序章：富士は20年をかけて、フィルムを販売する企業から医療、半導体、化粧品などを跨るテクノロジーグループへと成長した。**王剣／著者 砺石ビジネスレビュー／制作**2012年1月、デジタルカメラの波により、伝統的なフィルム大手のコダックは破産申請を行った。時価総額はピーク時の310億ドルから1.75億ドルに暴落し、99%以上の消失となった。皮肉なことに、世界初のデジタルカメラは、コダックのエンジニアが1975年に発明したものである。言い換えれば、コダックは自らの王朝を覆す武器を自ら作り出したが、既存の成功の引力から抜け出せず、自己革新の決断を下せなかったため、最終的に後悔の退場を余儀なくされた。しかし、同じ業界の終焉の中で、もう一つのフィルム大手である富士は、単に生き残っただけでなく、見事に転換を果たし、世界500強企業へと成長し、年商は約200億ドルに達している。現在、その事業は医療、化粧品、高性能材料、半導体など多岐にわたり、多くの分野でリーダー的存在となっている。同じ時代、同じ衝撃の中で、なぜ一方は終焉を迎え、もう一方は蘇生を果たしたのか？その答えは、ほとんど忘れ去られたフィルムの中に隠されている。**1****帝国の黄昏**富士の転換を理解するには、当時直面していた絶望の深さを知る必要がある。2000年、フィルム事業は富士の総売上の60％を占め、利益の約2/3をもたらしていた。その時点で、この高収益で壁の厚い事業は、世界市場のほぼ独占状態だった。ちょうどこの年、富士の売上高は1259億ドルに達し、世界500強入りを果たした。この位置から見れば、景色は素晴らしい。しかし、その時の富士社長・古森重隆は、危機感を抱き、異なるリスクを嗅ぎ取った。実は古森の警戒心は、ずっと前からあった。1980年代、彼がまだ普通の課長だった頃から、デジタル技術の成熟を察知し、幹部に警告を繰り返していた。フィルムの終わりが近づいていると。残念ながら、誰も真剣に受け止めなかった。最も栄えている時に、「すべてが消える」との判断を受け入れるのは難しいからだ。2000年、古森は社長に昇進し、危機は目前に迫った。そこで彼は、当時の常識から逸脱した決断を下し、秘密裏に「第二開発室」を設立した。**このプロジェクトの唯一の任務は：富士フィルムのすべてを徹底的に解体すること。**核心は、「どうやってフィルムを売り続けるか」ではなく、フィルムという製品を徹底的に分解し、その背後に潜む技術の本質を探ることだった。解体の結果、エンジニアたちは驚愕した。彼らは、富士が長年蓄積してきた技術体系が、実に巨大で高度なものであることを発見した。精密化学合成、ナノ材料コーティング、光学イメージングアルゴリズム、コラーゲン処理……。これらの技術は互いに独立しつつも連携し、単体でも高い工業価値を持つ。言い換えれば、「フィルム」は単なる媒体に過ぎず、真に価値があるのは、その背後に隠された基盤技術だった。古森はこれを「技術レゴ」と呼び、各ブロックは単体では目立たないが、組み合わせることで全く異なるものを構築できるとした。もちろん、発見はあったが、実際の転換には大きな代償が伴った。2000年から2010年までに、富士のフィルム売上は1560億円から330億円に激減し、写真処理事業も890億円から330億円に縮小した。これは温水で青蛙を茹でるのではなく、猛烈な雪崩のようなものだった。雪崩が来たとき、富士が最初に取った行動は、新たなチャンスを追い求めることではなく、止血だった。2006年、古森は世界規模でフィルム事業の再編を命じた。生産ラインの閉鎖、従業員の削減、損失を出していた販売代理店の撤退。この再編により、約5000人が解雇され、当時のフィルム事業従業員の3分の1に相当した。古森は社員に対して冷徹に語った。「会社は血を流している。壊死した組織を切除しなければ、皆死ぬ。」止血しなければ、その後の転換もあり得ない。この順序は絶対に逆らえない。同時期のコダックは、同じ雪崩の中で待つことを選び、市場の回復を期待し、自社のブランド力を維持しようとした。しかし、転換の必要性に気づいたときには、すでに時間がなかった。コダックは最終的に4万7000人を解雇し、13の工場を閉鎖、解雇コストは38億ドルに達した。これは、富士の約10倍の代償だった。2004年、古森は「VISION75」中期経営計画を正式に発表し、2000年から2009年までの三つの方針を掲げた：構造改革、新成長戦略の構築、合併経営の強化。これにより、富士は初めて公式に宣言した。「我々はもはやフィルム会社ではない」と。では、何を目指すのか？**2****肌の中のフィルム**一つ質問をしてみよう。なぜ写真は色あせるのか？答えは、最も基本的な物理学の概念に基づく。紫外線が写真の化学構造を破壊し、色彩が酸化・分解されるからだ。だから、フィルム時代、富士は何十年もこの問題を研究し、写真の色あせを防ぎ、鮮やかな色彩を長持ちさせる方法を模索してきた。そのために、4000種類以上の抗酸化化合物を開発し、精密な化学防護体系を築いた。しかし、ある日、「第二開発室」のエンジニアたちは突然気づいた。「人間の肌も、色あせているのではないか？」生物学的に言えば、人間の肌の老化の核心は酸化にある。フリーラジカルがコラーゲンを侵食し、細胞の活性が失われ、しわやシミができる。これは化学原理上、写真の色あせと驚くほど似ている。さらに重要なのは、富士がフィルムに使った明胶（ゼラチン）は、コラーゲンの水解物であることだ。偶然にも、人間の肌の70％もコラーゲンでできている。**つまり、富士が長年研究してきたことと人間の肌には、深い化学的な共通点がある。** これは無理な比喩ではなく、実際の技術的共鳴だ。もちろん、類似性を見つけたことは第一歩に過ぎない。本当に難しいのは、スキンケア製品の有効成分が、どうやって皮膚のバリアを突破し、必要な場所に届くかだ。そこで再び、富士のもう一つの技術、「ナノコーティング」が登場する。この能力は、フィルム製造の極致から生まれた。極薄の基材に、異なる機能を持つ化学薬品を精密かつ均一に20層もコーティングし、各層の厚さもナノレベルで制御する。この高度なコーティング制御技術をスキンケアに応用すれば、有効成分をターゲットに浸透させる「ターゲット浸透」技術となる。**抗酸化、コラーゲン、ナノ浸透——これら三つの技術は、富士に新たな方向性を示した。**それが、2007年に富士フイルムが正式に立ち上げた高級スキンケアブランド「Astalift」（エイジングケアブランド「エスティ」）だ。高級エイジングケア市場を狙ったこのブランドは、当時の日本では少し奇妙に映った。フィルムを売る会社が、なぜスキンケアを？消費者は最初困惑し、メディアも揶揄気味に報じた。しかし、問題はそれだけではなかった。より深い問題は、富士のこれまでの顧客がBtoB（企業向け）だったことだ。フィルム販売代理店、プリント店、工業企業。直接消費者と接点がなかったため、販路の構築やブランドストーリーの伝え方、普通の女性に「このフィルム会社のスキンケアは本当に良い」と信じさせる方法がわからなかった。また、技術的成功と商業的成功は別物だ。2007年に日本で「エスティ」が発売され、2012年に中国に進出したのは、ちょうど5年後だった。スピードは速くない。それでも、乗り越えた。技術の裏付けにより、「エスティ」は激しい競争の日本のスキンケア市場で徐々に地歩を築き、世界的にも重要なエイジングケアブランドへと成長した。さらに重要なのは、富士は「スキンケアだけ」にとどまらず、その技術を産業チェーンの上流に位置付けたことだ。現在の富士フィルムは、日本最大の化粧品原料メーカーとなり、多くのスキンケア製品のコア原料は、この「フィルム会社」が供給している。この変化は、じっくり味わう価値がある。富士は、「クロスオーバーのインフルエンサー」ではなく、技術供給のサプライチェーンを築き、その上にブランドを育てている。前者は一時的な話題作りだが、後者は持続的な競争優位の源泉となる。しかし、これは富士の「技術レゴ」の第一ブロックに過ぎない。さらに深く、意外な二つのブロックが隠されている。**3****薬よりもナノに詳しい**化粧品のラインは理解しやすい。なぜなら、スキンケアとフィルムは、「酸化」との闘いという点で原理が似ているからだ。しかし、富士の次の動きは、正直理解し難い。なぜなら、この企業は医薬品と半導体に進出し始めたからだ。まず医薬品。2008年、富士フイルムは約12億ドルで富山化学を買収し、バイオ医薬品分野に本格参入した。外部の反応も、化粧品と同じく、「やりすぎでは？」だった。しかし、富士自身は明確に理解していた。これはクロスオーバーではなく、技術の移転だと。長年の技術蓄積に基づくものだ。フィルムの現像過程は、ナノレベルの精密化学反応の連続だ。極薄の基材上で、異なる物質の浸透深度と反応速度を正確に制御する。この「物質の挙動」をナノレベルで制御する基盤技術は、フィルムの物理的枠組みを超えたとき、無限の可能性を持つ。それゆえ、この技術を医薬品開発に応用すれば、「ナノキャリア」技術となる。薬物分子をあらかじめ設定したプログラムのように標的細胞に正確に届け、副作用を抑える。言い換えれば、富士が長年磨き上げてきた「ナノレベルの技術」は、実験室でも有効だ。富士にとって、富山化学の買収は出発点に過ぎない。その後十数年、富士は医療と製薬に継続的に投資し、CDMO（医薬品委託研究・製造）分野には45億ドル以上を投入。世界の医療機器トップ100に入り、20位に位置している。2024年、富士の医療・ヘルスケア事業の年収は1022億円（約71.2億ドル）に達し、かつてのデジタルイメージ事業（4697億円、約32.6億ドル）のほぼ2倍となった。かつてフィルムを売っていた会社が、製薬を通じてカメラ以上の巨大なビジネスを築き上げた。次に半導体。この分野は、三つの転換ストーリーの中で、最も技術の源泉が直結している。露光用レジストは、チップ製造の核心材料だ。シリコンウェハーに感光材料を塗布し、光を照射して回路パターンを作り、化学腐食で配線を刻む。この説明の中に、見覚えのある言葉はないだろうか——感光材料。そう、フィルムも感光材料だ。露光用レジストとフィルムは、技術的な遺伝子が高度に重なる。富士が長年培った感光化学の配合体系、精密コーティング技術、化学的安定性の制御は、半導体材料の研究開発にほぼシームレスに移行できる。結果、富士は高級半導体露光用レジストの約15〜20％のシェアを獲得し、LCD偏光板の重要原材料TAC膜でも主導的地位を占めている。日本企業全体で、光刻用レジストの世界市場シェアは80％超。その中で富士は重要な一角を占めている。これが、半導体サプライチェーンの議論で、日本の素材企業が避けて通れない理由だ。これらの技術的壁は、一朝一夕に築かれるものではなく、長年の専門的蓄積の自然な延長線上にある。この三つの分野を俯瞰すると、次第に明らかになることがある。富士の転換は、単なる「流行に乗る」ことや、多角化のための盲目的な動きではない。すべての一歩は、すでに自分の土台がある場所から踏み出している。**4****コア技術のハンター**経営学には「コア・コンピタンス」という言葉がある。この言葉は、すでに使い古されているが、ほとんどの企業はその深い意味を理解していない。富士の物語は、まさにこの言葉の最良の解説例かもしれない。少し振り返ってみよう。コダックは技術を持っていなかったわけではない。世界初のデジタルカメラを発明し、多数のデジタル画像の特許を持ち、内部報告書では2006年前後に伝統的なフィルムを置き換えると予測していた。しかし、コダックの苦境は、未来を見通しながらも、自らの輝かしい過去に縛られ続けたことにある。最大の鎖は、利益率70％を超えたフィルム事業だった。これはまさに教科書級の「キャッシュカウ」だった。一方、2001年にコダックが販売したデジタルカメラは、1台あたり約60ドルの損失を出していた。管理層にとって、デジタル事業を推進することは、帝国を支える「キャッシュカウ」を自ら殺す行為だった。だから、戦略も実行も、組織全体が抵抗した。この破壊的イノベーションに対する本能的な抑制の象徴的なエピソードは、次の通り。世界初のデジタルカメラを発明したコダックのエンジニアは、「これはかわいいけど、誰にも言わないでね」と内部にフィードバックした。1999年、コダックのCEOは公然と、「コダックはデジタル映像を敵とみなす」と宣言した。これは公然の事実であり、事後の分析ではなく、その時点のコダックの選択だった。さらに致命的だったのは、2007年に、コダックが赤字の消費者向けデジタル事業に血を入れるため、利益の良い医療画像部門を23.5億ドルで売却したことだ。この医療画像は、化学的イメージング技術の高級応用であり、コダックのコア競争力の自然な延長線だった。コダックは、自らの最も太い幹を断ち切り、実らない枯れ枝に命を吹き込もうとした。最終的な負債は、2012年の破産申請時に68億ドル近くに達した。一方の富士はどうか。ほぼ同時期に、約25億ドルの再編コストを自ら削減し、毎年売上の5〜7％を研究開発に投資し続けた。この対比は、すべてを物語っている。積極的な転換はコストがかかるが、放置して死ぬのも同じだ。一方は蘇り、もう一方は終焉を迎えた。多くの場合、転換は「安いからやる」選択ではなく、「やらなければ負ける」から行うものだ。コダックは、自らのコア・コンピタンスを「フィルム」に限定し、すべてが崩壊したときに気づいた。一方、富士は違う。古森重隆と「第二開発室」は、「何を売るか」ではなく、「何に長けているか」を最初に問った。これは全く異なる問いだ。前者は製品の話、後者は能力の話。製品は時代遅れになるが、能力はそうならない。富士が解体した「技術レゴ」——抗酸化化学、コラーゲン技術、ナノコーティング、感光材料——は、すべて能力だ。これらはフィルムに付随していたわけではなく、フィルムはあくまで「宿主」だった。宿主が消えても、能力自体は消えない。これが、富士の真の転換の出発点だ。「化粧品を作る」ことではなく、「私の抗酸化技術はスキンケアでも通用する」と考えること。「半導体に進む」ことではなく、「私の感光化学は光刻用レジストの根底にある」と理解すること。一歩一歩、能力から出発し、新しい応用場面を探す。風口を見てから能力を組み合わせるのではない。順序が違えば、結果も大きく異なる。現在、多くの企業の転換は、逆の道を歩んでいる。新エネルギーが盛り上がれば電池を作り、AIが流行れば大規模モデルに取り組む。理由は「市場が大きい」からで、「自分に優位性がある」からではない。こうした転換は、すでにその分野で長年深耕している人々と、素手で奪い合うようなものだ。成功するのは一部だけで、多くは迷走する。富士の論理は逆だ。まず自分に何の武器があるかを問う。そして、その武器で何を戦うかを決める。古森重隆は、「頂点の背後には常に危険な谷が潜んでいる」と言った。この言葉はよく引用されるが、注目すべきは、彼が2000年にこの言葉を述べた時、ちょうど富士が過去最高の売上を記録し、絶好調だった時期だった。最も輝いているときに、自分自身に疑問を投げかけるのは最も難しいことだが、富士はそれをやり遂げ、極めて重要な選択をした。ビジネス戦略の観点から、転換は決して追い詰められたときに選ぶものではなく、「追い詰められる前に」行うべきだ。コダックの例が示す通り、やっと気づいたときには、借金により身動きが取れなくなっている。ちなみに、コダックは完全に「死んだ」わけではない。今もデジタル印刷（Digital Printing）の分野で、NexpressやProsperシリーズは商業印刷の分野で高い競争力を持ち続けている。富士が10年余りの準備期間を持てたのは、古森が最も儲かっているときに無理やりやらせた結果だ。この冷静さは非常に貴重だ。**5****学ぶべき鏡**富士の「再生」は、単なる日本企業の物語ではない。日本の製造業には、富士と同じ論理を持つ企業が多く存在し、「甦り」を遂げている。信越化学は電気炭から出発し、シリコンウェハーや露光用レジストに展開し、半導体材料の隠れた覇者となった。日東電工は絶縁材料から始まり、精密コーティング技術を駆使して、偏光板の世界的リーダーとなった。日本の写真印刷企業は、インクや印刷技術から出発し、タッチパネルモジュールの主要サプライヤーへと進化した。これらの日本企業は、いずれも「コア能力を磨き続ける」ことで、長年にわたり一つの技術や材料に特化し、その交差点から新たな事業を自然に生み出している。その背景には、「ものづくり」という日本独特の企業文化がある。この言葉の核心は、規模やスピードではなく、ある事柄に対する徹底したこだわりと長期志向だ。一つの材料や工法、技術に何十年も取り組み、世界の誰も追いつけないレベルに到達する。こうした文化が、多くの「隠れた優良企業」（インベーダー企業）を生み出している。逆に、富士の鏡は何を映し出すのか？中国はこの20年で、多くの優れた企業を輩出した。インターネット、EC、再生エネルギー、消費電子などの分野での躍進は、世界的に注目されている。しかし、私たちの得意技は、すでに証明された市場で、より低コスト・高速・高実行力で極限までやりきることだ。これは確かな実力であり、過小評価すべきではない。しかし、富士の物語は、もう一つのことを教えてくれる。スピードや規模だけではなく、「技術の深さの蓄積」が競争力の本質だということだ。ある企業が、30年、50年と技術を深掘りすれば、その企業が持つのは、単なる製品の優位性ではなく、他者が短期間で真似できない「知識の濃度」だ。この濃度こそが、真の護城河（競争優位の源泉）だ。今、中国の製造業は、重要な岐路に立っている。労働コストの優位性は縮小し、低端生産の競争は激化している。高付加価値へと進む必要がある。富士が示す答えは、「次の風口を急いで探すのではなく、自分たちの得意分野を見極めること」だ。コア・コンピタンスは、最も堅固な土台だ。それを見つけ、守り、それを新たな土壌で再び育てる。富士は20年をかけて、フィルムを売る企業から、医療、半導体、化粧品を跨るテクノロジーグループへと成長した。それは未来を予測することではなく、自分自身をよく理解しているだけだ。これは簡単そうに見えるが、実行は非常に難しい。【参考文献】中国語参考文献：[1]藤本隆宏著, 李愛文訳. 製造業の経営学[M]. 北京：中国人民大学出版社, 2014.[2]范晓东.「フィルムから医薬へ：富士フイルムの多角化戦略分析」[J]. 企業管理, 2019(8): 76-80.[3]清華管理評論. 富士フイルムの二次起業：技術レゴと能力の移行[J]. 清華管理評論, 2018(5): 86-93.英語参考文献：[1]Komori, Shigetaka. Innovating Out of Crisis: How Fujifilm Survived (and Thrived) As Photography Went Digital[M]. Berkeley: Stone Bridge Press, 2015. ISBN: 978-1-61172-023-6.[2]Fujifilm Holdings Corporation. Annual Report 2024 [R/OL]. 東京：富士フイルムホールディングス, 2024.[3]Eastman Kodak Company. Chapter 11 破産申請書 [Z]. ケース番号 12-10202 (ALG). 米国ニューヨーク南部連邦破産裁判所, 2012年1月19日.[4]「最後のコダックの瞬間？」[N]. The Economist, 2012年1月14日.[5]「コダック、Chapter 11 破産申請」[N]. The Wall Street Journal, 2012年1月19日。
コダックは衰退したが、富士フイルムは「死から蘇る」という奇跡的な変革の物語を演じた
序章：富士は20年をかけて、フィルムを販売する企業から医療、半導体、化粧品などを跨るテクノロジーグループへと成長した。
王剣／著者 砺石ビジネスレビュー／制作
2012年1月、デジタルカメラの波により、伝統的なフィルム大手のコダックは破産申請を行った。時価総額はピーク時の310億ドルから1.75億ドルに暴落し、99%以上の消失となった。
皮肉なことに、世界初のデジタルカメラは、コダックのエンジニアが1975年に発明したものである。
言い換えれば、コダックは自らの王朝を覆す武器を自ら作り出したが、既存の成功の引力から抜け出せず、自己革新の決断を下せなかったため、最終的に後悔の退場を余儀なくされた。
しかし、同じ業界の終焉の中で、もう一つのフィルム大手である富士は、単に生き残っただけでなく、見事に転換を果たし、世界500強企業へと成長し、年商は約200億ドルに達している。
現在、その事業は医療、化粧品、高性能材料、半導体など多岐にわたり、多くの分野でリーダー的存在となっている。
同じ時代、同じ衝撃の中で、なぜ一方は終焉を迎え、もう一方は蘇生を果たしたのか？
その答えは、ほとんど忘れ去られたフィルムの中に隠されている。
1
帝国の黄昏
富士の転換を理解するには、当時直面していた絶望の深さを知る必要がある。
2000年、フィルム事業は富士の総売上の60％を占め、利益の約2/3をもたらしていた。その時点で、この高収益で壁の厚い事業は、世界市場のほぼ独占状態だった。
ちょうどこの年、富士の売上高は1259億ドルに達し、世界500強入りを果たした。
この位置から見れば、景色は素晴らしい。
しかし、その時の富士社長・古森重隆は、危機感を抱き、異なるリスクを嗅ぎ取った。
実は古森の警戒心は、ずっと前からあった。
1980年代、彼がまだ普通の課長だった頃から、デジタル技術の成熟を察知し、幹部に警告を繰り返していた。フィルムの終わりが近づいていると。
残念ながら、誰も真剣に受け止めなかった。
最も栄えている時に、「すべてが消える」との判断を受け入れるのは難しいからだ。
2000年、古森は社長に昇進し、危機は目前に迫った。
そこで彼は、当時の常識から逸脱した決断を下し、秘密裏に「第二開発室」を設立した。
このプロジェクトの唯一の任務は：富士フィルムのすべてを徹底的に解体すること。
核心は、「どうやってフィルムを売り続けるか」ではなく、フィルムという製品を徹底的に分解し、その背後に潜む技術の本質を探ることだった。
解体の結果、エンジニアたちは驚愕した。
彼らは、富士が長年蓄積してきた技術体系が、実に巨大で高度なものであることを発見した。
精密化学合成、ナノ材料コーティング、光学イメージングアルゴリズム、コラーゲン処理……。
これらの技術は互いに独立しつつも連携し、単体でも高い工業価値を持つ。
言い換えれば、「フィルム」は単なる媒体に過ぎず、真に価値があるのは、その背後に隠された基盤技術だった。
古森はこれを「技術レゴ」と呼び、各ブロックは単体では目立たないが、組み合わせることで全く異なるものを構築できるとした。
もちろん、発見はあったが、実際の転換には大きな代償が伴った。
2000年から2010年までに、富士のフィルム売上は1560億円から330億円に激減し、写真処理事業も890億円から330億円に縮小した。
これは温水で青蛙を茹でるのではなく、猛烈な雪崩のようなものだった。
雪崩が来たとき、富士が最初に取った行動は、新たなチャンスを追い求めることではなく、止血だった。
2006年、古森は世界規模でフィルム事業の再編を命じた。生産ラインの閉鎖、従業員の削減、損失を出していた販売代理店の撤退。
この再編により、約5000人が解雇され、当時のフィルム事業従業員の3分の1に相当した。
古森は社員に対して冷徹に語った。「会社は血を流している。壊死した組織を切除しなければ、皆死ぬ。」
止血しなければ、その後の転換もあり得ない。この順序は絶対に逆らえない。
同時期のコダックは、同じ雪崩の中で待つことを選び、市場の回復を期待し、自社のブランド力を維持しようとした。
しかし、転換の必要性に気づいたときには、すでに時間がなかった。
コダックは最終的に4万7000人を解雇し、13の工場を閉鎖、解雇コストは38億ドルに達した。これは、富士の約10倍の代償だった。
2004年、古森は「VISION75」中期経営計画を正式に発表し、2000年から2009年までの三つの方針を掲げた：構造改革、新成長戦略の構築、合併経営の強化。
これにより、富士は初めて公式に宣言した。「我々はもはやフィルム会社ではない」と。
では、何を目指すのか？
2
肌の中のフィルム
一つ質問をしてみよう。なぜ写真は色あせるのか？
答えは、最も基本的な物理学の概念に基づく。紫外線が写真の化学構造を破壊し、色彩が酸化・分解されるからだ。
だから、フィルム時代、富士は何十年もこの問題を研究し、写真の色あせを防ぎ、鮮やかな色彩を長持ちさせる方法を模索してきた。
そのために、4000種類以上の抗酸化化合物を開発し、精密な化学防護体系を築いた。
しかし、ある日、「第二開発室」のエンジニアたちは突然気づいた。
「人間の肌も、色あせているのではないか？」
生物学的に言えば、人間の肌の老化の核心は酸化にある。
フリーラジカルがコラーゲンを侵食し、細胞の活性が失われ、しわやシミができる。
これは化学原理上、写真の色あせと驚くほど似ている。
さらに重要なのは、富士がフィルムに使った明胶（ゼラチン）は、コラーゲンの水解物であることだ。偶然にも、人間の肌の70％もコラーゲンでできている。
つまり、富士が長年研究してきたことと人間の肌には、深い化学的な共通点がある。 これは無理な比喩ではなく、実際の技術的共鳴だ。
もちろん、類似性を見つけたことは第一歩に過ぎない。
本当に難しいのは、スキンケア製品の有効成分が、どうやって皮膚のバリアを突破し、必要な場所に届くかだ。
そこで再び、富士のもう一つの技術、「ナノコーティング」が登場する。
この能力は、フィルム製造の極致から生まれた。極薄の基材に、異なる機能を持つ化学薬品を精密かつ均一に20層もコーティングし、各層の厚さもナノレベルで制御する。
この高度なコーティング制御技術をスキンケアに応用すれば、有効成分をターゲットに浸透させる「ターゲット浸透」技術となる。
抗酸化、コラーゲン、ナノ浸透——これら三つの技術は、富士に新たな方向性を示した。
それが、2007年に富士フイルムが正式に立ち上げた高級スキンケアブランド「Astalift」（エイジングケアブランド「エスティ」）だ。
高級エイジングケア市場を狙ったこのブランドは、当時の日本では少し奇妙に映った。
フィルムを売る会社が、なぜスキンケアを？
消費者は最初困惑し、メディアも揶揄気味に報じた。
しかし、問題はそれだけではなかった。
より深い問題は、富士のこれまでの顧客がBtoB（企業向け）だったことだ。フィルム販売代理店、プリント店、工業企業。
直接消費者と接点がなかったため、販路の構築やブランドストーリーの伝え方、普通の女性に「このフィルム会社のスキンケアは本当に良い」と信じさせる方法がわからなかった。
また、技術的成功と商業的成功は別物だ。
2007年に日本で「エスティ」が発売され、2012年に中国に進出したのは、ちょうど5年後だった。スピードは速くない。
それでも、乗り越えた。
技術の裏付けにより、「エスティ」は激しい競争の日本のスキンケア市場で徐々に地歩を築き、世界的にも重要なエイジングケアブランドへと成長した。
さらに重要なのは、富士は「スキンケアだけ」にとどまらず、その技術を産業チェーンの上流に位置付けたことだ。
現在の富士フィルムは、日本最大の化粧品原料メーカーとなり、多くのスキンケア製品のコア原料は、この「フィルム会社」が供給している。
この変化は、じっくり味わう価値がある。
富士は、「クロスオーバーのインフルエンサー」ではなく、技術供給のサプライチェーンを築き、その上にブランドを育てている。
前者は一時的な話題作りだが、後者は持続的な競争優位の源泉となる。
しかし、これは富士の「技術レゴ」の第一ブロックに過ぎない。
さらに深く、意外な二つのブロックが隠されている。
3
薬よりもナノに詳しい
化粧品のラインは理解しやすい。
なぜなら、スキンケアとフィルムは、「酸化」との闘いという点で原理が似ているからだ。
しかし、富士の次の動きは、正直理解し難い。
なぜなら、この企業は医薬品と半導体に進出し始めたからだ。
まず医薬品。
2008年、富士フイルムは約12億ドルで富山化学を買収し、バイオ医薬品分野に本格参入した。
外部の反応も、化粧品と同じく、「やりすぎでは？」だった。
しかし、富士自身は明確に理解していた。これはクロスオーバーではなく、技術の移転だと。
長年の技術蓄積に基づくものだ。
フィルムの現像過程は、ナノレベルの精密化学反応の連続だ。極薄の基材上で、異なる物質の浸透深度と反応速度を正確に制御する。
この「物質の挙動」をナノレベルで制御する基盤技術は、フィルムの物理的枠組みを超えたとき、無限の可能性を持つ。
それゆえ、この技術を医薬品開発に応用すれば、「ナノキャリア」技術となる。薬物分子をあらかじめ設定したプログラムのように標的細胞に正確に届け、副作用を抑える。
言い換えれば、富士が長年磨き上げてきた「ナノレベルの技術」は、実験室でも有効だ。
富士にとって、富山化学の買収は出発点に過ぎない。
その後十数年、富士は医療と製薬に継続的に投資し、CDMO（医薬品委託研究・製造）分野には45億ドル以上を投入。世界の医療機器トップ100に入り、20位に位置している。
2024年、富士の医療・ヘルスケア事業の年収は1022億円（約71.2億ドル）に達し、かつてのデジタルイメージ事業（4697億円、約32.6億ドル）のほぼ2倍となった。
かつてフィルムを売っていた会社が、製薬を通じてカメラ以上の巨大なビジネスを築き上げた。
次に半導体。
この分野は、三つの転換ストーリーの中で、最も技術の源泉が直結している。
露光用レジストは、チップ製造の核心材料だ。シリコンウェハーに感光材料を塗布し、光を照射して回路パターンを作り、化学腐食で配線を刻む。
この説明の中に、見覚えのある言葉はないだろうか——感光材料。
そう、フィルムも感光材料だ。
露光用レジストとフィルムは、技術的な遺伝子が高度に重なる。富士が長年培った感光化学の配合体系、精密コーティング技術、化学的安定性の制御は、半導体材料の研究開発にほぼシームレスに移行できる。
結果、富士は高級半導体露光用レジストの約15〜20％のシェアを獲得し、LCD偏光板の重要原材料TAC膜でも主導的地位を占めている。
日本企業全体で、光刻用レジストの世界市場シェアは80％超。その中で富士は重要な一角を占めている。
これが、半導体サプライチェーンの議論で、日本の素材企業が避けて通れない理由だ。これらの技術的壁は、一朝一夕に築かれるものではなく、長年の専門的蓄積の自然な延長線上にある。
この三つの分野を俯瞰すると、次第に明らかになることがある。
富士の転換は、単なる「流行に乗る」ことや、多角化のための盲目的な動きではない。すべての一歩は、すでに自分の土台がある場所から踏み出している。
4
コア技術のハンター
経営学には「コア・コンピタンス」という言葉がある。
この言葉は、すでに使い古されているが、ほとんどの企業はその深い意味を理解していない。
富士の物語は、まさにこの言葉の最良の解説例かもしれない。
少し振り返ってみよう。
コダックは技術を持っていなかったわけではない。世界初のデジタルカメラを発明し、多数のデジタル画像の特許を持ち、内部報告書では2006年前後に伝統的なフィルムを置き換えると予測していた。
しかし、コダックの苦境は、未来を見通しながらも、自らの輝かしい過去に縛られ続けたことにある。
最大の鎖は、利益率70％を超えたフィルム事業だった。これはまさに教科書級の「キャッシュカウ」だった。
一方、2001年にコダックが販売したデジタルカメラは、1台あたり約60ドルの損失を出していた。管理層にとって、デジタル事業を推進することは、帝国を支える「キャッシュカウ」を自ら殺す行為だった。
だから、戦略も実行も、組織全体が抵抗した。
この破壊的イノベーションに対する本能的な抑制の象徴的なエピソードは、次の通り。
世界初のデジタルカメラを発明したコダックのエンジニアは、「これはかわいいけど、誰にも言わないでね」と内部にフィードバックした。
1999年、コダックのCEOは公然と、「コダックはデジタル映像を敵とみなす」と宣言した。
これは公然の事実であり、事後の分析ではなく、その時点のコダックの選択だった。
さらに致命的だったのは、2007年に、コダックが赤字の消費者向けデジタル事業に血を入れるため、利益の良い医療画像部門を23.5億ドルで売却したことだ。
この医療画像は、化学的イメージング技術の高級応用であり、コダックのコア競争力の自然な延長線だった。
コダックは、自らの最も太い幹を断ち切り、実らない枯れ枝に命を吹き込もうとした。
最終的な負債は、2012年の破産申請時に68億ドル近くに達した。
一方の富士はどうか。ほぼ同時期に、約25億ドルの再編コストを自ら削減し、毎年売上の5〜7％を研究開発に投資し続けた。
この対比は、すべてを物語っている。
積極的な転換はコストがかかるが、放置して死ぬのも同じだ。
一方は蘇り、もう一方は終焉を迎えた。
多くの場合、転換は「安いからやる」選択ではなく、「やらなければ負ける」から行うものだ。
コダックは、自らのコア・コンピタンスを「フィルム」に限定し、すべてが崩壊したときに気づいた。
一方、富士は違う。
古森重隆と「第二開発室」は、「何を売るか」ではなく、「何に長けているか」を最初に問った。
これは全く異なる問いだ。
前者は製品の話、後者は能力の話。
製品は時代遅れになるが、能力はそうならない。
富士が解体した「技術レゴ」——抗酸化化学、コラーゲン技術、ナノコーティング、感光材料——は、すべて能力だ。これらはフィルムに付随していたわけではなく、フィルムはあくまで「宿主」だった。宿主が消えても、能力自体は消えない。
これが、富士の真の転換の出発点だ。「化粧品を作る」ことではなく、「私の抗酸化技術はスキンケアでも通用する」と考えること。
「半導体に進む」ことではなく、「私の感光化学は光刻用レジストの根底にある」と理解すること。
一歩一歩、能力から出発し、新しい応用場面を探す。風口を見てから能力を組み合わせるのではない。
順序が違えば、結果も大きく異なる。
現在、多くの企業の転換は、逆の道を歩んでいる。
新エネルギーが盛り上がれば電池を作り、AIが流行れば大規模モデルに取り組む。理由は「市場が大きい」からで、「自分に優位性がある」からではない。
こうした転換は、すでにその分野で長年深耕している人々と、素手で奪い合うようなものだ。成功するのは一部だけで、多くは迷走する。
富士の論理は逆だ。まず自分に何の武器があるかを問う。そして、その武器で何を戦うかを決める。
古森重隆は、「頂点の背後には常に危険な谷が潜んでいる」と言った。
この言葉はよく引用されるが、注目すべきは、彼が2000年にこの言葉を述べた時、ちょうど富士が過去最高の売上を記録し、絶好調だった時期だった。
最も輝いているときに、自分自身に疑問を投げかけるのは最も難しいことだが、富士はそれをやり遂げ、極めて重要な選択をした。
ビジネス戦略の観点から、転換は決して追い詰められたときに選ぶものではなく、「追い詰められる前に」行うべきだ。
コダックの例が示す通り、やっと気づいたときには、借金により身動きが取れなくなっている。
ちなみに、コダックは完全に「死んだ」わけではない。今もデジタル印刷（Digital Printing）の分野で、NexpressやProsperシリーズは商業印刷の分野で高い競争力を持ち続けている。
富士が10年余りの準備期間を持てたのは、古森が最も儲かっているときに無理やりやらせた結果だ。
この冷静さは非常に貴重だ。
5
学ぶべき鏡
富士の「再生」は、単なる日本企業の物語ではない。
日本の製造業には、富士と同じ論理を持つ企業が多く存在し、「甦り」を遂げている。
信越化学は電気炭から出発し、シリコンウェハーや露光用レジストに展開し、半導体材料の隠れた覇者となった。
日東電工は絶縁材料から始まり、精密コーティング技術を駆使して、偏光板の世界的リーダーとなった。
日本の写真印刷企業は、インクや印刷技術から出発し、タッチパネルモジュールの主要サプライヤーへと進化した。
これらの日本企業は、いずれも「コア能力を磨き続ける」ことで、長年にわたり一つの技術や材料に特化し、その交差点から新たな事業を自然に生み出している。
その背景には、「ものづくり」という日本独特の企業文化がある。
この言葉の核心は、規模やスピードではなく、ある事柄に対する徹底したこだわりと長期志向だ。
一つの材料や工法、技術に何十年も取り組み、世界の誰も追いつけないレベルに到達する。
こうした文化が、多くの「隠れた優良企業」（インベーダー企業）を生み出している。
逆に、富士の鏡は何を映し出すのか？
中国はこの20年で、多くの優れた企業を輩出した。
インターネット、EC、再生エネルギー、消費電子などの分野での躍進は、世界的に注目されている。
しかし、私たちの得意技は、すでに証明された市場で、より低コスト・高速・高実行力で極限までやりきることだ。
これは確かな実力であり、過小評価すべきではない。
しかし、富士の物語は、もう一つのことを教えてくれる。
スピードや規模だけではなく、「技術の深さの蓄積」が競争力の本質だということだ。
ある企業が、30年、50年と技術を深掘りすれば、その企業が持つのは、単なる製品の優位性ではなく、他者が短期間で真似できない「知識の濃度」だ。
この濃度こそが、真の護城河（競争優位の源泉）だ。
今、中国の製造業は、重要な岐路に立っている。
労働コストの優位性は縮小し、低端生産の競争は激化している。
高付加価値へと進む必要がある。
富士が示す答えは、「次の風口を急いで探すのではなく、自分たちの得意分野を見極めること」だ。
コア・コンピタンスは、最も堅固な土台だ。それを見つけ、守り、それを新たな土壌で再び育てる。
富士は20年をかけて、フィルムを売る企業から、医療、半導体、化粧品を跨るテクノロジーグループへと成長した。
それは未来を予測することではなく、自分自身をよく理解しているだけだ。
これは簡単そうに見えるが、実行は非常に難しい。
【参考文献】
中国語参考文献：
[1]藤本隆宏著, 李愛文訳. 製造業の経営学[M]. 北京：中国人民大学出版社, 2014.
[2]范晓东.「フィルムから医薬へ：富士フイルムの多角化戦略分析」[J]. 企業管理, 2019(8): 76-80.
[3]清華管理評論. 富士フイルムの二次起業：技術レゴと能力の移行[J]. 清華管理評論, 2018(5): 86-93.
英語参考文献：
[1]Komori, Shigetaka. Innovating Out of Crisis: How Fujifilm Survived (and Thrived) As Photography Went Digital[M]. Berkeley: Stone Bridge Press, 2015. ISBN: 978-1-61172-023-6.
[2]Fujifilm Holdings Corporation. Annual Report 2024 [R/OL]. 東京：富士フイルムホールディングス, 2024.
[3]Eastman Kodak Company. Chapter 11 破産申請書 [Z]. ケース番号 12-10202 (ALG). 米国ニューヨーク南部連邦破産裁判所, 2012年1月19日.
[4]「最後のコダックの瞬間？」[N]. The Economist, 2012年1月14日.
[5]「コダック、Chapter 11 破産申請」[N]. The Wall Street Journal, 2012年1月19日。