文 | 商隐社，作者 | 浩然胖东来は従来の利益分配メカニズムをさらに進化させ、より明確で制度化されたものにした。これにより、「胖东来を学ぶ」難易度は一層高まり、多くの企業は学びたくなくなっている。世界は多様であり、従業員を「消耗品」とみなす企業もあれば、胖东来のような企業もある。企業の管理方法の違いは本質的に管理者の人間性に対する見方の違いに起因している。ある管理者は内心、人は生まれつき仕事を嫌い、平凡に満足し責任を負いたくないと仮定している。そのため従業員の管理・監督を強化し、これを「管理コントロール」と呼ぶ。一方、別の管理者は人には自己駆動力や創造力があり、組織の問題を解決できると仮定している。従業員が怠惰で消極的であれば、それは企業が従業員の潜在能力を引き出す条件を整えていないからだ。したがって、条件を整え、従業員の潜在能力を刺激し、個人の目標と組織の目標を統一させることが必要であり、これを「組織統合」と呼ぶ。長年の「内輪もめ」的競争や職場の対立の激化、AI時代における人間の創造力と主体性への呼びかけにより、「人への投資」が提唱されていることは、企業の管理コントロールはほぼ終わりを迎えつつあることを示している。企業はそろそろ管理コントロールを減らし、組織統合の探求を進める時期に来ている。01「胖东来を学ぶ」難易度の増加--------------数日前、「胖东来40億利益分配案」が社会的に話題となった。胖东来の創業者于东来は、SNS上で利益分配案を公表し、同社の約38億元の資産を管理チーム約50%、従業員約50%の比率で分配することを明示した。これは直接金銭を配るのではなく、「株式を分配」する方式だ。将来的には、これらの資産は会社の資本金として扱われ、毎年の利益の50%はチームの賞与に、残りの50%は株主の利益に充てられる継続的な分配方式となる。于东来が公開した分配の詳細を見ると、12人の店長はそれぞれ2000万株を得て、最も多い8633人の最下層従業員も20万株を受け取ることができ、1万人以上の従業員全員に株式が行き渡る全員参加の株式所有制度だ。その後、于东来はこの分配案について何度も説明し、要旨は次の通りだ。これは直接金銭を配るのではなく、資産を株式に変換し、資金は引き続き会社内で使用される。これは一時的な措置ではなく、胖东来はすでに20年以上この分配体制を実行しており、初期の株主は無償贈与や代持方式を採用していたが、今回は鄭州夢之城の店舗建設のために資産を株式に変換し、資産の所有者を明確にした。彼自身は約5%（約2億元）の株を保有している。全体として見ると、胖东来は従来の利益分配制度をさらに進化させ、より明確で制度化されたものにしたと言える。この「従業員持株制度」により、従業員は「労働者」から「パートナー」へと変わり、利益の共有が制度に組み込まれ、経営者の善意に頼ることなく制度化された。これにより、「胖东来を学ぶ」難易度は一層高まった。近年、多くの小売企業が胖东来を模倣し、店舗の改装を行っているが、永輝、メイトー、中央百貨店などの大手は、「胖改（胖东来式改革）」を掲げながらも、胖东来の神話を再現できず、逆に赤字や閉店の泥沼に陥っている。その理由はさまざまだが、最も重要なのは胖东来の従業員待遇の独自性だ。基层従業員の平均実支給給与は9000元/月超、1日の勤務時間は平均7時間未満、年休30日に加え、理由不要の10日の自由休暇もあり、管理者は無条件で承認する。店舗には「従業員の家」が設置され、休憩や娯楽の設備も充実している。これは単なる待遇の向上だけでなく、「従業員を家族のように扱う」文化的雰囲気の表れだ。文化が制度に発展し、于东来が言うように「従業員がこの文化の中で成熟すれば、企業は本当の株式制運営に移行できる」との考え方だ。こうした企業文化から育まれた制度は、他の企業には真似できないものとなっている。もちろん、多くの企業は学びたくないのが実情だ。02 本質は人間性に対する見方------------この事例はまた、世界の多様性を示している。一方では、厳格なKPIを実施し、「996」勤務が常態化している企業もあり、従業員は工場のライン作業員のように監督・指揮・管理されている。一方、胖东来のような企業は、従業員により多くの余裕と自主性を与え、「従業員持株制度」を模索している。本質的に言えば、これら二つの従業員への対応の違いは、管理者の人間性に対する見方の違いに由来し、それが企業の管理スタイル、インセンティブ制度、組織文化の違いを生んでいる。第一の管理者の内心の仮定は次の通りだ。人は生まれつき仕事を嫌い、機会があれば「手抜き」する。大多数の人は平凡であり、責任を負いたくなく、指示や管理を好む。ごく少数だけが管理職を担える。この前提に立つ管理者は、従業員に対して管理・監督・罰則を行い、企業の権力を少数の管理者に集中させる必要があると考える。従業員に自主性を与える必要はないと考える。第二の管理者の内心の仮定は次の通りだ。人は生まれつき仕事を嫌うわけではなく、仕事に対する愛憎は外的条件次第。人は自発的に責任を負い、自ら指揮・駆動できる。多くの人は高い想像力と創造力を持ち、組織の問題を解決できる。現代の企業環境では、一部の人の潜在能力は開花しているが、多くの人の潜在能力は眠ったままである。この管理者は、組織内の従業員が怠惰や消極性、不協力に陥るのは人間の本性の問題ではなく、企業が十分な条件や管理者の能力不足により従業員の潜在能力を引き出せていないからだと考える。これら二つの人間性に対する仮定に基づく管理手法は、管理学者ダグラス・マグレガーの著書『企業の人間性』で、「X理論」と「Y理論」としてそれぞれ呼ばれている。「X理論」は、人は仕事に対して否定的な見方をし、「人性本悪」の考え方に近い。一方、「Y理論」は、人は仕事を前向きに捉え、「人性善」へと向かうと考える。これら二つの理論に対応する管理方式は、管理コントロールと組織統合である。前者は人を監督・管理することを重視し、後者は条件を整え、従業員の目標達成と企業目標の両立を促す。労働者として、もし選択を迫られたら、あなたは100%「Y理論」を実践する企業、つまり胖东来のような企業を選ぶだろう。しかし、管理者であれば、ほとんどの場合「X理論」を採用して管理することになる。言うまでもなく、「Y理論」を採用して企業を運営するのは非常に難しい。マグレガーは書籍の中で、多くの方法も提案している。たとえば、管理者は「監督者」から「エンabler（能力付与者）」へと変わること、信頼文化を築き不要なコントロールを減らすこと、従業員の成長に焦点を当て、パフォーマンスだけに偏らないこと、昇進は年功や人間関係ではなく潜在能力と意欲に基づくこと、透明で公開された給与制度を整備し内部競争を減らすことなどだ。これらが成熟したら、利益分配や従業員参加制度を構築すべきだ。こうして見ると、胖东来はまさにそうしたことを実践している。于东来はマグレガーやX-Y理論を知っているかもしれないが、彼は「人性は善」とする根底の仮定に基づき企業を運営し、胖东来を自然に「Y理論」を実践する企業へと導いている。「Y理論」の成功の鍵は、組織文化、すなわち信頼・尊重・開放の文化にある。これは長年にわたって育まれたものであり、「X理論」を採用する企業は突然「Y理論」に切り替えることはできず、競争激化や効率低下に直面したときには管理を強化せざるを得ず、個々の創造性や能動性に頼る突破口は見いだせない。03 変わるべき時が来た-----------近年、私たちは明らかに感じている。企業は管理コントロールを極限まで行使し、従業員の職場に対する意欲や創造性、自信は失われつつある。多くの労働者は苦渋に満ち、幸福感を感じる余裕もない。AIの能力は日々向上し、一部の仕事は代替されるかもしれないが、AIはあくまで人を模倣するものであり、人間の持つ創造性や洞察力に基づくものではない。さらに、AI時代に突入すれば、AIの能力は企業の標準装備となり、勝敗の鍵は人間の創造力と主体性にかかっている。したがって、企業は「Y理論」に注目し、管理コントロールを減らし、組織統合の探求を進めるべきだ。しかし、この探求は決して容易ではない。これまでのビジネス史を振り返ると、人間の管理者はむしろ管理コントロールの方が得意であった。最も早く管理コントロールを極限まで追求したのはアメリカであり、科学的管理法革命を通じて複雑な生産技術を解体・標準化した。労働者は単純な作業工程をこなすだけで、独自のアイデアを持つ必要も余計な動作をすることも禁じられ、「労働者が製品を定義したが、今や製品が労働者を定義している」とまで言われた。まさにチャップリンの『モダン・タイムス』のライン工のようだ。この管理は効率向上を最優先とし、アメリカは大規模な標準化工業生産体制を成功させたが、その一方で労働者の技能喪失を促進し、管理層との対立において次第に弱者となった。1970年代の石油危機後、ドイツ、日本、アメリカは激しい経済競争を繰り広げ、アメリカの管理経験を学び、標準化・大量生産の手法を習得した。管理コントロールは基本的な操作となり、製造業の競争の焦点は組織統合による生産性向上へと移った。ドイツは国家の力を結集し、職業教育を推進、「二元制」制度を探索した。これは、大学と企業の交互研修を経て就業できる仕組みで、技能工の育成と「技能喪失」の防止を図った。さらに、「共同決定制度」を導入し、労働者代表に投票権を与え、技能労働者の権益を守った。日本の管理者と労働者の間には、終身雇用制度、年功序列給与制度、労働組合を通じた協議制度といった三つの制度も浸透した。これらは一線の従業員の意欲を高め、技能向上を促し、企業により大きな価値をもたらすことで報酬を得る仕組みだ。ドイツ、日本の企業は、組織統合を通じて基层従業員の動員力を高め、70年代のアメリカ企業よりも競争力を持った。一方、国際競争の圧力に直面したアメリカは、組織統合の短所を補うことなく、効率向上の軸を維持し、グローバル化を通じてより安価な労働力を活用し、産業競争力を取り戻した。同時に、企業は次第に金融化し、株式を経営者の報酬体系に組み込み、株価や株主利益に重きを置くようになった。これにより、管理者と従業員の分断が深まり、組織の安定性が損なわれた。その結果、「リストライン（斬殺線）」や「シリコンバレーの10万人失業」などの現象とともに、時価総額5兆ドル超の巨大企業や、兆ドル規模の報酬を得る超個人も登場している。現在、多年にわたる「内輪もめ」的競争や価格戦争、職場の対立の激化は、かつての効率向上策が行き詰まったことを示している。管理コントロールはほぼ機能不全に陥っている。AI時代に最も求められるのは人間の創造力と情熱であり、企業も管理モデルのさらなる進化を余儀なくされている。
恐らく今後、どの企業も胖东来から学びたいとは思わなくなるだろう。
文 | 商隐社，作者 | 浩然
胖东来は従来の利益分配メカニズムをさらに進化させ、より明確で制度化されたものにした。これにより、「胖东来を学ぶ」難易度は一層高まり、多くの企業は学びたくなくなっている。
世界は多様であり、従業員を「消耗品」とみなす企業もあれば、胖东来のような企業もある。企業の管理方法の違いは本質的に管理者の人間性に対する見方の違いに起因している。
ある管理者は内心、人は生まれつき仕事を嫌い、平凡に満足し責任を負いたくないと仮定している。そのため従業員の管理・監督を強化し、これを「管理コントロール」と呼ぶ。
一方、別の管理者は人には自己駆動力や創造力があり、組織の問題を解決できると仮定している。従業員が怠惰で消極的であれば、それは企業が従業員の潜在能力を引き出す条件を整えていないからだ。したがって、条件を整え、従業員の潜在能力を刺激し、個人の目標と組織の目標を統一させることが必要であり、これを「組織統合」と呼ぶ。
長年の「内輪もめ」的競争や職場の対立の激化、AI時代における人間の創造力と主体性への呼びかけにより、「人への投資」が提唱されていることは、企業の管理コントロールはほぼ終わりを迎えつつあることを示している。
企業はそろそろ管理コントロールを減らし、組織統合の探求を進める時期に来ている。
01「胖东来を学ぶ」難易度の増加
数日前、「胖东来40億利益分配案」が社会的に話題となった。
胖东来の創業者于东来は、SNS上で利益分配案を公表し、同社の約38億元の資産を管理チーム約50%、従業員約50%の比率で分配することを明示した。
これは直接金銭を配るのではなく、「株式を分配」する方式だ。
将来的には、これらの資産は会社の資本金として扱われ、毎年の利益の50%はチームの賞与に、残りの50%は株主の利益に充てられる継続的な分配方式となる。
于东来が公開した分配の詳細を見ると、12人の店長はそれぞれ2000万株を得て、最も多い8633人の最下層従業員も20万株を受け取ることができ、1万人以上の従業員全員に株式が行き渡る全員参加の株式所有制度だ。
その後、于东来はこの分配案について何度も説明し、要旨は次の通りだ。
これは直接金銭を配るのではなく、資産を株式に変換し、資金は引き続き会社内で使用される。
これは一時的な措置ではなく、胖东来はすでに20年以上この分配体制を実行しており、初期の株主は無償贈与や代持方式を採用していたが、今回は鄭州夢之城の店舗建設のために資産を株式に変換し、資産の所有者を明確にした。
彼自身は約5%（約2億元）の株を保有している。
全体として見ると、胖东来は従来の利益分配制度をさらに進化させ、より明確で制度化されたものにしたと言える。
この「従業員持株制度」により、従業員は「労働者」から「パートナー」へと変わり、利益の共有が制度に組み込まれ、経営者の善意に頼ることなく制度化された。
これにより、「胖东来を学ぶ」難易度は一層高まった。
近年、多くの小売企業が胖东来を模倣し、店舗の改装を行っているが、永輝、メイトー、中央百貨店などの大手は、「胖改（胖东来式改革）」を掲げながらも、胖东来の神話を再現できず、逆に赤字や閉店の泥沼に陥っている。
その理由はさまざまだが、最も重要なのは胖东来の従業員待遇の独自性だ。基层従業員の平均実支給給与は9000元/月超、1日の勤務時間は平均7時間未満、年休30日に加え、理由不要の10日の自由休暇もあり、管理者は無条件で承認する。店舗には「従業員の家」が設置され、休憩や娯楽の設備も充実している。
これは単なる待遇の向上だけでなく、「従業員を家族のように扱う」文化的雰囲気の表れだ。文化が制度に発展し、于东来が言うように「従業員がこの文化の中で成熟すれば、企業は本当の株式制運営に移行できる」との考え方だ。こうした企業文化から育まれた制度は、他の企業には真似できないものとなっている。
もちろん、多くの企業は学びたくないのが実情だ。
02 本質は人間性に対する見方
この事例はまた、世界の多様性を示している。
一方では、厳格なKPIを実施し、「996」勤務が常態化している企業もあり、従業員は工場のライン作業員のように監督・指揮・管理されている。
一方、胖东来のような企業は、従業員により多くの余裕と自主性を与え、「従業員持株制度」を模索している。
本質的に言えば、これら二つの従業員への対応の違いは、管理者の人間性に対する見方の違いに由来し、それが企業の管理スタイル、インセンティブ制度、組織文化の違いを生んでいる。
第一の管理者の内心の仮定は次の通りだ。
人は生まれつき仕事を嫌い、機会があれば「手抜き」する。
大多数の人は平凡であり、責任を負いたくなく、指示や管理を好む。ごく少数だけが管理職を担える。
この前提に立つ管理者は、従業員に対して管理・監督・罰則を行い、企業の権力を少数の管理者に集中させる必要があると考える。従業員に自主性を与える必要はないと考える。
第二の管理者の内心の仮定は次の通りだ。
人は生まれつき仕事を嫌うわけではなく、仕事に対する愛憎は外的条件次第。
人は自発的に責任を負い、自ら指揮・駆動できる。
多くの人は高い想像力と創造力を持ち、組織の問題を解決できる。
現代の企業環境では、一部の人の潜在能力は開花しているが、多くの人の潜在能力は眠ったままである。
この管理者は、組織内の従業員が怠惰や消極性、不協力に陥るのは人間の本性の問題ではなく、企業が十分な条件や管理者の能力不足により従業員の潜在能力を引き出せていないからだと考える。
これら二つの人間性に対する仮定に基づく管理手法は、管理学者ダグラス・マグレガーの著書『企業の人間性』で、「X理論」と「Y理論」としてそれぞれ呼ばれている。
「X理論」は、人は仕事に対して否定的な見方をし、「人性本悪」の考え方に近い。一方、「Y理論」は、人は仕事を前向きに捉え、「人性善」へと向かうと考える。
これら二つの理論に対応する管理方式は、管理コントロールと組織統合である。前者は人を監督・管理することを重視し、後者は条件を整え、従業員の目標達成と企業目標の両立を促す。
労働者として、もし選択を迫られたら、あなたは100%「Y理論」を実践する企業、つまり胖东来のような企業を選ぶだろう。しかし、管理者であれば、ほとんどの場合「X理論」を採用して管理することになる。
言うまでもなく、「Y理論」を採用して企業を運営するのは非常に難しい。
マグレガーは書籍の中で、多くの方法も提案している。たとえば、管理者は「監督者」から「エンabler（能力付与者）」へと変わること、信頼文化を築き不要なコントロールを減らすこと、従業員の成長に焦点を当て、パフォーマンスだけに偏らないこと、昇進は年功や人間関係ではなく潜在能力と意欲に基づくこと、透明で公開された給与制度を整備し内部競争を減らすことなどだ。これらが成熟したら、利益分配や従業員参加制度を構築すべきだ。
こうして見ると、胖东来はまさにそうしたことを実践している。于东来はマグレガーやX-Y理論を知っているかもしれないが、彼は「人性は善」とする根底の仮定に基づき企業を運営し、胖东来を自然に「Y理論」を実践する企業へと導いている。
「Y理論」の成功の鍵は、組織文化、すなわち信頼・尊重・開放の文化にある。これは長年にわたって育まれたものであり、「X理論」を採用する企業は突然「Y理論」に切り替えることはできず、競争激化や効率低下に直面したときには管理を強化せざるを得ず、個々の創造性や能動性に頼る突破口は見いだせない。
03 変わるべき時が来た
近年、私たちは明らかに感じている。企業は管理コントロールを極限まで行使し、従業員の職場に対する意欲や創造性、自信は失われつつある。多くの労働者は苦渋に満ち、幸福感を感じる余裕もない。
AIの能力は日々向上し、一部の仕事は代替されるかもしれないが、AIはあくまで人を模倣するものであり、人間の持つ創造性や洞察力に基づくものではない。さらに、AI時代に突入すれば、AIの能力は企業の標準装備となり、勝敗の鍵は人間の創造力と主体性にかかっている。
したがって、企業は「Y理論」に注目し、管理コントロールを減らし、組織統合の探求を進めるべきだ。
しかし、この探求は決して容易ではない。これまでのビジネス史を振り返ると、人間の管理者はむしろ管理コントロールの方が得意であった。
最も早く管理コントロールを極限まで追求したのはアメリカであり、科学的管理法革命を通じて複雑な生産技術を解体・標準化した。
労働者は単純な作業工程をこなすだけで、独自のアイデアを持つ必要も余計な動作をすることも禁じられ、「労働者が製品を定義したが、今や製品が労働者を定義している」とまで言われた。まさにチャップリンの『モダン・タイムス』のライン工のようだ。
この管理は効率向上を最優先とし、アメリカは大規模な標準化工業生産体制を成功させたが、その一方で労働者の技能喪失を促進し、管理層との対立において次第に弱者となった。
1970年代の石油危機後、ドイツ、日本、アメリカは激しい経済競争を繰り広げ、アメリカの管理経験を学び、標準化・大量生産の手法を習得した。管理コントロールは基本的な操作となり、製造業の競争の焦点は組織統合による生産性向上へと移った。
ドイツは国家の力を結集し、職業教育を推進、「二元制」制度を探索した。これは、大学と企業の交互研修を経て就業できる仕組みで、技能工の育成と「技能喪失」の防止を図った。さらに、「共同決定制度」を導入し、労働者代表に投票権を与え、技能労働者の権益を守った。
日本の管理者と労働者の間には、終身雇用制度、年功序列給与制度、労働組合を通じた協議制度といった三つの制度も浸透した。これらは一線の従業員の意欲を高め、技能向上を促し、企業により大きな価値をもたらすことで報酬を得る仕組みだ。
ドイツ、日本の企業は、組織統合を通じて基层従業員の動員力を高め、70年代のアメリカ企業よりも競争力を持った。
一方、国際競争の圧力に直面したアメリカは、組織統合の短所を補うことなく、効率向上の軸を維持し、グローバル化を通じてより安価な労働力を活用し、産業競争力を取り戻した。
同時に、企業は次第に金融化し、株式を経営者の報酬体系に組み込み、株価や株主利益に重きを置くようになった。これにより、管理者と従業員の分断が深まり、組織の安定性が損なわれた。
その結果、「リストライン（斬殺線）」や「シリコンバレーの10万人失業」などの現象とともに、時価総額5兆ドル超の巨大企業や、兆ドル規模の報酬を得る超個人も登場している。
現在、多年にわたる「内輪もめ」的競争や価格戦争、職場の対立の激化は、かつての効率向上策が行き詰まったことを示している。管理コントロールはほぼ機能不全に陥っている。
AI時代に最も求められるのは人間の創造力と情熱であり、企業も管理モデルのさらなる進化を余儀なくされている。