AI・星聚会は、どのようにして集まりの核に焦点を当てて盲目的な多様化を避けているのか？国内のオフラインエンターテインメント業界の進化の波の中で、カラオケ（KTV）業態は、全国的な人気から「夕陽産業」のレッテルに苦しんできました。オンラインエンターテインメントの拡大や消費構造のアップグレードに伴い、従来の量販型KTVは高コスト、低坪効率、シーンの単一化など多くの課題に直面し、業界の再編は加速し、外部からは成長エネルギーを失いつつあると見なされています。しかし一方で、ユーザーのニーズや空間の価値を再理解し、新たな可能性を切り開こうとする企業もあります。量販型KTVブランドの星聚会は、そのような背景の中で徐々に成長してきました。近年、星聚会は継続的な革新を通じて逆風を打ち破り、世界140以上の都市に1000店舗超の規模展開を実現し、黒字閉店を維持しながら堅実な運営を続け、業界のモデルケースとなっています。最近、星聚会の創業者翁培民は、澎湃新聞のインタビューで、企業戦略の焦点やモデル革新の根底にある論理を深く解説し、「音楽＋社交」を核にして、KTV業界のビジネス価値の境界を再構築する方法を語りました。**戦略的焦点：『歓聚』の核心価値に錨を下ろす****澎湃新聞：星聚会は長年、「量販KTV」モデルの磨き上げに注力し、短期的な誘因である食事や商業Kへの転換を避けてきました。戦略的に見ると、この「極致の集中」は多くの機会を意図的に放棄することを意味します。企業は何をすべきで、何をすべきでないと判断しているのですか？****翁培民：**私たちが企業戦略を考える際、常に二つの使命を軸にしています。一つは、より多くの普通の人々が日常の中で喜びを得られるようにすること。もう一つは、人と人との感情のつながりをより温かくすることです。多くの人は最初、星聚会を「歌う場所」と理解しますが、私たちが消費者行動を継続的に観察した結果、大多数の人は歌自体に強いこだわりがあるわけではなく、むしろリラックスできる環境の中で友人や同僚、家族と集まることを望んでいることに気づきました。言い換えれば、**音楽はあくまで媒介であり、真のニーズは社交にあるのです。**この認識に達した後、私たちはKTVの根底にある論理を再理解し始めました。それは、音楽だけではなく、人と人との交流と歓びが核心だということです。この理解を基に、多くの従来のKTVが若者に魅力を失っている理由は、音楽自体が嫌われているからではなく、シーン自体が単一化しているからだと気づきました。例えば、一人が歌っている間に、他の人はスマホをいじっているだけです。したがって、私たちの方向性は非常に明確です——集まりを再び面白くすること。この目標に向けて、私たちはKTVの空間利用を多様化し、従来のカラオケルームを多元的な社交空間にアップグレードしています。現在、星聚会のルームは多シーンの再利用が可能で、歌唱、シナリオゲーム、ボードゲーム、ダンス、映画観賞、アフタヌーンティー、カードゲーム、さらには小規模なビジネス会議など、多様なニーズに対応しています。これにより、若者、ビジネスマン、家庭、中高年層など、多様な客層を取り込み、顧客層の多角化と拡大を実現しています。**私たちにとって、企業は常に二つのことだけをやっています：一つは音楽を、もう一つは社交を。**この二つの核を軸にした革新には常に挑戦し続けますが、それから逸脱する場合は自制します。**試行錯誤と反復：堅実なビジネスモデルの構築****澎湃新聞：企業の革新過程では、どうしても試行錯誤が伴います。星聚会の発展の中で、特に印象に残った「曲がり角」はありますか？****翁培民：**新しいモデルを模索する過程では、誰もが一定の試行錯誤を経験します。重要なのは、間違いを犯すこと自体ではなく、その振り返りを通じて本質的な問題を見つけ出せるかどうかです。例えば、私たちはかつて店舗のホールにライブハウス（Livehouse）モデルを導入しようと試みました。目的は、空きスペースを活用し、集客を図ることでしたが、半年後に運営を見直した結果、このモデルは成立しないことが判明しました。核心的な問題は、ライブハウスの本質が見知らぬ人同士の交流の雰囲気にあり、十分な空間規模と人の密度が必要なことです。私たちのホールはその条件を満たしておらず、最終的には収益がバンドのコストをまかなえず、断念しました。しかし、実際に半年間運営した結果、気づいたのは、このモデルは成立しにくいということでした。振り返ってみると、背後にある業態の論理を見落としていたのです。バーやライブハウスの核心は、見知らぬ人同士の交流の雰囲気にあり、これも十分な空間と人の密度が必要です。私たちのホールはその条件を満たしていなかったため、収益は楽団のコストすら賄えず、すぐに断念しました。もう一つは、茶飲料（ティードリンク）事業への進出です。当時、ティードリンク業界は急成長しており、私たちは店舗のホールに独立ブランドを立ち上げ、トップブランドから管理人材を招き、専属チームを編成しました。初期の一日の販売量は2000〜3000元に達しましたが、すぐに減少に転じました。振り返ると、私たちは星聚会はティードリンク業界の専門プレイヤーではなく、チームのコアエネルギーはKTV事業に集中していること、そしてティードリンクとKTVの運営体系は大きく異なることを見落としていたのです。結果、管理の複雑さとコストが増大しすぎるため、早期に事業を閉じる決断をしました。これらの経験から、私たちは次の原則を形成しました：**すべての革新は、追加コストや管理の複雑さを増やさないことを前提とする。**その後に導入したシナリオゲーム（シナリオ殺人ゲーム）、ボードゲーム、カードゲーム、ダンスなどの新しい遊びも、すべてルーム内で完結し、既存のシステムを活用できるもので、運営負担を増やさず、ビジネスモデルの安定性を保つことができました。**澎湃新聞：チェーン展開において、閉店率は企業の健全性を測る重要な指標です。星聚会は経営の赤字で閉店しなかった理由は何ですか？****翁培民：**それは私たちの誇りの一つです。**星聚会は長年、経営の赤字で店舗を閉じたことがほとんどありません。**多くのチェーン業界では、店舗閉鎖はごく一般的な現象です。飲食、コーヒー、タピオカ、映画館なども周期的に閉店の波を経験しています。しかし、私たちの店舗は全体として安定しています。その理由は二つあります。一つは、モデルの革新による収益増加です。KTVが単なる歌唱空間から多元的な社交空間に進化したことで、消費シーンが豊かになり、ルームの利用率も大きく向上しました。もう一つは、デジタルシステムとAI技術による効率化です。かつて700平方メートル程度の店舗には15人のスタッフが必要でしたが、今ではシステム化された管理により、8人程度で日常運営が可能です。収益は向上し、コストは削減され、利益率も向上しています。**AIによる効率化：技術でシーンを拡張し、ビジネスの境界を広げる****澎湃新聞：多くの企業がAI技術の導入を進めています。星聚会のAIへの取り組みは、既存事業のサービス向上なのか、新たなビジネス展開のためなのか？****翁培民：**私たちにとって、AIは常に主業を支えるツールです。企業が価格競争に陥りやすいのは、商品が差別化されていないからです。差異がなければ、競争は価格競争に退化します。したがって、企業の持続可能な競争力は、実は二つの言葉に集約されます——イノベーション。私たちはAIシステムを開発していますが、これは技術企業になるためではなく、技術を活用してエンタメ体験に新たな可能性を創出するためです。例えば、私たちはAIによる歌唱評価システムを開発しました。これは、音程、呼吸、技巧、旋律、音色の五つの側面から分析し、評価の精度は専門の音楽院の判定に近いものです。このシステムを導入したことで、多くの新しいインタラクションの遊びが生まれました。AI評価システムを基に、全国のカラオケランキングを作成しています。星聚会で歌った後、システムが自動的に点数を付け、全国順位に参加できます。ランキングは毎日更新され、日間、週間、月間、四半期のランキングがあります。参加促進のために、報酬制度も設計しています。2026年には、年間で4台の車をプレゼントし、週のチャンピオンや月のチャンピオンには、カラオケ一体型のスマート機器やスマホ、金貨などの賞品を提供します。これにより、一般の消費者も「全民音楽競技」の楽しさを体験でき、参加意欲を高めます。この仕組みの面白さは、普通の消費者も「全民音楽競技」のような体験に参加できることで、エンタメへの参加感を高める点にあります。さらに、「全国遠隔PK」モードも導入しています。消費者は任意の店舗で歌のチャレンジを開始でき、他の店舗のルームも応戦可能です。リアルタイムで歌唱し、システムが点数を付け、負けた側に小さなギフトを贈る仕組みです。このモードは、知人同士の交流と見知らぬ人とのインタラクションを融合させ、歓送迎の雰囲気を盛り上げ、「社交」属性をさらに強化しています。**澎湃新聞：事業拡大に伴い、リテールやコンテンツの展開も進めています。専門プラットフォームと比べて、星聚会の優位性は何ですか？****翁培民：私たちの強みは、実は二つの言葉に集約されます——シーンです。**星聚会は典型的なオフラインの複合型社交シーンであり、歌、ダンス、シナリオ殺人ゲームなど多彩なエンタメを融合させ、誕生日会、同窓会、企業のチームビルディング、家族の集まりなど、あらゆるシーンの社交ニーズをカバーしています。これらのシーンには二つの核心的特徴があります：消費者の感情が高揚している状態であり、その環境下では感情価値の共感が生まれやすく、結果的に消費行動につながることです。また、KTVの平均滞留時間は3時間超であり、これがリテールやIP商品展開の自然な空間を提供しています。現在、私たちは自社IP「星仔」を軸に、スナック、文化創作、トレンド玩具などの特色商品を開発し、「体験誘導＋リテール収益」のビジネスエコシステムを構築しています。これにより、客単価とユーザーの粘着性を高め、「歓聚シーン」のビジネス価値を最大化しています。**澎湃新聞：事業の拡大に伴い、最も警戒している戦略リスクは何ですか？****翁培民：最大のリスクは、盲目的な多様化です。**企業の掘削は井戸掘りのようなもので、多くの企業はあちこちに溝を掘り、表面上は多彩に見えますが、コア競争力を形成しにくい。星聚会は常に「一メートルの幅のことだけをやり、1万メートル深く掘る」ことを堅持し、すべての革新は「歓聚」を核に展開しています。現在、KTV業界は伝統的な重資産モデルから「軽資産、高効率、スマート化」へと変革しています。星聚会の実践は、従来の業態にも成長の余地があることを証明しています。コア価値を見極め、革新に継続的に集中すれば、業界の再編の中でも抜きん出ることができるのです。今後も、「音楽＋社交」の核を堅持しつつ、グローバル展開を推進します。東京渋谷店の開業後3か月で黒字化した実績を踏まえ、中国香港、メルボルン、東南アジアなどの市場へ順次拡大し、中国の歓聚文化を世界に広めていきます。
星聚会創始者翁培民へのインタビュー：「欢聚」の核に焦点を当て、カラオケ業界の新たなビジネスロジックを再構築
AI・星聚会は、どのようにして集まりの核に焦点を当てて盲目的な多様化を避けているのか？
国内のオフラインエンターテインメント業界の進化の波の中で、カラオケ（KTV）業態は、全国的な人気から「夕陽産業」のレッテルに苦しんできました。オンラインエンターテインメントの拡大や消費構造のアップグレードに伴い、従来の量販型KTVは高コスト、低坪効率、シーンの単一化など多くの課題に直面し、業界の再編は加速し、外部からは成長エネルギーを失いつつあると見なされています。
しかし一方で、ユーザーのニーズや空間の価値を再理解し、新たな可能性を切り開こうとする企業もあります。量販型KTVブランドの星聚会は、そのような背景の中で徐々に成長してきました。近年、星聚会は継続的な革新を通じて逆風を打ち破り、世界140以上の都市に1000店舗超の規模展開を実現し、黒字閉店を維持しながら堅実な運営を続け、業界のモデルケースとなっています。
最近、星聚会の創業者翁培民は、澎湃新聞のインタビューで、企業戦略の焦点やモデル革新の根底にある論理を深く解説し、「音楽＋社交」を核にして、KTV業界のビジネス価値の境界を再構築する方法を語りました。
戦略的焦点：『歓聚』の核心価値に錨を下ろす
澎湃新聞：星聚会は長年、「量販KTV」モデルの磨き上げに注力し、短期的な誘因である食事や商業Kへの転換を避けてきました。戦略的に見ると、この「極致の集中」は多くの機会を意図的に放棄することを意味します。企業は何をすべきで、何をすべきでないと判断しているのですか？
**翁培民：**私たちが企業戦略を考える際、常に二つの使命を軸にしています。一つは、より多くの普通の人々が日常の中で喜びを得られるようにすること。もう一つは、人と人との感情のつながりをより温かくすることです。
多くの人は最初、星聚会を「歌う場所」と理解しますが、私たちが消費者行動を継続的に観察した結果、大多数の人は歌自体に強いこだわりがあるわけではなく、むしろリラックスできる環境の中で友人や同僚、家族と集まることを望んでいることに気づきました。言い換えれば、音楽はあくまで媒介であり、真のニーズは社交にあるのです。
この認識に達した後、私たちはKTVの根底にある論理を再理解し始めました。それは、音楽だけではなく、人と人との交流と歓びが核心だということです。
この理解を基に、多くの従来のKTVが若者に魅力を失っている理由は、音楽自体が嫌われているからではなく、シーン自体が単一化しているからだと気づきました。例えば、一人が歌っている間に、他の人はスマホをいじっているだけです。したがって、私たちの方向性は非常に明確です——集まりを再び面白くすること。
この目標に向けて、私たちはKTVの空間利用を多様化し、従来のカラオケルームを多元的な社交空間にアップグレードしています。現在、星聚会のルームは多シーンの再利用が可能で、歌唱、シナリオゲーム、ボードゲーム、ダンス、映画観賞、アフタヌーンティー、カードゲーム、さらには小規模なビジネス会議など、多様なニーズに対応しています。これにより、若者、ビジネスマン、家庭、中高年層など、多様な客層を取り込み、顧客層の多角化と拡大を実現しています。
**私たちにとって、企業は常に二つのことだけをやっています：一つは音楽を、もう一つは社交を。**この二つの核を軸にした革新には常に挑戦し続けますが、それから逸脱する場合は自制します。
試行錯誤と反復：堅実なビジネスモデルの構築
澎湃新聞：企業の革新過程では、どうしても試行錯誤が伴います。星聚会の発展の中で、特に印象に残った「曲がり角」はありますか？
**翁培民：**新しいモデルを模索する過程では、誰もが一定の試行錯誤を経験します。重要なのは、間違いを犯すこと自体ではなく、その振り返りを通じて本質的な問題を見つけ出せるかどうかです。
例えば、私たちはかつて店舗のホールにライブハウス（Livehouse）モデルを導入しようと試みました。目的は、空きスペースを活用し、集客を図ることでしたが、半年後に運営を見直した結果、このモデルは成立しないことが判明しました。核心的な問題は、ライブハウスの本質が見知らぬ人同士の交流の雰囲気にあり、十分な空間規模と人の密度が必要なことです。私たちのホールはその条件を満たしておらず、最終的には収益がバンドのコストをまかなえず、断念しました。
しかし、実際に半年間運営した結果、気づいたのは、このモデルは成立しにくいということでした。振り返ってみると、背後にある業態の論理を見落としていたのです。バーやライブハウスの核心は、見知らぬ人同士の交流の雰囲気にあり、これも十分な空間と人の密度が必要です。私たちのホールはその条件を満たしていなかったため、収益は楽団のコストすら賄えず、すぐに断念しました。
もう一つは、茶飲料（ティードリンク）事業への進出です。当時、ティードリンク業界は急成長しており、私たちは店舗のホールに独立ブランドを立ち上げ、トップブランドから管理人材を招き、専属チームを編成しました。初期の一日の販売量は2000〜3000元に達しましたが、すぐに減少に転じました。振り返ると、私たちは星聚会はティードリンク業界の専門プレイヤーではなく、チームのコアエネルギーはKTV事業に集中していること、そしてティードリンクとKTVの運営体系は大きく異なることを見落としていたのです。結果、管理の複雑さとコストが増大しすぎるため、早期に事業を閉じる決断をしました。
これらの経験から、私たちは次の原則を形成しました：**すべての革新は、追加コストや管理の複雑さを増やさないことを前提とする。**その後に導入したシナリオゲーム（シナリオ殺人ゲーム）、ボードゲーム、カードゲーム、ダンスなどの新しい遊びも、すべてルーム内で完結し、既存のシステムを活用できるもので、運営負担を増やさず、ビジネスモデルの安定性を保つことができました。
澎湃新聞：チェーン展開において、閉店率は企業の健全性を測る重要な指標です。星聚会は経営の赤字で閉店しなかった理由は何ですか？
**翁培民：**それは私たちの誇りの一つです。星聚会は長年、経営の赤字で店舗を閉じたことがほとんどありません。
多くのチェーン業界では、店舗閉鎖はごく一般的な現象です。飲食、コーヒー、タピオカ、映画館なども周期的に閉店の波を経験しています。しかし、私たちの店舗は全体として安定しています。その理由は二つあります。
一つは、モデルの革新による収益増加です。KTVが単なる歌唱空間から多元的な社交空間に進化したことで、消費シーンが豊かになり、ルームの利用率も大きく向上しました。
もう一つは、デジタルシステムとAI技術による効率化です。かつて700平方メートル程度の店舗には15人のスタッフが必要でしたが、今ではシステム化された管理により、8人程度で日常運営が可能です。収益は向上し、コストは削減され、利益率も向上しています。
AIによる効率化：技術でシーンを拡張し、ビジネスの境界を広げる
澎湃新聞：多くの企業がAI技術の導入を進めています。星聚会のAIへの取り組みは、既存事業のサービス向上なのか、新たなビジネス展開のためなのか？
**翁培民：**私たちにとって、AIは常に主業を支えるツールです。
企業が価格競争に陥りやすいのは、商品が差別化されていないからです。差異がなければ、競争は価格競争に退化します。したがって、企業の持続可能な競争力は、実は二つの言葉に集約されます——イノベーション。
私たちはAIシステムを開発していますが、これは技術企業になるためではなく、技術を活用してエンタメ体験に新たな可能性を創出するためです。例えば、私たちはAIによる歌唱評価システムを開発しました。これは、音程、呼吸、技巧、旋律、音色の五つの側面から分析し、評価の精度は専門の音楽院の判定に近いものです。
このシステムを導入したことで、多くの新しいインタラクションの遊びが生まれました。
AI評価システムを基に、全国のカラオケランキングを作成しています。星聚会で歌った後、システムが自動的に点数を付け、全国順位に参加できます。ランキングは毎日更新され、日間、週間、月間、四半期のランキングがあります。
参加促進のために、報酬制度も設計しています。2026年には、年間で4台の車をプレゼントし、週のチャンピオンや月のチャンピオンには、カラオケ一体型のスマート機器やスマホ、金貨などの賞品を提供します。これにより、一般の消費者も「全民音楽競技」の楽しさを体験でき、参加意欲を高めます。この仕組みの面白さは、普通の消費者も「全民音楽競技」のような体験に参加できることで、エンタメへの参加感を高める点にあります。
さらに、「全国遠隔PK」モードも導入しています。消費者は任意の店舗で歌のチャレンジを開始でき、他の店舗のルームも応戦可能です。リアルタイムで歌唱し、システムが点数を付け、負けた側に小さなギフトを贈る仕組みです。このモードは、知人同士の交流と見知らぬ人とのインタラクションを融合させ、歓送迎の雰囲気を盛り上げ、「社交」属性をさらに強化しています。
澎湃新聞：事業拡大に伴い、リテールやコンテンツの展開も進めています。専門プラットフォームと比べて、星聚会の優位性は何ですか？
**翁培民：私たちの強みは、実は二つの言葉に集約されます——シーンです。**星聚会は典型的なオフラインの複合型社交シーンであり、歌、ダンス、シナリオ殺人ゲームなど多彩なエンタメを融合させ、誕生日会、同窓会、企業のチームビルディング、家族の集まりなど、あらゆるシーンの社交ニーズをカバーしています。これらのシーンには二つの核心的特徴があります：消費者の感情が高揚している状態であり、その環境下では感情価値の共感が生まれやすく、結果的に消費行動につながることです。
また、KTVの平均滞留時間は3時間超であり、これがリテールやIP商品展開の自然な空間を提供しています。現在、私たちは自社IP「星仔」を軸に、スナック、文化創作、トレンド玩具などの特色商品を開発し、「体験誘導＋リテール収益」のビジネスエコシステムを構築しています。これにより、客単価とユーザーの粘着性を高め、「歓聚シーン」のビジネス価値を最大化しています。
澎湃新聞：事業の拡大に伴い、最も警戒している戦略リスクは何ですか？
**翁培民：最大のリスクは、盲目的な多様化です。**企業の掘削は井戸掘りのようなもので、多くの企業はあちこちに溝を掘り、表面上は多彩に見えますが、コア競争力を形成しにくい。星聚会は常に「一メートルの幅のことだけをやり、1万メートル深く掘る」ことを堅持し、すべての革新は「歓聚」を核に展開しています。
現在、KTV業界は伝統的な重資産モデルから「軽資産、高効率、スマート化」へと変革しています。星聚会の実践は、従来の業態にも成長の余地があることを証明しています。コア価値を見極め、革新に継続的に集中すれば、業界の再編の中でも抜きん出ることができるのです。今後も、「音楽＋社交」の核を堅持しつつ、グローバル展開を推進します。東京渋谷店の開業後3か月で黒字化した実績を踏まえ、中国香港、メルボルン、東南アジアなどの市場へ順次拡大し、中国の歓聚文化を世界に広めていきます。