呷哺呷哺は5年間で15億元の赤字を出したが、すべて自分たちのせいなのか？

AI・胖东来の経営モデルは、いかにして「商業の本分を忘れるリスク」を浮き彫りにしているのか？

呷哺呷哺、このかつて若者に最も愛された**「低価格火鍋の王者」、「チェーン火鍋第一株」**は、近年はズボンの裾もなくなるほど赤字続きだ。

最新の財務報告によると、呷哺呷哺は2025年に約3億円の赤字を見込んでおり、これで5年連続の赤字となる。
過去5年間で合計15億円の損失を出し、株価はピーク時から97%急落、市場価値は300億港元から約6億港元へと縮小した。

「火鍋の王」から若者に嫌われる存在へと変わった背景には何があるのか？

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ここで私の過激な意見：低価格の大手が高級化を目指すのは自殺行為だ。

値上げは、市場のエコシステムを自ら放棄し、他者にチャンスを譲ることになる。

蜜雪冰城が値上げに成功し、コカ・コーラも値上げを敢行すれば、その価格帯に根を下ろすブランドが次々と現れ、激しく成長していく。

価格は、大企業が規模の経済を活かして最も堅固な防御壁とするもので、3元で売れば利益が出るが、新ブランドが同じ価格で売ると赤字になる。

大木の下の草のように、木陰は日光を遮り、草は生えなくなるが、もし意図的にスペースを空ければ、2年後にはその場所は繁栄し、針の先も刺さる余地がなくなる。

2014年、呷哺は海底捞を抑えて香港証券取引所で最初に上場し、「チェーン火鍋第一株」となった。

その年、中国の高速リラックス火鍋市場の半分以上を占めていた。

誰がその地位に押し上げたのか？

資本家でも高級志向の顧客でもない。
数十元しか持たない貧しい若者たちだ。

そしてどうなったか？
お金を得て、調子に乗った。

2016年頃、呷哺は「一生快餐ではいられない」と感じ、「消費のアップグレード」を目指し、「火鍋界のスターバックス」になろうとした。

この時、創業者自身も信じていたのかもしれない。

どうやってアップグレードしたのか？
まずカウンターを壊した。

呷哺の象徴だったU字型カウンターを撤去し、カ座と散席に変えた。

照明を暗くし、高級感のある内装にし、メニューも再設計、袋入りのごまダレを小皿台に変更。

内装が整ったら、値上げだ。

2014年から2023年までに、呷哺の客単価は44元から62元へ約40%上昇した。

40%は少ないと思うかもしれないが、
「安さ」を売りにしているブランドにとっては、40%の値上げは既存顧客に対してこう告げることになる。

「以前の価格帯のあなたにはもう対応しません。」

しかし、それだけでは終わらない。

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メインブランドの値上げだけでは刺激が足りず、呷哺は副ブランドも次々と展開した。

高級火鍋の「湊湊」は客単価140元で、海底捞より30元高い。

高級焼肉の「趁烧」は客単価250元——
250元で焼肉を楽しむのに、なぜ懐石料理をやる必要があるのか？

この操作の裏にある潜在的なメッセージは：
「以前の三四十元のセットを食べていた層はもう相手にしない。金持ちをターゲットにする。」

問題は、金持ちがなぜあなたを選ぶのか？

あなたの本質はファストフードの遺伝子を持ち、店名も四文字で読めない人が多い。
そんなあなたが、真の高級ブランドと顧客を奪い合えるのか？

これは、煎餅を売る店が突然フレンチレストランの店を借りて、骨瓷の皿に煎餅を盛り、120元で販売するようなものだ——
フレンチの客は来るだろうか？

来ない。

しかし、以前は5元の煎餅を買いに並んでいた層は、もうあなたを見向きもしなくなる。

結果はこうだ：
貧困層は追い出され、富裕層は最初から来ていない。

湊湊の回転率は1.4回に落ちた——この数字は何を意味する？

一つのテーブルが一日に一回以上回ることを示す。
広い店を持ち、家賃も高いのに、テーブルはほとんど空のまま。

趁烧はさらにひどく、2024年に最後の店舗を閉鎖し、完全に撤退した。

非常に胸が痛むエピソードがある。

2024年初め、呷哺の最高執行責任者が巡店中に、
ある顧客が座ったままメニューを見て価格を確認し、立ち去った。

消費者はもはや説明させる余裕さえなくなっている。

ここであなたは言うかもしれない、
呷哺はその後値下げしたのでは？

2024年、「過去10年最大の値下げ」を行い、セットメニューを50元台に引き下げ、「価格は昔に戻った」と叫んだ。

しかし、「割れた鏡は元に戻せるのか？」

呷哺が値上げした数年間、小火鍋の競争はすっかり様変わりしていた。

何をしていたのか？
9.9元の鍋底に調味料を加え、3元、5元、7元の野菜や具材を提供し、59元で百種類の料理を食べ放題の回転式自助火鍋があちこちに出現していた。

山東青島の龍歌自助火鍋は、1年で300店以上を展開。

海底捞も「高く上げる小火鍋」を始め、行列が店の前で曲がるほど。

あなたが値上げしている間に、彼らはあなたの失った土地に次々と旗を立てていた。

今、あなたが戻ろうとしても、席はすでに満席だ。

さらに最悪なのは、信頼が崩れたら、どうやって取り戻すのか？

ある人はこう言った：
「昔は火鍋を買えなかった人も、小火鍋なら食べられると思ったのに、今や小火鍋さえも手が出ない——この裏切られた感覚は、値段を10%下げただけでは埋められない。」

それは価格の問題ではなく、感情の問題だ。

値上げしたとき、最も忠実な顧客にこう告げたのだ：
「ここで終わりにしよう。もっと良い生活に行くから。」

今、もうやっていけなくなって戻ってきても、相手は待っているのか？

彼らはなぜあなたを待つのか？

呷哺は今も新ブランドを模索し、「呷牛排」も始めた。
109元からの牛排セット、大店で500〜600平米。

さらに、「呷哺牧場」も展開し、自選小火鍋を売りにしている。

創業者は「二重モデルで市場を制覇する」と言うが、
それは自分の顔を殴っているようなものだ。

回帰を謳いながら、109元の牛排店を開く——
これは戦略の揺れではなく、精神の分裂だ。

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さて、ここで一つ、関係なさそうな話をしたい。

最近、胖东来が社員に400億円を配った話が話題になった。

多くの人が感心し、「于东来さんは大局観がある」と言う。

しかし私は、それは単なる大局観ではなく、
「冷静さ」の表れだと思う。

于东来の冷静さはどこにあるのか？
彼は自分が誰に支えられているかを知っている。

彼は上場も拡大も高級ブランドもやらず、
稼いだお金は社員に分配し、顧客に還元している。

彼を馬鹿だと言う人もいる。
全国展開のチャンスを放棄していると。

しかし、呷哺呷哺を見てみろ。
絶頂期に自分たちが無敵だと感じ、「アップグレードすればいい」と思い込み、
顧客層を見下し、最終的にどうなったか？

拡大の拡大、赤字の赤字、財産散逸、地面に散らばる羽毛のような残骸。

これはほとんどの企業の運命だ。

貧しいときは素直に貧しい人に仕え、
最初の一桶の金を掴んだら、出自を嫌い、上を目指し、「安価」のレッテルを剥ぎ取ろうとする。

しかし、山の中腹に登ったとき、
上の人は認めず、下の人も待っていない。
あなたはそこで立ち往生し、登れず、降りられず、死ぬまで消耗する。

呷哺呷哺はその典型例だ。

一方、胖东来は全く逆の道を歩んだ——
お金を稼いだら、より裕福な人を喜ばせるのではなく、
最初に支えてくれた人々に恩返しをした。

道は違えど、結局はビジネスの本質に行き着く。
「お金持ちになったらどうするか」という究極の命題。

しかし、忘本を選ぶ人と、守本を選ぶ人がいる。

結末は見えている：
市場価値が97%蒸発し、仙股（株価が極端に低迷）に苦しむ企業もあれば、
中国で最も尊敬される小売企業になった企業もある。

結局、ビジネスの世界で最も高価なものは、
家賃でもサプライチェーンでも内装でもなく、「信頼」だ。

最後の数十元を預けるのは、消費ではなく、「委託」だ。

その委託を得て、スーツを着て、顔を背ける——
それはアップグレードではなく、裏切りだ。

呷哺呷哺の物語は、実は一つのビジネスケースではなく、
「忘本」の寓話だ。

みんなこの道を歩むなら、
もう少し格好良く歩けないのか？

私は韭菜の守衛、牛顿だ。
私をフォローして、良い韭菜を刈り取れる世の中にしよう。
散会。