現在の小売業界の激動の中、鮮魚伝説の創業者王衛は、独自の経営理念と長期的な精神を持ち、コミュニティ鮮魚市場の道を切り開いてきました。多くの企業が規模拡大や短期的な流量追求に熱中する中、王衛は鮮魚伝説を率いて、連続9年間の赤字を出しながらも100億元を投資し、200店舗を10回磨き上げ、最終的に10年目に黒字化を達成しました。店舗あたりの平均日売上高は1.8万元から2.4万元に増加し、粗利率は14%から28%に跳ね上がり、価格も約10%引き下げられました。王衛は、鮮魚伝説が激しい市場競争の中で安定して立ち位置を築けるのは、消費の本質を堅守し、盲目的な追随や内輪もめに陥らないことにあると考えています。この理念は、鮮魚伝説のさまざまな経営の細部に反映されています。試食に関しては、毎日1万元以上を投入し、消費者に高級食材や特色商品を試食させる体験を提供しています。年間試食費用は400万元に達し、1人あたりの試食コストは1.5元です。試食は単なる販促手段ではなく、「人生の多くの初体験」を提供し、良い思い出を残すことを目的としています。そのため、鮮魚伝説は試食実施チームを設立し、本部がすべての費用を負担して、試食の品質を確保しています。食品安全についても、鮮魚伝説は妥協しません。毎日約1万元を投入して商品全体の検査を行い、2025年には420万元以上を投入予定です。原材料の供給源から食品安全を徹底管理し、食材基地と深く連携し、厳格な薬剤使用リストを策定し、栽培・養殖の各段階を規範化しています。90%以上の野菜は基地直送を実現し、「最低保証買い取り＋技術指導」モデルを採用して、農家の収益を保障しつつ、適正な薬剤使用を促進し、農薬残留基準を満たしています。鮮魚伝説はまた、独自の鮮魚商品「割引化」ソフトウェアシステムを開発し、流通の各段階を正確に管理し、期限切れ商品が市場に流入しないよう根本から防止しています。技術革新は、鮮魚伝説の効率向上の鍵です。王衛は、小売業の競争は最終的に効率勝負であり、技術革新が業界の痛点を解決すると述べています。鮮魚伝説は、科学技術に約10億元を投資し、そのうち自主開発ソフトウェアに1億元、サプライチェーンと配送センターに2億元を投入しています。在庫管理では、強力な情報システムを駆使し、在庫をリアルタイムで管理し、「最大公約数＋賞味期限の正確な管理」の方法で、短い賞味期限と需要の変動が激しい生鮮品の課題を解決しています。例えば豆腐一つを例にとると、日平均販売数は2個ですが、需要の変動は非常に大きいです。鮮魚伝説は正確な在庫管理を実現しています。生鮮加工の段階では、高水準の加工センターを建設し、米国の専門家を招いて衛生基準と作業手順を策定し、厳格なゾーン別生産を実施して菌群の交差感染を防いでいます。活魚の処理では、独自の冷蔵技術を開発し、魚を4℃以下の氷水中で休眠させ、殺処理後も冷蔵・冷凍の全過程で一日半は黒ずみや劣化を防ぎつつ、損失も低減しています。次なる技術の進展として、鮮魚伝説は無人車配送の応用に重点を置いています。小規模店舗の在庫管理や配送コストの問題に対応するため、無人車企業と協力し、小売シーンに適した無人車を開発しています。大規模店舗をセンター倉庫や加工センターとし、無人車による多回配送を実現し、小規模店舗の「ゼロ在庫」運営を目指しています。現在、無人車の月間使用料は大幅に低減され、商品も新鮮さを保っています。また、「ラストワンマイル」の配送問題を解決するために、無人車の設計を最適化し、管理会社と積極的に連携しています。現在、テスト段階では1日に5〜6回の配送が可能で、15時間稼働できる無人車もあります。今後は大規模店舗での試験運用を行い、人手を半減させることを目指しています。自社ブランドの構築に関して、王衛は独自の見解を持っています。多くの競合は、自社ブランドを大手工場に委託して貼り付けるか、価格を大幅に下げて差別化を図るだけで、差別化や高品質化に失敗しています。本当の自社ブランドは、特色や高品質、独自のシーン適応性を持つべきだと考えています。鮮魚伝説の自社ブランド戦略は、三つの方向に分かれています。低価格シリーズ（例：点99シリーズ）は、大手工場の品質を模倣しつつ価格を抑え、利益を確保します。特色シリーズは、地理的な標識や非遺産商品を掘り起こし、地域の中小企業と協力して「他では買えない」商品を作ります。シーン化シリーズは、若者の消費習慣に合わせて、一人分や小包装の商品（例：「一人独酔」「バルコニーBBQ」「インスタントラーメン真実」など）を展開します。自社ブランドの開発において、鮮魚伝説は「共創」理念を堅持し、フレキシブルな工場と協力して、市場の変化に迅速に対応し、商品を素早く更新しています。小売業の未来について、王衛は、「空間の競争」と「時間の競争」の二つの変化が進むと予測しています。コミュニティスーパーマーケットは、「小区の入口の市場」から「下の大冷蔵庫」へと変わり、店舗は小型化し、消費者により近づき、無人車配送と組み合わせて「在庫ゼロ、迅速な回転」を実現します。24時間営業や深夜食堂も新たな成長点となり、鮮魚伝説の小型店はAI技術を活用して無人運営を目指しています。さらに、王衛は、消費の低迷背景の中で、消費者のニーズが変化し、コストパフォーマンスや自己満足的な消費を重視するようになったと指摘しています。小売企業はこれらの変化を正確に捉え、消費者のニーズに的確に応える必要があります。彼は、小売業は一つのエコシステムであり、それぞれの役割があると考えています。企業は最大規模を追求せず、自分たちのポジションを見つけて、主張を堅持し、一つのことを深く徹底して行えば十分だと述べています。王衛は、「一生の夢は、中国で一番の野菜売りになり、野菜を売ることを一生続けることだ」と語っています。
生鮮伝説の王衛氏に独占インタビュー：9年間で10億元の赤字投資、品質と効率でコミュニティ生鮮の新たな基準を再構築
現在の小売業界の激動の中、鮮魚伝説の創業者王衛は、独自の経営理念と長期的な精神を持ち、コミュニティ鮮魚市場の道を切り開いてきました。多くの企業が規模拡大や短期的な流量追求に熱中する中、王衛は鮮魚伝説を率いて、連続9年間の赤字を出しながらも100億元を投資し、200店舗を10回磨き上げ、最終的に10年目に黒字化を達成しました。店舗あたりの平均日売上高は1.8万元から2.4万元に増加し、粗利率は14%から28%に跳ね上がり、価格も約10%引き下げられました。
王衛は、鮮魚伝説が激しい市場競争の中で安定して立ち位置を築けるのは、消費の本質を堅守し、盲目的な追随や内輪もめに陥らないことにあると考えています。この理念は、鮮魚伝説のさまざまな経営の細部に反映されています。試食に関しては、毎日1万元以上を投入し、消費者に高級食材や特色商品を試食させる体験を提供しています。年間試食費用は400万元に達し、1人あたりの試食コストは1.5元です。試食は単なる販促手段ではなく、「人生の多くの初体験」を提供し、良い思い出を残すことを目的としています。そのため、鮮魚伝説は試食実施チームを設立し、本部がすべての費用を負担して、試食の品質を確保しています。
食品安全についても、鮮魚伝説は妥協しません。毎日約1万元を投入して商品全体の検査を行い、2025年には420万元以上を投入予定です。原材料の供給源から食品安全を徹底管理し、食材基地と深く連携し、厳格な薬剤使用リストを策定し、栽培・養殖の各段階を規範化しています。90%以上の野菜は基地直送を実現し、「最低保証買い取り＋技術指導」モデルを採用して、農家の収益を保障しつつ、適正な薬剤使用を促進し、農薬残留基準を満たしています。
鮮魚伝説はまた、独自の鮮魚商品「割引化」ソフトウェアシステムを開発し、流通の各段階を正確に管理し、期限切れ商品が市場に流入しないよう根本から防止しています。
技術革新は、鮮魚伝説の効率向上の鍵です。王衛は、小売業の競争は最終的に効率勝負であり、技術革新が業界の痛点を解決すると述べています。鮮魚伝説は、科学技術に約10億元を投資し、そのうち自主開発ソフトウェアに1億元、サプライチェーンと配送センターに2億元を投入しています。在庫管理では、強力な情報システムを駆使し、在庫をリアルタイムで管理し、「最大公約数＋賞味期限の正確な管理」の方法で、短い賞味期限と需要の変動が激しい生鮮品の課題を解決しています。
例えば豆腐一つを例にとると、日平均販売数は2個ですが、需要の変動は非常に大きいです。鮮魚伝説は正確な在庫管理を実現しています。生鮮加工の段階では、高水準の加工センターを建設し、米国の専門家を招いて衛生基準と作業手順を策定し、厳格なゾーン別生産を実施して菌群の交差感染を防いでいます。活魚の処理では、独自の冷蔵技術を開発し、魚を4℃以下の氷水中で休眠させ、殺処理後も冷蔵・冷凍の全過程で一日半は黒ずみや劣化を防ぎつつ、損失も低減しています。
次なる技術の進展として、鮮魚伝説は無人車配送の応用に重点を置いています。小規模店舗の在庫管理や配送コストの問題に対応するため、無人車企業と協力し、小売シーンに適した無人車を開発しています。大規模店舗をセンター倉庫や加工センターとし、無人車による多回配送を実現し、小規模店舗の「ゼロ在庫」運営を目指しています。現在、無人車の月間使用料は大幅に低減され、商品も新鮮さを保っています。
また、「ラストワンマイル」の配送問題を解決するために、無人車の設計を最適化し、管理会社と積極的に連携しています。現在、テスト段階では1日に5〜6回の配送が可能で、15時間稼働できる無人車もあります。今後は大規模店舗での試験運用を行い、人手を半減させることを目指しています。
自社ブランドの構築に関して、王衛は独自の見解を持っています。多くの競合は、自社ブランドを大手工場に委託して貼り付けるか、価格を大幅に下げて差別化を図るだけで、差別化や高品質化に失敗しています。本当の自社ブランドは、特色や高品質、独自のシーン適応性を持つべきだと考えています。鮮魚伝説の自社ブランド戦略は、三つの方向に分かれています。低価格シリーズ（例：点99シリーズ）は、大手工場の品質を模倣しつつ価格を抑え、利益を確保します。特色シリーズは、地理的な標識や非遺産商品を掘り起こし、地域の中小企業と協力して「他では買えない」商品を作ります。シーン化シリーズは、若者の消費習慣に合わせて、一人分や小包装の商品（例：「一人独酔」「バルコニーBBQ」「インスタントラーメン真実」など）を展開します。
自社ブランドの開発において、鮮魚伝説は「共創」理念を堅持し、フレキシブルな工場と協力して、市場の変化に迅速に対応し、商品を素早く更新しています。
小売業の未来について、王衛は、「空間の競争」と「時間の競争」の二つの変化が進むと予測しています。コミュニティスーパーマーケットは、「小区の入口の市場」から「下の大冷蔵庫」へと変わり、店舗は小型化し、消費者により近づき、無人車配送と組み合わせて「在庫ゼロ、迅速な回転」を実現します。24時間営業や深夜食堂も新たな成長点となり、鮮魚伝説の小型店はAI技術を活用して無人運営を目指しています。さらに、王衛は、消費の低迷背景の中で、消費者のニーズが変化し、コストパフォーマンスや自己満足的な消費を重視するようになったと指摘しています。小売企業はこれらの変化を正確に捉え、消費者のニーズに的確に応える必要があります。
彼は、小売業は一つのエコシステムであり、それぞれの役割があると考えています。企業は最大規模を追求せず、自分たちのポジションを見つけて、主張を堅持し、一つのことを深く徹底して行えば十分だと述べています。王衛は、「一生の夢は、中国で一番の野菜売りになり、野菜を売ることを一生続けることだ」と語っています。