出海で失敗しないために、パートナーの選び方は？東南アジアの「経験者」がこう語る

中国企業は、従来とは異なるグローバル化の道を模索している。

3月中旬のアブリ、依然として細雪が舞っている。室内では、企業家たちが海外進出に関する議論を熱心に交わしており、会場は満席で、遅れて来た者は壁に寄りかかるしかなかった。

東南アジアと中東は近年、中国企業の海外進出のホットエリアだが、中東情勢の変化に伴い、湾岸諸国の「安全神話」は崩れつつある。第26回アブリ中国企業家フォーラム年次会議の「出海経験談：成功と教訓」分科会（以下「フォーラム」）では、多くの企業家が、地理的に近く安定した対中関係を持つことから、東南アジアは依然として多くの企業の第一選択であると述べている。

上海国際問題研究院東南アジア研究センターの周士新所長は、第一财经の記者に対し、長年にわたり中国と東南アジア諸国の市場関係は非常に緊密で、相互に利益をもたらしてきたと語った。しかし、双方には多くの面で差異が存在し、補完関係もあれば、同質性もあり、協力と競争の両面があることも認識すべきだと述べた。

パートナー選び

東南アジアへの進出は古くからのテーマだが、アブリ中国企業家フォーラムでは、企業家たちはそれぞれの経験と教訓を持ち寄っている。

議論の中で、「パートナー」という言葉が繰り返し登場し、出海の成否を左右する重要な要素の一つとなっている。現在、中国の優れた製品が海外に進出する際、以前とは異なり、潜在的なパートナー不足ではなく、良いパートナーの選び方が問題となっている。

迈胜医療グループの董事長、田源はフォーラムで、自社は細分化された分野で国内トップクラスの企業だと述べ、「東南アジア市場を一巡した後、多くの人があなたを探しに来る。代理店になりたい、協力したいという話もある」とし、潜在的なパートナーを三つに分類した。

一つは、同業界内で現地で一定の知名度を持つ企業。二つ目は、高層資源を持つと称する仲介者で、自称通関能力が高いと主張しているが、その実態はつかみにくい。三つ目は、現地の華人で、言語が通じ、環境についても詳しく説明できるが、現地に根ざした基盤が浅いというタイプだ。

田源は、パートナー選びにおいて統一されたモデルはないとしつつも、「現地の事情を確実に処理できるかどうか」が最も重要な評価基準だと語った。彼は最近契約した案件を例に挙げ、当初計画にはなかったが、チャンスが訪れた際に、現地のパートナーが卓越した調整能力を発揮し、国際競争相手の総裁が自ら出馬してより低価格で争奪したにもかかわらず、最終的にこの案件を獲得したことを紹介した。「これは非常に良いケースだ」と述べた。

また、規模の小さなイノベーション企業にとっては、軽資産での海外進出の方が適している場合もある。フォーラムでは、あるイノベーション企業の代表がマレーシアでの実践例を共有した。彼らは現地の大手企業と提携し、相手側が生産設備を購入し、中方は原材料、技術、ブランドを提供し、両者で合弁会社を設立し、利益を比例配分している。企業代表は、「現地で問題が起きた場合はすぐに撤退できる。私にとっては最も安全なモデルだ」と語った。

日本の教訓

中国企業の海外進出ルートについて議論する中で、フォーラムの司会者であり、アブリフォーラムの輪番議長、滴灌通の創始者兼会長の李小加は、重要な問いを投げかけた。かつて大規模な海外進出を行った国、日本は、なぜ1980年代のグローバル展開に失敗したのか。

李小加は、日本は当時、豊富な資本を背景に世界を席巻したが、結局は惨めな結果に終わったと述べた。日本の海外進出の結末がどうであれ、今日の中国企業は資金面での圧力に直面し、資本規制の下で日本式の資本海外展開を模倣できないと指摘した。ただし、資本支援が全くなければ、「光り物だけで海外に出る」ことも難しく、海外での足場を築くのは容易ではないとも述べた。

日本の海外進出の教訓について、瑞安グループのロ・カンジュイ会長は、自身の経験から語った。彼は、1980年代に香港でカナダ投資ブームが巻き起こり、自身もカナダで三つのホテルに投資したと述べた。しかし、現地市場の理解不足と、主業が建築であり、チームもエンジニア中心だったため、ホテル事業の管理ができず、最終的には数十億の損失を出して売却したことが今も痛みとして残っていると語った。

ロ・カンジュイは話を変え、「日本の海外進出の失敗は、盲目的な追随と明確な目標の欠如、自らの強みを活かさなかったことにある」と指摘した。「日本はロックフェラーセンターやさまざまなランドマーク資産を買ったが、ほとんど良いリターンをもたらさなかった」とも述べた。

しかし、参加者の中には、「日本の海外進出」は資本面では失敗したものの、その管理体系の海外展開は長期的に成功を収めていると指摘する声もあった。トヨタの生産方式や松下の組織管理などは、今なお世界の製造業に深い影響を与えている。

東南アジアのローカル化実践から「日本の海外進出」の歴史的教訓まで、フォーラムは中国企業の海外進出の現実像を鮮明に描き出している。それはもはや単なる市場拡大ではなく、システム能力のグローバルな移転であり、資本の一方通行の流れではなく、ルールと信頼の再構築である。そして、この道は中国企業にとって、今まさに始まったばかりだ。