アフリカのホスピタリティ・レジャー産業は成長を続けており、リゾート開発やフランチャイズ契約が活発なホテル市場を牽引しています。ナイジェリアをはじめとする国々では、国際的なホテルグループが拡大を続ける一方、地元の投資家は複雑な開発パイプラインや運営上の課題に取り組んでいます。Nairametricsの独占インタビューで、W Hospitality Groupのプリンシパル、トレバー・ウォードは、2026年のホテルパイプラインについて洞察を共有し、主要な成長分野、投資パターン、そしてセクターの未来を形作るフランチャイズ契約の役割の高まりについて語りました。### もっと**ストーリー**### ナイジェリアのカカオ農家、価格暴落70％で巨額の借金に直面2026年3月22日### WHO、イラン・イスラエルの核施設攻撃で健康リスクを警告2026年3月22日インタビューの中で、彼はアフリカ全体のホスピタリティの変化、投資家や運営者が直面する課題と機会、そして今日のホテル開発と管理のトレンドについて語りました。**Nairametrics：** 最近、アフリカのホテル開発パイプラインレポートを発表されましたが、どのような傾向を観察していますか？**トレバー・ウォード：** 特に目立つのは、アフリカ全土でリゾートの新規開業が増加していることです。昨年だけでも、新ホテルの約50％がリゾートでした。さらに、チェーンの開発パイプラインにおけるリゾートの増加も励みになります。昨年の170件から今年は220件を超えています。もう一つの良い傾向は、ホテルチェーンと所有者間のフランチャイズ契約の増加です。今年は開発パイプラインに146件のフランチャイズ契約があり、昨年比35％増です。これにより、全体のパイプラインの約22％を占めるようになっています（以前は18.7％）。明確にしておくと、マネジメント契約では、ホテルチェーンが運営とマーケティングを全面的に担当し、利益を生み出します。一方、フランチャイズ契約では、ブランドを提供し収益支援を行いますが、日常の運営は所有者の責任です。ヨーロッパや米国では一般的ですが、アフリカではまだ普及度は低いです。一方で、懸念もあります。パイプラインにはエコノミーやミッドスケール（2～3スター）のホテルが非常に少なく、開発は主に5つ星や高級ホテルに偏っています。国内外の旅行が増加する中、ミッドスケールの選択肢を増やす明確な機会がありますが、チェーンはこのセグメントで開発に意欲的な所有者を見つけるのに苦労しています。この分野は多くの場合、設計の欠陥や建設の質の低さ、運営基準の弱さに悩む地元ホテルが占めています。国際的・地域ブランドは品質向上に寄与しますが、すべての既存物件を救えるわけではありません。このギャップをどれだけ長く市場が許容するかが問われています。**Nairametrics：** アフリカ全体のホテル投資家に長年アドバイスをされてきた中で、最も誤解されている点は何だと思いますか？また、その誤解がなぜ続くのでしょうか？**トレバー・ウォード：** それは、ホテルの設計、資金調達、建設が非常に複雑であることへの理解不足です。これは、所有者が関わった他の建築タイプと比べて特に顕著です。さらに、障害に直面したときに「手抜き」が最善策だと考える態度も問題です。これをすると、後々より大きな問題に発展します。ホテルの建設や運営は複雑です。多くの所有者や建築家は、「大きな家を建てるのと同じ」と考えがちですが、それは誤りです。例えば、「私の村の新しい家を建てた建築家は素晴らしい仕事をした」と思っていても、その建築家がラゴスの250室の高級ホテルを設計できるわけではありません。今見ている設計では、建築家はゲストとして経験したことだけを知っており、公共エリアや客室は理解していますが、レストランやバー、ナイトクラブ、カジノなどのサポートエリア（バックオブハウス、ハートオブハウスとも呼ばれる）についてはほとんど理解していません。ルームサービスの仕組み、大規模な厨房の必要性、ゴミ収集車がゲストのリムジンに衝突せずにホテルの裏側に到達する方法なども理解していません。私が関わる国際チェーンの一つは、所有者がブランド基準を満たすために12のコンサルタントを雇うことを義務付けており、特定のプロジェクトに応じてさらに14のコンサルタントが必要になることもあります。「そんなコンサルタントは必要ない。もっと安くできるし、世界中のホテルに泊まった経験からすべてを知っている。XYZホテルチェーンを説得して自分のやり方を通す」と考える人もいます。これがホテル開発の一つの方法ですが、正しいやり方もあります。**Nairametrics：** アフリカの多くのホテルプロジェクトは開業後に苦戦しています。あなたの経験では、どこで間違いが多いですか？（コンセプト、立地、資金調達構造、運営者選定のいずれか）**トレバー・ウォード：** その意見にはあまり賛同しません。アフリカのホテルの多くは、立地が悪い、料金に過剰な期待を持ちすぎている、借金が多すぎる、スタッフや管理が未熟などの理由で苦戦していますが、実際には少数派です。長年、ナイジェリア市場は所有者の誤りを寛容に受け入れ、平凡さを許容してきましたが、競争が激化する中で、その状況も変わりつつあります。**Nairametrics：** 国際的なホテルブランドはアフリカ全土で急速に拡大しています。ブランド基準は現地市場の実情とどの程度合致していると感じますか？また、グローバルブランドとアフリカの所有者との間に摩擦はありますか？**トレバー・ウォード：** はい、国際チェーンはアフリカで新規契約を増やしています。2026年1月のデータによると、開発パイプラインは昨年比12％増です。ブランド基準と現地市場の実情の間に大きなミスマッチはほとんどありません。むしろ、ホテルチェーンは、スタッフエリア（カンティーン、更衣室など）、冷蔵庫や厨房スペース（メニューの多様性も含む）が必要だと認識しています。これらの追加スペースは、ホテルの効率的な運営に不可欠です。ブランド基準が常に適合するわけではありません。例えば、二次都市に大規模なスパやウェルネスセンターを設置することを求めるのは、ブランドマニュアルに従った結果ですが、その場所に適しているかどうかは所有者とブランドの間で議論すべきです。ホテル運営契約は長期の約束（多くは20年以上）です。所有者は、これまで経験がない場合、契約の細部まで理解し、同意（署名）する必要があります。専門家のアドバイザーを雇い、契約の各条項の意味や、国際的または地域的運営者を採用した場合の財務的影響を理解することが重要です。また、アフリカのホテル所有者とホテルチェーンの関係に特有のことはありません。チェーンは管理契約のテンプレートを使用し、アフリカや世界中の所有者と相互に利益を得る関係を築いていますが、時には問題もあります。人と人がビジネスをし、管理契約期間中に関係者が変わることもあります。これにより、関係性が良くも悪くも変化します。**Nairametrics：** 国際ホテルチェーンと地元・現地ブランドのどちらを好みますか？また、地元所有のホテルブランドはどの程度持続可能だと考えますか？**トレバー・ウォード：** 特に好みはありません。各プロジェクトは、その価値と所有者の意向、国際ブランドや地元ブランドのメリットを考慮して判断すべきです。必要ない場合もあります。ブランドは、知名度や流通チャネル（オンライン、SNS、ロイヤルティカードなど）を通じて集客を図るものであり、実際の運営は現地のスタッフが行います。例えば、ラゴスの最大級ホテルであるエコホテルとラゴス・コンチネンタルは、国際ブランドを持たず（かつて持っていたがブランドから外れた）、非常に成功しています。その他にも多くのホテルがあります。現在、ラゴスには国際または地域ブランドを持つホテルはわずか17軒です。西アフリカで活動するアフリカブランドはごく少数で、Azalaï、Bon、Mangalis、Onomoの4つです。すべて成長していますが、Bonは例外です。これらは所有者運営から始まり、成長は遅かったですが、今は資産軽量化戦略（所有者が投資し、チェーンは運営しない）を追求しています。所有者は国際ブランドと提携したいと考えています。私も他のブランド（上記も含む）を紹介しようとしましたが、アメリカやヨーロッパのブランドほど浸透しておらず、国際流通の面でも競争は厳しいです。ただ、引き続き努力します。**Nairametrics：** アフリカのホスピタリティセクターが「高い潜在能力」から継続的に利益を生む産業へと進化するには、投資構造や政策だけでなく、リーダーシップ育成や労働力の専門性向上にどのような変化が必要だと思いますか？**トレバー・ウォード：** 多くのホテルやリゾートが、ブランドの有無にかかわらず、世界的に賞を受賞し、安定して利益を上げている例もあります。未達成のイメージを持つ必要はありません。確かに一部のアフリカのホテルには問題もありますが、世界中どこにでも問題はあります。例えば、米国の大都市の4つ星ホテルに泊まりましたが、スタッフの無礼さやメンテナンスの悪さに失望しました。アジアのサービス水準が素晴らしいと聞きますが、実際にはバンコクのホテルのレビューは散々です。リーダーシップやスキル訓練の面でも課題はあります。アフリカのホテルの態度を変える必要があります。魚は頭から腐ると言いますが、一部の所有者はスタッフをコスト高の経費とみなして低賃金で雇用し、利益を圧迫しています。一方、スタッフこそホスピタリティの始まりであり終わりであり、利益の鍵だと理解している所有者もいます。**Nairametrics：** 需要、料金、収益性に焦点を当てたフィージビリティスタディでは、労働コスト、生産性、才能の確保について十分に考慮されていると思いますか？**トレバー・ウォード：** それは確かに重要な要素です。収益予測には、エネルギーや人件費といった運営コストも含まれます。ただし、投資収益を考える際には、人件費は多くの変数の一つに過ぎません。実際、ナイジェリアのホテル開発コストには特に重きを置いています。これは高く、多くの開発者が理解していない部分です。レストラン3軒、プール4つ、大規模なスパを望む所有者もいますが、市場はそれを求めているのか、収益を生み出すのか、運営コストをカバーできるのか、建設費はどれくらいかかるのか。これらすべてが私たちW Hospitality Groupの調査・分析の対象です。
リゾート、フランチャイズ契約がアフリカのホテルパイプラインを押し上げ - Trevor Ward
アフリカのホスピタリティ・レジャー産業は成長を続けており、リゾート開発やフランチャイズ契約が活発なホテル市場を牽引しています。
ナイジェリアをはじめとする国々では、国際的なホテルグループが拡大を続ける一方、地元の投資家は複雑な開発パイプラインや運営上の課題に取り組んでいます。
Nairametricsの独占インタビューで、W Hospitality Groupのプリンシパル、トレバー・ウォードは、2026年のホテルパイプラインについて洞察を共有し、主要な成長分野、投資パターン、そしてセクターの未来を形作るフランチャイズ契約の役割の高まりについて語りました。
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インタビューの中で、彼はアフリカ全体のホスピタリティの変化、投資家や運営者が直面する課題と機会、そして今日のホテル開発と管理のトレンドについて語りました。
Nairametrics： 最近、アフリカのホテル開発パイプラインレポートを発表されましたが、どのような傾向を観察していますか？
トレバー・ウォード： 特に目立つのは、アフリカ全土でリゾートの新規開業が増加していることです。昨年だけでも、新ホテルの約50％がリゾートでした。さらに、チェーンの開発パイプラインにおけるリゾートの増加も励みになります。昨年の170件から今年は220件を超えています。
もう一つの良い傾向は、ホテルチェーンと所有者間のフランチャイズ契約の増加です。今年は開発パイプラインに146件のフランチャイズ契約があり、昨年比35％増です。これにより、全体のパイプラインの約22％を占めるようになっています（以前は18.7％）。
明確にしておくと、マネジメント契約では、ホテルチェーンが運営とマーケティングを全面的に担当し、利益を生み出します。一方、フランチャイズ契約では、ブランドを提供し収益支援を行いますが、日常の運営は所有者の責任です。ヨーロッパや米国では一般的ですが、アフリカではまだ普及度は低いです。
一方で、懸念もあります。パイプラインにはエコノミーやミッドスケール（2～3スター）のホテルが非常に少なく、開発は主に5つ星や高級ホテルに偏っています。国内外の旅行が増加する中、ミッドスケールの選択肢を増やす明確な機会がありますが、チェーンはこのセグメントで開発に意欲的な所有者を見つけるのに苦労しています。
この分野は多くの場合、設計の欠陥や建設の質の低さ、運営基準の弱さに悩む地元ホテルが占めています。国際的・地域ブランドは品質向上に寄与しますが、すべての既存物件を救えるわけではありません。このギャップをどれだけ長く市場が許容するかが問われています。
Nairametrics： アフリカ全体のホテル投資家に長年アドバイスをされてきた中で、最も誤解されている点は何だと思いますか？また、その誤解がなぜ続くのでしょうか？
トレバー・ウォード： それは、ホテルの設計、資金調達、建設が非常に複雑であることへの理解不足です。これは、所有者が関わった他の建築タイプと比べて特に顕著です。
さらに、障害に直面したときに「手抜き」が最善策だと考える態度も問題です。これをすると、後々より大きな問題に発展します。
ホテルの建設や運営は複雑です。多くの所有者や建築家は、「大きな家を建てるのと同じ」と考えがちですが、それは誤りです。例えば、「私の村の新しい家を建てた建築家は素晴らしい仕事をした」と思っていても、その建築家がラゴスの250室の高級ホテルを設計できるわけではありません。
今見ている設計では、建築家はゲストとして経験したことだけを知っており、公共エリアや客室は理解していますが、レストランやバー、ナイトクラブ、カジノなどのサポートエリア（バックオブハウス、ハートオブハウスとも呼ばれる）についてはほとんど理解していません。
ルームサービスの仕組み、大規模な厨房の必要性、ゴミ収集車がゲストのリムジンに衝突せずにホテルの裏側に到達する方法なども理解していません。
私が関わる国際チェーンの一つは、所有者がブランド基準を満たすために12のコンサルタントを雇うことを義務付けており、特定のプロジェクトに応じてさらに14のコンサルタントが必要になることもあります。
「そんなコンサルタントは必要ない。もっと安くできるし、世界中のホテルに泊まった経験からすべてを知っている。XYZホテルチェーンを説得して自分のやり方を通す」と考える人もいます。
これがホテル開発の一つの方法ですが、正しいやり方もあります。
Nairametrics： アフリカの多くのホテルプロジェクトは開業後に苦戦しています。あなたの経験では、どこで間違いが多いですか？（コンセプト、立地、資金調達構造、運営者選定のいずれか）
トレバー・ウォード： その意見にはあまり賛同しません。アフリカのホテルの多くは、立地が悪い、料金に過剰な期待を持ちすぎている、借金が多すぎる、スタッフや管理が未熟などの理由で苦戦していますが、実際には少数派です。
長年、ナイジェリア市場は所有者の誤りを寛容に受け入れ、平凡さを許容してきましたが、競争が激化する中で、その状況も変わりつつあります。
Nairametrics： 国際的なホテルブランドはアフリカ全土で急速に拡大しています。ブランド基準は現地市場の実情とどの程度合致していると感じますか？また、グローバルブランドとアフリカの所有者との間に摩擦はありますか？
トレバー・ウォード： はい、国際チェーンはアフリカで新規契約を増やしています。2026年1月のデータによると、開発パイプラインは昨年比12％増です。
ブランド基準と現地市場の実情の間に大きなミスマッチはほとんどありません。むしろ、ホテルチェーンは、スタッフエリア（カンティーン、更衣室など）、冷蔵庫や厨房スペース（メニューの多様性も含む）が必要だと認識しています。これらの追加スペースは、ホテルの効率的な運営に不可欠です。
ブランド基準が常に適合するわけではありません。例えば、二次都市に大規模なスパやウェルネスセンターを設置することを求めるのは、ブランドマニュアルに従った結果ですが、その場所に適しているかどうかは所有者とブランドの間で議論すべきです。
ホテル運営契約は長期の約束（多くは20年以上）です。所有者は、これまで経験がない場合、契約の細部まで理解し、同意（署名）する必要があります。専門家のアドバイザーを雇い、契約の各条項の意味や、国際的または地域的運営者を採用した場合の財務的影響を理解することが重要です。
また、アフリカのホテル所有者とホテルチェーンの関係に特有のことはありません。チェーンは管理契約のテンプレートを使用し、アフリカや世界中の所有者と相互に利益を得る関係を築いていますが、時には問題もあります。
人と人がビジネスをし、管理契約期間中に関係者が変わることもあります。これにより、関係性が良くも悪くも変化します。
Nairametrics： 国際ホテルチェーンと地元・現地ブランドのどちらを好みますか？また、地元所有のホテルブランドはどの程度持続可能だと考えますか？
トレバー・ウォード： 特に好みはありません。各プロジェクトは、その価値と所有者の意向、国際ブランドや地元ブランドのメリットを考慮して判断すべきです。必要ない場合もあります。
ブランドは、知名度や流通チャネル（オンライン、SNS、ロイヤルティカードなど）を通じて集客を図るものであり、実際の運営は現地のスタッフが行います。
例えば、ラゴスの最大級ホテルであるエコホテルとラゴス・コンチネンタルは、国際ブランドを持たず（かつて持っていたがブランドから外れた）、非常に成功しています。その他にも多くのホテルがあります。現在、ラゴスには国際または地域ブランドを持つホテルはわずか17軒です。
西アフリカで活動するアフリカブランドはごく少数で、Azalaï、Bon、Mangalis、Onomoの4つです。すべて成長していますが、Bonは例外です。これらは所有者運営から始まり、成長は遅かったですが、今は資産軽量化戦略（所有者が投資し、チェーンは運営しない）を追求しています。
所有者は国際ブランドと提携したいと考えています。私も他のブランド（上記も含む）を紹介しようとしましたが、アメリカやヨーロッパのブランドほど浸透しておらず、国際流通の面でも競争は厳しいです。ただ、引き続き努力します。
Nairametrics： アフリカのホスピタリティセクターが「高い潜在能力」から継続的に利益を生む産業へと進化するには、投資構造や政策だけでなく、リーダーシップ育成や労働力の専門性向上にどのような変化が必要だと思いますか？
トレバー・ウォード： 多くのホテルやリゾートが、ブランドの有無にかかわらず、世界的に賞を受賞し、安定して利益を上げている例もあります。未達成のイメージを持つ必要はありません。確かに一部のアフリカのホテルには問題もありますが、世界中どこにでも問題はあります。
例えば、米国の大都市の4つ星ホテルに泊まりましたが、スタッフの無礼さやメンテナンスの悪さに失望しました。アジアのサービス水準が素晴らしいと聞きますが、実際にはバンコクのホテルのレビューは散々です。
リーダーシップやスキル訓練の面でも課題はあります。アフリカのホテルの態度を変える必要があります。魚は頭から腐ると言いますが、一部の所有者はスタッフをコスト高の経費とみなして低賃金で雇用し、利益を圧迫しています。一方、スタッフこそホスピタリティの始まりであり終わりであり、利益の鍵だと理解している所有者もいます。
Nairametrics： 需要、料金、収益性に焦点を当てたフィージビリティスタディでは、労働コスト、生産性、才能の確保について十分に考慮されていると思いますか？
トレバー・ウォード： それは確かに重要な要素です。収益予測には、エネルギーや人件費といった運営コストも含まれます。ただし、投資収益を考える際には、人件費は多くの変数の一つに過ぎません。
実際、ナイジェリアのホテル開発コストには特に重きを置いています。これは高く、多くの開発者が理解していない部分です。
レストラン3軒、プール4つ、大規模なスパを望む所有者もいますが、市場はそれを求めているのか、収益を生み出すのか、運営コストをカバーできるのか、建設費はどれくらいかかるのか。これらすべてが私たちW Hospitality Groupの調査・分析の対象です。