する。日常必需品は割引店が先取りし、ECは非即時・非標準化のニーズを担い、商業施設は体験や交流の場となる。

現在の小売業と比較すると、拼多多の創業者黄峥は『資本主義を逆さまにする』という有名な論文を書いた。インターネットのデータと消費需要を逆流させて資本の源泉に影響を与える内容だ。今、割引小売は、かつての高付加価値モデルを逆転させている。代表的な企業は名創優品だ。

名創優品のビジネスモデルは、低価格を土台にしたプレミアムに基づいている。IPコラボ（サンリオ、ディズニー、バービーなど）や店舗体験の向上により、客単価と粗利率を高めている。この戦略の核心は、コストパフォーマンスの底に感情価値を重ね、消費者に見た目や遊び心に対して少しのプレミアムを支払わせることにある。商品品質も確保されている。これは、サプライチェーンを集結させて自社と消費者にサービスを提供する仕組みだ。

一方、量販スナックは全く逆の方向に向かう。極限までプレミアムを削減し、ブランド広告費を圧縮し、パッケージを簡素化し、流通段階を短縮して、商品価格を従来のチャネルの60%～70%にまで圧縮する。名創優品はコラボでプレミアムを高めるが、量販スナックは自社ブランドを持ち、プレミアムを排除してコストを下げる。

ドイツのAldi（奥乐齐）の歴史を振り返ると、ブランドからチャネルへと権力が移行し、効率性がプレミアムに取って代わると、量販スナックは単なるビジネスモデルの革新だけでなく、小売の生産関係の再構築をも意味する。この再構築が完了すれば、中国の消費の根底を永遠に変えるだろう。

五年後、私たちはこれらの企業を「量販スナック店」と呼び続けるのか、それともコミュニティの最も重要なインフラの一つとして、電気・水道・ブロードバンドのように当たり前の存在とみなすのか。その答えは、これらの企業の評価だけでなく、今後の中国のオフライン小売の未来の姿を決める。

出典：松果财经