スタートアップ聖書の自己崩壊：知れば知るほど、早く死ぬ

すべての人が同じ戦略を使えば、最終的には皆同じ結果に収束し、差別化が失われてしまう。もし皆が同じベストセラーの起業テクニックに従えば、最終的に皆同じような会社を作ることになり、差別化がなくなる。そして、そのほとんどは失敗に終わる。事実、成功する起業の方法を教えようとするたびに、あなたは違うことをやるべきだ。これを理解すれば自明の理だが、同時に未来への道筋も示している。

25年前に新たな「起業布教者」ブームが起こる前、その前にあった起業アドバイスは正直言って、むしろ役に立たないよりひどいものだった。それはフォーチュン500企業の戦略と小規模事業の戦術を無邪気に混ぜ合わせたもので、五年計画と日常業務管理を並行させていたものだ。しかし、高成長の可能性を持つスタートアップにとっては、長期計画は意味をなさない——未来は予測できず、日常運営に集中すればするほど、競合に追いつかれるリスクが高まる。旧来のアドバイスは漸進的改善を前提としたものであり、根本的な不確実性には対応できていなかった。

新世代の起業布教者の提案は異なる：直感的に合理的で、論証も十分に見える。創業者に対し、実際の不確実性の中で企業を構築するための段階的なフローを提供している。スティーブ・ブランクの『四つのステップ起業法』（2005年）では、顧客開発の手法を提唱し、ビジネスアイデアを検証可能な仮説とみなす：外に出て潜在顧客と話し、コードを書く前に仮説を検証または反証する。エリック・リースの『リーン・スタートアップ』（2011年）では、それを基に、構築・測定・学習のサイクルを提案：最小限の実用的な製品（MVP）をリリースし、実際のユーザー行動を測定し、素早く改善を繰り返す。無駄な時間をかけて誰も欲しがらない製品を作るのはやめよう。オスターウォルダーのビジネスモデルキャンバス（2008年）は、ビジネスモデルの九つの要素を描き、どこかがうまくいかない場合は素早く調整できるツールだ。IDEOやスタンフォード大学デザインスクールが推進するデザイン思考は、エンドユーザーへの共感と迅速なプロトタイピングを重視し、早期に問題を発見することを目的としている。サラス・サラスヴァシの効果的推論理論は、創業者自身のスキルや人脈から出発し、逆算して大きな目標を実現する計画を立てるのではなく、実行可能な仮説を立てて検証するアプローチを提案している。

これらの布教者たちは、起業成功の科学を確立しようと意識的に試みている。2012年、ブランクは米国国立科学財団が彼の顧客開発フレームワークを「起業の科学的方法」と呼び始め、「我々は今や起業の失敗を減らす方法を知っている」と主張した。リーン・スタートアップの公式サイトも「リーン・スタートアップは起業の科学的方法を提供する」と謳い、彼の著書の裏表紙にはIDEOのCEOティム・ブラウンの言葉で、「リースは学び、模倣できる科学的なプロセスを提案している」と記されている。一方、オスターウォルダーは博士論文で、ビジネスモデルキャンバスはデザイン科学（デザイン思考の前身）に基づいていると述べている。

学術界の起業研究もまた、起業の科学を追究しているが、その研究は人類学に近い。創業者の文化や起業の実践を記述し、理解を深めることを目的としている。新世代の布教者たちは、より実用的なビジョンを持つ——それは自然哲学者ロバート・ボイルが現代科学の萌芽期に示したようなものだ：「私は本物の博物学者と自称できるのは、自分の技術で庭により良い薬草や花を育てられる場合だけだ」。つまり、科学は根本的な真理を追求すべきだが、同時に有効でなければならない。

それが有効かどうかは、もちろんそれが科学と呼べるかどうかを決める。起業布教について確かなことは一つ：それは効果を発揮していないということだ。

我々は何を学んだのか？

科学においては、実験を通じて何かが有効かどうかを判断する。アインシュタインの相対性理論が次第に受け入れられると、他の物理学者たちはその予測を検証する実験に時間と資金を投じた。私たちは小学校で、科学的方法こそが科学そのものであると学んだ。

しかし、人間の性質には、ある欠陥があり、「真理はこうして発見される」という考えに抵抗したくなる。私たちの頭は証拠を期待し、心は物語を求める。古くからの哲学的立場——スティーブン・シャピンとシモン・シャフルの『リヴァイアサンと空気ポンプ』（1985年）で見事に論じられている——は、観察は真理をもたらさず、真の真理は論理的原則から導き出されると考える。これは数学では標準的だが、データが少しノイズを含む場合や公理の土台が脆弱な場合には、見かけ倒しの結論に陥ることもある。

16世紀以前、医師たちはギリシャのガレノスの著作を頼りに治療を行っていた。ガレノスは、血液、痰、黄胆汁、黒胆汁の四体液の不均衡が病気の原因と考え、瀉血や嘔吐、火罐療法を推奨した。これらの療法は千年以上も続いたが、その理由は効果ではなく、古代の学術的権威の価値が現代の観察よりも上だったからだ。しかし、1500年前後にスイスの医師パラセルサスは、ガレノスの療法は実際には患者を良くしていないことに気づき、むしろ水銀を使った梅毒治療など、理論的に無意味な療法が実際に効果を上げていることを観察した。彼は証拠に耳を傾け、権威に従うのをやめた：「患者はあなたの教科書であり、病床はあなたの書斎だ」。1527年、彼はガレノスの著作を焼き捨てた。彼のビジョンは長い時間をかけて受け入れられ、約300年後にジョージ・ワシントンは瀉血療法の後に死亡した——人々はガレノスの単純明快な物語を信じ続け、混沌とした現実に向き合うことを避けたのだ。

パラセルサスは、効果的なものから出発し、その原因を追究した。一方、第一原理思考者は、まず「原因」を仮定し、それがいかに正しくなくとも、それが有効だと断言する。現代の起業思想家は、果たして証拠に基づくのか、それともガレノスのように物語の整合性に頼るのか？証拠を見てみよう。

以下は米国の起業企業の生存率の公式政府データだ。各線は、ある年に設立された企業の生存確率を示す。最初の線は1年後の生存率、次は2年後、5年後、10年後と続く。グラフを見ると、1995年から現在まで、1年後に存続している企業の割合はほぼ変わっていない。2年、5年、10年の生存率も同様だ。

新世代の布教者たちは、十分な時間と知名度を持つ——関連書籍は数百万部に達し、ほぼすべての大学の起業コースで教えられている。もしこれらが効果的なら、統計的に何らかの変化が見られるはずだ。しかし、過去30年にわたり、スタートアップの存続を容易にするための体系的な進歩は見られない。

政府のデータは、米国のすべての起業企業を対象としている。レストラン、クリーニング店、法律事務所、造園会社なども含まれる——リスク投資支援のハイグローステック企業だけではない。布教者たちは、自分たちの方法はシリコンバレーのような企業だけに適用されると主張していないが、これらの技術は、潜在的リターンが十分に大きい場合にのみ、創業者が極度の不確実性を受け入れる場合に最も適している。したがって、よりターゲットを絞った指標として、最初の資金調達後に次の資金調達を継続できた米国のリスク投資支援起業の割合を採用している。リスク投資の仕組み上、多くの未継続企業は存続しなかったと考えられる。

実線は元のデータ、破線は、まだAラウンド資金調達を完了していない可能性のあるシード段階の企業を調整したものだ。

シード段階の企業が次の資金調達を完了する割合は急激に低下しており、過去15年間にリスク投資支援のスタートアップがより成功しているという見方を支持しない。むしろ、むしろ失敗が増えているように見える。もちろん、リスク投資の配分は、企業の質だけで決まるわけではない。COVID-19の影響、ゼロ金利時代の終焉、AIへの資本集中など、多くの要因が絡む。

また、資金調達総量の増加により、資質の低い起業家が市場に流入し、成功率の向上を相殺しているとも言える。しかし、下の図に示すように、成功率の低下は、資金調達企業数の増減期の両方で起きている。もし、スキル不足の創業者が平均を引き下げているなら、2021年以降の資金調達企業数の減少時に成功率は反発すべきだが、そうはなっていない。

しかし、創業者の数の増加自体が成功ではないのか？これを、布教者のアドバイスに従って最終的に失敗した起業者に言ってみてほしい。彼らは実在の人間であり、時間、貯蓄、評判を賭けている。彼らは自分たちが直面している現実を知る権利がある。トップのリスク投資家たちは、より多くのユニコーン企業を生み出しているかもしれない——それは退出までの時間が長くなったからだし、退出のべき乗分布は、起業した会社が多いほど、巨大成功の確率も高まることを意味している。創業者にとっては冷徹な慰めだ。システムはより多くの大当たりを生み出しているかもしれないが、個々の起業者の成功確率を改善しているわけではない。

我々は、次の事実を真剣に受け止める必要がある：新世代の布教者たちは、起業の成功確率を高めていない。データは、最良のケースでも、何の効果もないことを示している。私たちは、根本的に間違った思想の枠組みの上で、多大な時間と何十億ドルを浪費してきた。

起業科学への道

布教者たちは、私たちに起業の科学を教えると主張しているが、彼ら自身の設定した基準では、何の進展も見られない：私たちは、起業をより成功させる方法を知らない。ボイルは言うだろう、「私の庭により良い薬草や花が育つなら、科学と呼べる」と。これは失望と困惑をもたらす。投入した時間と広く採用されたこと、そして背後にある知的水準を考えれば、何の効果もないはずがないと思えるが、実際のデータは、私たちが何も学んでいないことを示している。

本当に起業の科学を構築したいなら、その原因を理解する必要がある。三つの可能性が考えられる。第一、それらの理論は根本的に間違っている。第二、それらはあまりにも自明すぎて体系化に意味がない。第三、それらを皆が使えば使うほど、優位性は失われる。結局、戦略の本質は、競合と異なることをすることにある。

理論自体が間違っている可能性

もしこれらの理論が根本的に間違っているなら、それらが広まるにつれて、起業の成功率は下がるはずだ。実際のデータは、全体の起業企業にはそうはなっていないことを示しているし、リスク投資支援企業の失敗率は他の理由で上昇している。理論自体は間違っていないように見える。顧客と話し、実験し、反復することは明らかに有益だ。しかし、ガレノスの理論も1600年代の医師には間違いとは思われていなかった。これらの枠組みを検証しなければ、真の有効性はわからない。

これはカール・ポパーの『科学的発見の論理』で示された、科学の基準だ：理論は、誤り得るものであることが原則的に証明できる場合にのみ、科学と呼ばれる。理論を持ち、それを検証し、実験が支持しなければ捨て、新たな理論を試す。検証不能な理論は、理論ではなく信仰にすぎない。

起業研究にこの基準を適用しようとする者は少ない。ランダム化比較試験は少数あるが、統計的に十分な力がなく、「効果的」とは何かも曖昧だ。リスク投資は毎年何十億ドルも投じ、創業者も何年も時間を費やしているのに、教えられた技術が本当に効果的かどうかを真剣に検証している者はほとんどいない。奇妙なことだ。

しかし、布教者たちはほとんど動機付けられていない。彼らは本を売ることで金と影響力を得ている。スタートアップアクセラレーターは、多くの起業者を成功の漏斗に送り込み、少数の成功例を収益化している。学術界もまた、自己の理論の誤りを証明することは資金喪失につながるため、積極的に検証しようとしない。物理学者リチャード・ファインマンが言うように、「貨物崇拝の科学」の構造だ。成功した起業の事例だけを見て、「こうすれば成功する」と信じるのは、根本的な因果関係を無視した迷信にすぎない。

しかし、現存の答えが十分でないと認めなければ、新たな答えを追求する動機は生まれない。実験を通じて何が有効かを見つける必要がある。これは高価だ。なぜなら、起業は最もテストに不向きな対象だからだ。創業者に特定の行動を強制するのは難しいし、記録をきちんと取ることも優先順位が低い。理論の微細な部分も検証が必要だが、実際には難しいかもしれない。そうであれば、証明できない理論は、科学ではなく偽科学だと認めざるを得ない。

理論があまりにも自明な場合

ある意味、創業者はこれらの技術を正式に学ぶ必要はない。ブランクが「顧客開発」を提唱する前から、創業者は顧客と話しながら開発していた。同様に、リースがこの実践に名前を付ける前から、最小限の実用的な製品（MVP）を作り、反復していた。彼らは「デザイン思考」と呼ばれる前から、ユーザーのために製品を設計していた。ビジネスの運営原則は、多くのビジネスパーソンが日々直面する問題を解決するために、これらの手法を独立して再発明してきた。これらの理論は自明であり、布教者たちはそれを新しいものに見せかけているだけかもしれない。

これは必ずしも悪いことではない。効果的な理論、たとえそれが自明であっても、より良い理論への第一歩だ。ポパーに反して、科学者は理論が証明された瞬間にそれを捨てるわけではない。むしろ、改良や拡張を試みる。トーマス・クーンの『科学革命の構造』はこれを力強く示している。ニュートンの万有引力理論は、月の運動の予測に60年以上誤りがあったが、アレクシス・クレローが三体問題を発見し修正したことで、理論は存続した。ポパーの基準では、ニュートンは捨てられるべきだったが、そうはならなかった。なぜなら、他の側面では十分に支持されていたからだ。クーンは、科学者はパラダイムと呼ばれる信念の枠組みの中で頑固に留まると述べている。パラダイムは、既存の理論の上に構築や改良を行うための枠組みを提供し、科学者はそれを簡単に放棄しない。パラダイムは前進の道筋を示す。

起業研究には一つのパラダイムが存在しない。あるいは、多すぎて、どれも十分に説得力があり、全体を統一できるものがない。つまり、起業を科学とみなす人々は、何を研究すべきか、何を観察とみなすか、どう改善すべきかについて共通の指針を持たない。パラダイムがなければ、研究者は迷走し、バラバラに進むだけだ。起業を科学にするには、集団の努力を組織できる、説得力のある共通の枠組み——パラダイムが必要だ。それは、単にテストすべき理論を決める以上に難しい課題だ。なぜなら、パラダイムになるには、いくつかの重要な未解決の問題に答える必要があるからだ。これを空から実現することはできないが、挑戦を奨励すべきだ。

理論は自己否定的な性質を持つこともある

経済学は、もしあなたが他の全ての人と同じこと——同じ顧客に同じ商品を売り、同じ生産工程と供給者を使う——をすれば、直接競争は利益をゼロに近づけると教える。この概念は、ジョージ・ソロスの「反身性理論」や、ピーター・ティールのシュンペーター的な「競争は敗者のゲーム」など、ビジネス戦略の基礎だ。マイケル・ポーターの『競争戦略』は、未開の市場ポジションを見つける必要性を示した。キム・チャンとレネ・モボネの『ブルーオーシャン戦略』は、競争のない市場空間を創造すべきだと提案している。

しかし、もし皆が同じ方法で会社を作れば、皆が正面から競争することになる。皆が顧客インタビューを行えば、同じ答えに収束する。皆が最小限の製品をリリースし反復すれば、最終的に同じ製品にたどり着く。競争市場で成功するには、相対的な優位性が必要だ。つまり、効果的なやり方は、他の全ての人と異なるものでなければならない。

反証法はこれを明らかにする：もし、成功を保証するフローチャートがあったとしたら、それを大量に作り出すことになるだろう。そうなれば、永遠に利益を生む装置になるはずだ。しかし、競争の激しい環境では、多くの新規企業が次々と失敗する。つまり、その前提は間違っている——そんなフローチャートが存在し得るはずがない。

進化論においても、類似の比喩がある。1973年、進化生物学者リ・ヴァン・ヴァーレンは、「レッド・クイーン仮説」を提唱した。これは、生態系の中で、ある種が他の種を犠牲にして優位性を進化させると、劣勢の種もそれに対抗して進化し続ける必要がある、というものだ。名前はルイス・キャロルの『鏡の国のアリス』から取られ、「レッド・クイーンはアリスに言った：『あなたはできるだけ速く走らなければ、現状にとどまることもできない』」という一節に由来する。種は、競合相手の戦略に対抗するために、多様な戦略を絶えず進化させる必要がある。

同様に、新しい起業手法がすぐに皆に採用されると、相対的な優位性は失われる。成功のためには、差別化された戦略を開発し、競合に追いつかれる前に模倣の壁を築く必要がある。これは、内部で開発された戦略（公開されていない）か、あまりにも独特で、誰も真似しようと思わないものでなければならない。

これを科学的に構築するのは難しい……