CR Beverage's First Annual Report as Listed Company Faces Setback: Net Profit Slides Nearly 40%, Market Cap Shrinks Over 10 Billion Yuan, Urgent Need to Transition from "One Bottle of Water" to "Full Beverage Portfolio"

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ブルーワールドニュース3月13日付（記者 何天骄） 3月11日夜、怡宝の親会社である華潤飲料（02460.HK）は利益警告を発表し、上場後初の完全な年次報告書に暗雲をもたらした。同社は2025年の親会社純利益が前年比約40％減少し、2024年の16.37億元から約9.8億元に落ち込むと予測しており、ほぼ「半減」状態となる。公告の翌日、株価は約4％下落し、3月13日には引き続き下落、終値では1.79％の下落となった。時価総額は上場当初から150億香港ドル以上縮小している。財務報告によると、業績の悪化は早期に兆候があった：2025年上半期、売上高は前年同期比18.5％減、純利益も約三成の減少を示している。業界関係者によると、華潤飲料が直面している主要な問題は、高度に包装水に依存する「片足立ち」モデルにあり、業界の価格戦争と自社の転換の二重圧力の下、前例のない挑戦に直面している。

利益警告の原因について、華潤飲料は公告で、2025年において積極的にマーケティング投資を増やし、製品構造を調整し、チャネル改革を推進したものの、包装水事業が継続的に圧力を受け、飲料事業の成長が予想を下回ったため、年度の利益に一時的な影響を与えたと述べている。

食品業界のアナリスト朱丹蓬は、ブルーワールドニュースの記者に対し、華潤飲料の業績低迷の背景には三つの理由があると指摘した。第一に、ペットボトル水市場の規模が天井に達し、市場競争が激化していることが企業の成長を阻害している。第二に、農夫山泉が緑瓶のピュアウォーターを発売し、華潤飲料の事業に大きな衝撃を与えたこと。最後に最も重要な理由は、華潤飲料の飲料全体のセクターが十分に成長しておらず、水以外の飲料の成長が遅いことだ。新たな成長点を模索するため、華潤飲料はお茶、果汁、スポーツドリンクなどの分野に進出し、「至本清润」ハーブティー、「蜜水シリーズ」果汁、「魔力」スポーツ飲料などを発売している。財務報告によると、2024年の飲料事業の収入は13.97億元で、前年比30.8％増、総収入の10.3％を占める。2025年上半期は9.55億元の収入を記録し、21.3％増加、収入比率は15.4％と依然低いままであり、この約5ポイントの成長のために多大なリソースを投入し、企業の利益も圧迫している。

近年、農夫山泉や娃哈哈などの企業による価格戦争の影響で、ピュアウォーター業界は再び「1元時代」に突入した。2024年以降、農夫山泉は低価格の緑瓶ピュアウォーターを発売し、業界の価格戦争を引き起こした。500mlのペットボトル水は、オフラインのスーパーマーケットやオンラインプラットフォームで一般的に1元以下、場合によってはさらに安くなっている。包装水はもともと「チャネルの利益がブランドの利益を上回る」状況にあり、価格戦争の中で華潤飲料の利益はさらに圧縮されている。2022年から2024年までの華潤飲料の純利益率はそれぞれ7.6％、7.8％、9.9％であるのに対し、同時期の農夫山泉の純利益率は24.12％、25.56％、28.31％と高水準を維持している。これにより、華潤飲料の価格戦争への耐性は相対的に弱く、飲料の収益性が包装飲用水よりもはるかに高いことも示している。

マジマジウィンデータによると、ピュアウォーターの細分市場において、怡宝の市場シェアは2024年初の70％超のピークから一時的に2025年8月には約40％に低下した。同時期に娃哈哈や農夫山泉の市場シェアは著しく上昇している。

困難に直面し、華潤飲料も突破口を模索している。2026年の新年早々、飲料業界に大きな人事異動があった。上場からわずか一年余りで、華潤飲料は「トップ交代」を発表し、元取締役会長の張偉通は仕事の調整により退任し、52歳の華潤グループ財務部長の高立が後任となった。任期は3年。この動きは単なる人事の交代ではなく、華潤飲料の上場後初めて売上と純利益の両方が減少し、市場シェアも継続的に低下している重要な節目に行われたものであり、業界ではこの瓶詰水大手が戦略的な突破を模索している重要なシグナルと解釈されている。

専門家は、包装水業界は「高粗利黄金時代」から「低粗利のストック競争時代」へと移行していると指摘する。華潤飲料がこの低迷を打破できるかは、三つの重要な戦略の成否にかかっている。

第一に、基本盤を堅持： 「価格戦」から「価値戦」へと移行し、コア市場を守る。華南や華東などの主要エリアでの優位性を維持し、ブランド価値の過度な消耗を避ける。製品ラインナップの最適化：大衆向けの基本商品を維持しつつ、家庭用や機能水などの細分化商品で客単価と粗利を向上させる。チャネル効率の向上：デジタルツールを活用し、サプライチェーンを最適化して価格戦による利益圧迫に対抗する。

第二に、第二の成長曲線を築く： 「飲料」を主役に。コアカテゴリーに集中し、潜在的な商品を「ヒット商品」に育てる。チャネルの連携を実現し、「怡宝」専用棚からより広範なコンビニや飲食店などへ展開し、「水のネット」から「飲料のネット」へのアップグレードを図る。収益性を向上させ、飲料事業の収入比率を30〜40％に引き上げ、「水＋飲料」の二軸ドライブの健全な体制を築く。

第三に、組織能力の最適化： 新経営陣と新制度の導入。新たな幹部の財務背景を活かし、新任の会長高立は会社の事業に精通しており、その財務背景はコスト管理と効率向上を強化するのに役立つ。長期と短期のバランスを取りながら、「利益維持」と「成長維持」の間で調整し、市場に対して変革のペースと収益の転換点を明確に伝える。

朱丹蓬は、「総じて言えば、華潤飲料は『一本水』から『全飲料』への重要な転換点に立っている。今後、‘水戦争’の包囲網を突破し、成長を取り戻せるかは、基本盤の安定、多角化戦略の加速、組織効率の向上という総合的な能力にかかっている」と述べている。（hetianjiao@lanjinger.com）